從參與《華為基本法》的起草到《聯(lián)想文化研究》至今已有十個(gè)年頭了，其間我親自主持或參與的企業(yè)文化項(xiàng)目有數(shù)十項(xiàng),，不經(jīng)意中,，企業(yè)文化咨詢已成為一個(gè)嶄新的、迅速增長(zhǎng)的咨詢領(lǐng)域,，為什么中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)中會(huì)面臨這么多的文化問(wèn)題,？為什么會(huì)有如此強(qiáng)烈的文化管理需求？

企業(yè)要跨過(guò)“文化”門檻

類似的文化問(wèn)題大概與中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)背景與發(fā)展階段有關(guān),。歷經(jīng)二三十年的市場(chǎng)化過(guò)程,，許多企業(yè)已從簡(jiǎn)單地求生存轉(zhuǎn)向?qū)で罂沙掷m(xù)性發(fā)展。一方面企業(yè)文化有了一定的歷史積淀,，需要系統(tǒng)地總結(jié),、提煉、升華,；另一方面企業(yè)的規(guī)模和量級(jí)達(dá)到了新的水平,，原有的文化要素已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙，需要揚(yáng)棄,，需要文化的變革與創(chuàng)新,。

2006年聯(lián)想控股集團(tuán)委托我們進(jìn)行一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)文化研究項(xiàng)目，啟動(dòng)之初,，柳傳志就提出了三個(gè)問(wèn)題：聯(lián)想文化是什么,？聯(lián)想文化是如何起作用的，作用機(jī)理是什么,？聯(lián)想文化能否復(fù)制,，如何復(fù)制？這三個(gè)命題從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明,，中國(guó)第一代成功的企業(yè)家在行將退出日常經(jīng)營(yíng)管理之際,，不僅要把職位的接力捧傳給下一代，也開(kāi)始思考企業(yè)文化的傳承問(wèn)題,。

唯有文化生生不息,。一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家,，當(dāng)他退出日常經(jīng)營(yíng)管理的時(shí)候，唯一能留下來(lái)的是他的精神財(cái)富和核心價(jià)值觀,。最近看到張瑞敏的一個(gè)觀點(diǎn),，他認(rèn)為文化是海爾持續(xù)成長(zhǎng)的最大障礙，海爾最深層次的變革與創(chuàng)新也是在文化上,。我認(rèn)為,，張瑞敏能從這種角度重新認(rèn)識(shí)海爾的文化問(wèn)題，意味著海爾及張瑞敏本人正在經(jīng)歷一場(chǎng)自我變革與超越,。華為的任正非對(duì)文化的思考與認(rèn)識(shí)總是領(lǐng)先一步,，從十年前的《華為基本法》到2005年對(duì)《華為基本法》的重構(gòu)，從狼文化到千手觀音文化的嬗變,，從以競(jìng)爭(zhēng)為基準(zhǔn)的戰(zhàn)略生存觀到以客戶為中心的戰(zhàn)略生存觀,，體現(xiàn)了任正非的自我批判精神與華為文化的變革。TCL李東生在2006年發(fā)起了TCL“鷹之重生”的文化運(yùn)動(dòng),，雖然來(lái)得有點(diǎn)晚并顯得有些被動(dòng)和悲壯,，但也不失為絕地求生的壯舉。凡此種種,，將2006年,、2007年定義為“中國(guó)企業(yè)文化的再造年”一點(diǎn)都不為過(guò)。

無(wú)論是主動(dòng)或被動(dòng),，文化的繼承與創(chuàng)新,、重塑與再造都是中國(guó)企業(yè)家與企業(yè)必須跨越的門檻。企業(yè)的組織與流程變革從深層次來(lái)看是人與文化的變革,，許多經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題本質(zhì)上都是文化問(wèn)題,。那么中國(guó)企業(yè)究竟面臨何種文化問(wèn)題，如何來(lái)看待這些問(wèn)題呢,？

問(wèn)題：機(jī)會(huì)主義條件下成長(zhǎng)起來(lái)的許多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有完成對(duì)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考,，許多企業(yè)陷于機(jī)會(huì)導(dǎo)向的成長(zhǎng)誤區(qū)，步入了單純依靠老板個(gè)人主觀意志決策的陷阱,。而企業(yè)文化管理的首要使命就是推動(dòng)企業(yè)家對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的基本命題作出正確假設(shè),，完成系統(tǒng)思考，幫助企業(yè)從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向,。

“原始精神”不能替代戰(zhàn)略

許多中國(guó)企業(yè)的成功不是戰(zhàn)略的成功,而是機(jī)會(huì)的成功,。即憑借企業(yè)家的膽識(shí)與魄力，以及對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的高度敏銳性,，運(yùn)用非常規(guī)的運(yùn)作手法,，一夜之間將企業(yè)做大。

1996年我剛在華為做顧問(wèn)時(shí)，曾與吳春波教授一同詢問(wèn)華為創(chuàng)始人任正非,，當(dāng)年任總為什么要選擇進(jìn)入通信行業(yè),，他是如何作出這項(xiàng)戰(zhàn)略決策的。這個(gè)問(wèn)題今天看來(lái)很幼稚,，任總笑答,，“因?yàn)槲覠o(wú)知,。如果當(dāng)時(shí)我知道通信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這么強(qiáng)大,，技術(shù)與人才要求這樣高，打死我也不敢進(jìn)這個(gè)行業(yè),。但有一點(diǎn)我是清楚的,，中國(guó)的通信需求潛力無(wú)限，具有巨大的市場(chǎng)發(fā)展空間,只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)”,。無(wú)知才無(wú)畏,，在這一點(diǎn)上華為搶占了市場(chǎng)先機(jī)。

2005年,，我?guī)�清華大學(xué)EMBA的學(xué)生到娃哈哈與宗慶后交流,，有的企業(yè)家學(xué)生也問(wèn)到宗慶后同樣的問(wèn)題，宗慶后也是調(diào)侃式地回答,，“我沒(méi)戰(zhàn)略,，我不知道10年后娃哈哈怎么走,我只知道明年怎么活，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)太不確定,，機(jī)會(huì)太多,，沒(méi)法預(yù)先設(shè)計(jì)和選擇企業(yè)做什么及如何做”。

雖然兩位大腕的回答有點(diǎn)讓人感覺(jué)詫異,，但也道出了中國(guó)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時(shí)期決策的實(shí)情,。當(dāng)然，華為和娃哈哈能走到今天,，能各自成為行業(yè)領(lǐng)先者,，除了企業(yè)家抓機(jī)會(huì)的能力外，恰恰是他們能夠從創(chuàng)業(yè)初期的“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”,�,！度A為基本法》就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展完成系統(tǒng)思考的標(biāo)志。

中國(guó)企業(yè)許多活不長(zhǎng),做不大,根源在于靠企業(yè)家“原始精神”抓住機(jī)遇取得一時(shí)成功,，但不能完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思維力與執(zhí)行力,。企業(yè)家的原始精神，依據(jù)熊彼特的觀點(diǎn),，一是創(chuàng)新,，二是敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要持續(xù)成功，按德魯克的觀點(diǎn),，企業(yè)家還要有系統(tǒng)思考能力,，要對(duì)未來(lái)的事業(yè)領(lǐng)域作出正確的假設(shè)。

2005年我應(yīng)邀到山西一家民營(yíng)企業(yè)考察,，這家企業(yè)是做焦煤的,，董事長(zhǎng)已年屆七十，見(jiàn)面后老板向我提出一個(gè)困惑,，即產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題,。過(guò)去靠抓機(jī)會(huì)，占有了煤炭資源的優(yōu)勢(shì),，企業(yè)獲得了超常發(fā)展,，一下做到了幾十個(gè)億，成為焦煤領(lǐng)域的老大,。但企業(yè)要進(jìn)一步做大,，新的增長(zhǎng)點(diǎn)在什么地方？前幾年有人跟他說(shuō)鋼鐵行業(yè)掙錢,，而焦煤與鋼鐵又有一定產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性,，他覺(jué)得有道理，一拍腦袋投了14.6億建鋼廠,，結(jié)果鋼廠還沒(méi)蓋好,，就趕上鋼鐵行業(yè)的嚴(yán)冬來(lái)臨，加上資金沒(méi)預(yù)算好,，難以投產(chǎn),，14個(gè)億扔在3000畝地里了。又有人跟他忽悠,，說(shuō)搞工業(yè)陶瓷掙錢,，而燒瓷用的煤氣正好也與煉焦過(guò)程中產(chǎn)生的煤氣相關(guān)，他也覺(jué)得不無(wú)道理,，一跺腳又投了近4個(gè)億,，結(jié)果是又趕上行業(yè)不景氣，蓋好的工廠又停擺在那兒,。

沒(méi)戰(zhàn)略偶爾能成功,，但難以持續(xù)成功，這就是中國(guó)許多企業(yè)家所面臨的戰(zhàn)略困惑,。企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模,，尤其是想當(dāng)行業(yè)領(lǐng)袖時(shí)，就必須從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向,，從做買賣轉(zhuǎn)向做事業(yè),，否則就會(huì)進(jìn)入機(jī)會(huì)主義陷阱。

文化源自企業(yè)家追求

我是誰(shuí)？我們是誰(shuí),？我為誰(shuí),？文化是什么? 我們必須重新思考企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的基本命題。山西企業(yè)家的案例,，反映的是中國(guó)企業(yè)面臨的普遍問(wèn)題,，即如何通過(guò)文化建設(shè)與管理實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)思維的轉(zhuǎn)型。文化是隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè),，而企業(yè)對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)則源于企業(yè)家及企業(yè)家群體深層的價(jià)值觀,，源于企業(yè)家的境界。

企業(yè)家是企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的天花板,，一個(gè)企業(yè)能做多大,，首先取決于企業(yè)家的抱負(fù)、追求與境界,，這就是所謂企業(yè)家封頂理論。如果企業(yè)家都不想把企業(yè)做大做強(qiáng),，這個(gè)企業(yè)就一定做不大,，除非真碰上了好運(yùn)氣，但是即使撞大運(yùn)也不可能持續(xù)下去,。

最近我到溫州和晉江一帶去講學(xué),，許多中小民營(yíng)企業(yè)家對(duì)我說(shuō)，“彭教授,，聽(tīng)完您的課當(dāng)時(shí)我非常振奮,，但是回到家里細(xì)細(xì)一想，我為什么要把企業(yè)做大,？我的身體越來(lái)越差,，人越來(lái)越?jīng)]有安全感，企業(yè)越來(lái)越難管理,，家庭生活越來(lái)越糟,。其實(shí)以我目前企業(yè)的規(guī)模和盈利水平，我不用費(fèi)心去研究戰(zhàn)略問(wèn)題,，只要傍住一個(gè)大企業(yè),，專門給他提供零部件，一年盈利幾百萬(wàn)就過(guò)得很舒服,，我沒(méi)有必要把企業(yè)做大……”

許多中國(guó)企業(yè)家面臨著類似的“要不要把企業(yè)做大”的困惑,。正因?yàn)槿绱耍�有的企業(yè)家不是把盈利投入再生產(chǎn),，加大對(duì)技術(shù),、人才的投入，而是用于做期貨、炒股票,、炒地產(chǎn),、炒藝術(shù)品。我不是反對(duì)企業(yè)家做投機(jī)生意,，但這與做實(shí)業(yè)是兩種不同的文化心態(tài),，做慣了炒股票、炒地產(chǎn),，再想回來(lái)做實(shí)業(yè)是很難的,。文化是一種習(xí)慣，是一種心態(tài),，你如果習(xí)慣了炒股票忽上忽下,、大起大落的感覺(jué)，再去做實(shí)業(yè)你會(huì)覺(jué)得不夠刺激,。所以我經(jīng)常跟企業(yè)家說(shuō),，我不反對(duì)你做投資，但一定要想清楚要追求什么,，人生的價(jià)值定位是什么,，是想多掙幾個(gè)錢，還是想做大產(chǎn)業(yè),；是只想成為一個(gè)富人,，還是想成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，為社會(huì)和企業(yè)發(fā)展承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任,。

你是否為企業(yè)而生

劉永好是做飼料起家的,，飼料行業(yè)曾經(jīng)也是一個(gè)暴利行業(yè)，但由于門檻低,，競(jìng)爭(zhēng)白熱化,，所以迅速步入微利。有幾年,，他將主要資金和精力轉(zhuǎn)而投入金融和地產(chǎn),，這兩個(gè)新領(lǐng)域的投資給他帶來(lái)了巨大的財(cái)富，他也曾一度成為中國(guó)首富,，但財(cái)富并沒(méi)有給他帶來(lái)相應(yīng)的成就感,，隨著后起之秀六和集團(tuán)的崛起，劉永好在農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖地位受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),，雖然在金融和地產(chǎn)的投資多有斬獲,，但其個(gè)人對(duì)產(chǎn)業(yè)的貢獻(xiàn)和影響力日漸式微，雖然劉永好是民生銀行的最大股東,，但最后連董事都沒(méi)選上,。作為一個(gè)有使命感和責(zé)任感的企業(yè)家是難以接受這種現(xiàn)實(shí)的——財(cái)富再多,，如果沒(méi)有產(chǎn)業(yè)地位和影響力，沒(méi)有話語(yǔ)權(quán),，充其量是個(gè)有錢人,，絕對(duì)不會(huì)有企業(yè)家的成就感。這就是劉永好2004年后重新回歸主業(yè)農(nóng)牧業(yè)的動(dòng)因,，隨后他加大對(duì)農(nóng)牧業(yè)的投入,，并奇跡般地成功收購(gòu)六和集團(tuán)，重奪農(nóng)牧業(yè)老大地位,，并因此而被評(píng)選為2006年中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物,。劉永好重回飼料產(chǎn)業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)仍然是心態(tài)問(wèn)題，作為一個(gè)微利產(chǎn)業(yè),，飼料產(chǎn)業(yè)需要的是耐心與執(zhí)著,，與做金融投資是兩種經(jīng)營(yíng)思維。

我到底追求什么,，我的人生終極目標(biāo)是什么,？很多成功的企業(yè)家都面臨人生價(jià)值定位的問(wèn)題，這一問(wèn)題思考不清楚,，要么不知自己為什么而忙碌,，為誰(shuí)而忙碌，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)激情衰減,、工作倦怠,；要么面臨重多誘惑而不知選擇,，不懂放棄。企業(yè)家最難控制的是欲望,，人生目標(biāo)追求多樣反倒失去了方向,。

一次在與柳傳志交流時(shí)，我曾問(wèn)他為什么能堅(jiān)守干企業(yè)的追求,，他應(yīng)該有很多機(jī)會(huì)去當(dāng)官,。柳傳志回答，“我知道自己這一輩子要什么,，人生價(jià)值定位是什么,，我為企業(yè)而生，我這一輩子就是干企業(yè)的,，有了這個(gè)終極目標(biāo)就可以放棄很多東西,，就會(huì)執(zhí)著如一”。當(dāng)年在中關(guān)村有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè),，一個(gè)是柳傳志領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想,，另一個(gè)是萬(wàn)潤(rùn)南領(lǐng)導(dǎo)的四通,，而聯(lián)想為什么更為成功？企業(yè)家的使命就是將企業(yè)做大做強(qiáng),，如果要尋求政治家的感覺(jué),，就有可能使個(gè)人追求與企業(yè)目標(biāo)難以契合，要么將組織引入陷阱,，要么被組織拋棄,。

企業(yè)轉(zhuǎn)型：如何完成假設(shè)與系統(tǒng)思考

企業(yè)文化管理與企業(yè)家的系統(tǒng)思考是什么關(guān)系呢？按照文化研究大師薩因的理論,，文化是隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng),。我們不知道我這個(gè)企業(yè)10年以后一定會(huì)怎樣，但可以對(duì)未來(lái)10年能達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài)作出正確假設(shè),，這就是一個(gè)企業(yè)的文化思維,。從這個(gè)角度來(lái)講，文化建設(shè)和管理的作用就是借此去幫助企業(yè)家作出正確假設(shè)：明確企業(yè)的使命,、追求,，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與核心價(jià)值，幫助企業(yè)完成未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)思考,，有意識(shí)地打造一支具有共同目標(biāo)追求和統(tǒng)一意志的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo),。

企業(yè)對(duì)未來(lái)事業(yè)發(fā)展的假設(shè)與系統(tǒng)思考,，主要包含以下幾方面的命題。

第一,，企業(yè)的使命與愿景,。使命就是企業(yè)的存在價(jià)值及獨(dú)特的價(jià)值貢獻(xiàn)，它要回答兩個(gè)基本命題,，我們的價(jià)值是什么,，我們的價(jià)值定位是什么。它界定了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的范疇及事業(yè)領(lǐng)域的方向,。

第二,，企業(yè)奉行的核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀是企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系,，尤其是相關(guān)利益者關(guān)系時(shí)遵循的價(jià)值取向與立場(chǎng),，是組織進(jìn)行是非判斷的終極標(biāo)準(zhǔn)。

第三,，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,。戰(zhàn)略是一種選擇，我要在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)做,，現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)是否值得繼續(xù)做下去,。不怕嫁錯(cuò)郎就怕入錯(cuò)行,，只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。

第四,，企業(yè)的戰(zhàn)略定位,。我在哪，我該去哪里,，我在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中應(yīng)該處于何種位置,。

第五，核心能力,。我憑什么在這個(gè)行業(yè)立足,，要形成何種能力才能立于不敗之地。

從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型,，企業(yè)家和企業(yè)一定要完成如上的系統(tǒng)思考,。

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(編輯：馬 可[email protected])

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