從參與《華為基本法》的起草到《聯(lián)想文化研究》至今已有十個年頭了,，其間我親自主持或參與的企業(yè)文化項目有數(shù)十項,，不經(jīng)意中，企業(yè)文化咨詢已成為一個嶄新的,、迅速增長的咨詢領(lǐng)域,，為什么中國企業(yè)在成長中會面臨這么多的文化問題？為什么會有如此強烈的文化管理需求,？

企業(yè)要跨過“文化”門檻

類似的文化問題大概與中國企業(yè)的成長背景與發(fā)展階段有關(guān),。歷經(jīng)二三十年的市場化過程，許多企業(yè)已從簡單地求生存轉(zhuǎn)向?qū)で罂沙掷m(xù)性發(fā)展,。一方面企業(yè)文化有了一定的歷史積淀,，需要系統(tǒng)地總結(jié)、提煉,、升華,；另一方面企業(yè)的規(guī)模和量級達到了新的水平，原有的文化要素已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙,，需要揚棄,，需要文化的變革與創(chuàng)新。

2006年聯(lián)想控股集團委托我們進行一個獨特的企業(yè)文化研究項目,，啟動之初,，柳傳志就提出了三個問題：聯(lián)想文化是什么？聯(lián)想文化是如何起作用的,，作用機理是什么,？聯(lián)想文化能否復(fù)制，如何復(fù)制,？這三個命題從一個側(cè)面說明,，中國第一代成功的企業(yè)家在行將退出日常經(jīng)營管理之際，不僅要把職位的接力捧傳給下一代,，也開始思考企業(yè)文化的傳承問題,。

唯有文化生生不息,。一個成功的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，當他退出日常經(jīng)營管理的時候,，唯一能留下來的是他的精神財富和核心價值觀,。最近看到張瑞敏的一個觀點，他認為文化是海爾持續(xù)成長的最大障礙,，海爾最深層次的變革與創(chuàng)新也是在文化上,。我認為，張瑞敏能從這種角度重新認識海爾的文化問題,，意味著海爾及張瑞敏本人正在經(jīng)歷一場自我變革與超越,。華為的任正非對文化的思考與認識總是領(lǐng)先一步，從十年前的《華為基本法》到2005年對《華為基本法》的重構(gòu),，從狼文化到千手觀音文化的嬗變,，從以競爭為基準的戰(zhàn)略生存觀到以客戶為中心的戰(zhàn)略生存觀，體現(xiàn)了任正非的自我批判精神與華為文化的變革,。TCL李東生在2006年發(fā)起了TCL“鷹之重生”的文化運動,，雖然來得有點晚并顯得有些被動和悲壯，但也不失為絕地求生的壯舉,。凡此種種,，將2006年、2007年定義為“中國企業(yè)文化的再造年”一點都不為過,。

無論是主動或被動,，文化的繼承與創(chuàng)新、重塑與再造都是中國企業(yè)家與企業(yè)必須跨越的門檻,。企業(yè)的組織與流程變革從深層次來看是人與文化的變革,，許多經(jīng)營管理問題本質(zhì)上都是文化問題。那么中國企業(yè)究竟面臨何種文化問題,，如何來看待這些問題呢,？

問題：機會主義條件下成長起來的許多中國企業(yè)沒有完成對未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，許多企業(yè)陷于機會導(dǎo)向的成長誤區(qū),，步入了單純依靠老板個人主觀意志決策的陷阱,。而企業(yè)文化管理的首要使命就是推動企業(yè)家對企業(yè)未來發(fā)展的基本命題作出正確假設(shè)，完成系統(tǒng)思考,，幫助企業(yè)從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向,。

“原始精神”不能替代戰(zhàn)略

許多中國企業(yè)的成功不是戰(zhàn)略的成功,而是機會的成功。即憑借企業(yè)家的膽識與魄力,，以及對市場機會的高度敏銳性,，運用非常規(guī)的運作手法，一夜之間將企業(yè)做大,。

1996年我剛在華為做顧問時,，曾與吳春波教授一同詢問華為創(chuàng)始人任正非,，當年任總為什么要選擇進入通信行業(yè)，他是如何作出這項戰(zhàn)略決策的,。這個問題今天看來很幼稚，任總笑答,，“因為我無知,。如果當時我知道通信行業(yè)競爭對手這么強大，技術(shù)與人才要求這樣高,，打死我也不敢進這個行業(yè),。但有一點我是清楚的，中國的通信需求潛力無限,，具有巨大的市場發(fā)展空間,只有大市場才能孵化大企業(yè)”,。無知才無畏，在這一點上華為搶占了市場先機,。

2005年,，我?guī)�清華大學(xué)EMBA的學(xué)生到娃哈哈與宗慶后交流，有的企業(yè)家學(xué)生也問到宗慶后同樣的問題,，宗慶后也是調(diào)侃式地回答,，“我沒戰(zhàn)略，我不知道10年后娃哈哈怎么走,我只知道明年怎么活,，因為中國的市場太不確定,，機會太多，沒法預(yù)先設(shè)計和選擇企業(yè)做什么及如何做”,。

雖然兩位大腕的回答有點讓人感覺詫異,，但也道出了中國企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時期決策的實情。當然,，華為和娃哈哈能走到今天,，能各自成為行業(yè)領(lǐng)先者，除了企業(yè)家抓機會的能力外,，恰恰是他們能夠從創(chuàng)業(yè)初期的“機會導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”,。《華為基本法》就是中國民營企業(yè)對企業(yè)未來發(fā)展完成系統(tǒng)思考的標志,。

中國企業(yè)許多活不長,做不大,根源在于靠企業(yè)家“原始精神”抓住機遇取得一時成功,，但不能完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思維力與執(zhí)行力。企業(yè)家的原始精神,，依據(jù)熊彼特的觀點,，一是創(chuàng)新，二是敢于承擔(dān)風(fēng)險,。企業(yè)要持續(xù)成功,，按德魯克的觀點,，企業(yè)家還要有系統(tǒng)思考能力，要對未來的事業(yè)領(lǐng)域作出正確的假設(shè),。

2005年我應(yīng)邀到山西一家民營企業(yè)考察,，這家企業(yè)是做焦煤的，董事長已年屆七十,，見面后老板向我提出一個困惑,，即產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題。過去靠抓機會,，占有了煤炭資源的優(yōu)勢,，企業(yè)獲得了超常發(fā)展，一下做到了幾十個億,，成為焦煤領(lǐng)域的老大,。但企業(yè)要進一步做大，新的增長點在什么地方,？前幾年有人跟他說鋼鐵行業(yè)掙錢,，而焦煤與鋼鐵又有一定產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性，他覺得有道理,，一拍腦袋投了14.6億建鋼廠,，結(jié)果鋼廠還沒蓋好，就趕上鋼鐵行業(yè)的嚴冬來臨,，加上資金沒預(yù)算好,，難以投產(chǎn)，14個億扔在3000畝地里了,。又有人跟他忽悠,，說搞工業(yè)陶瓷掙錢，而燒瓷用的煤氣正好也與煉焦過程中產(chǎn)生的煤氣相關(guān),，他也覺得不無道理,，一跺腳又投了近4個億，結(jié)果是又趕上行業(yè)不景氣,，蓋好的工廠又停擺在那兒,。

沒戰(zhàn)略偶爾能成功，但難以持續(xù)成功,，這就是中國許多企業(yè)家所面臨的戰(zhàn)略困惑,。企業(yè)成長到一定規(guī)模，尤其是想當行業(yè)領(lǐng)袖時,，就必須從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向,，從做買賣轉(zhuǎn)向做事業(yè)，否則就會進入機會主義陷阱,。

文化源自企業(yè)家追求

我是誰,？我們是誰,？我為誰？文化是什么? 我們必須重新思考企業(yè)成長和發(fā)展的基本命題,。山西企業(yè)家的案例,，反映的是中國企業(yè)面臨的普遍問題，即如何通過文化建設(shè)與管理實現(xiàn)經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)型,。文化是隱含在價值觀背后的基本假設(shè),，而企業(yè)對未來的經(jīng)營假設(shè)則源于企業(yè)家及企業(yè)家群體深層的價值觀，源于企業(yè)家的境界,。

企業(yè)家是企業(yè)成長和發(fā)展的天花板，一個企業(yè)能做多大,，首先取決于企業(yè)家的抱負,、追求與境界，這就是所謂企業(yè)家封頂理論,。如果企業(yè)家都不想把企業(yè)做大做強,，這個企業(yè)就一定做不大，除非真碰上了好運氣,，但是即使撞大運也不可能持續(xù)下去,。

最近我到溫州和晉江一帶去講學(xué)，許多中小民營企業(yè)家對我說,，“彭教授,，聽完您的課當時我非常振奮，但是回到家里細細一想,，我為什么要把企業(yè)做大,？我的身體越來越差，人越來越?jīng)]有安全感,，企業(yè)越來越難管理,，家庭生活越來越糟。其實以我目前企業(yè)的規(guī)模和盈利水平,，我不用費心去研究戰(zhàn)略問題,，只要傍住一個大企業(yè)，專門給他提供零部件,，一年盈利幾百萬就過得很舒服,，我沒有必要把企業(yè)做大……”

許多中國企業(yè)家面臨著類似的“要不要把企業(yè)做大”的困惑。正因為如此,，有的企業(yè)家不是把盈利投入再生產(chǎn),，加大對技術(shù)、人才的投入,，而是用于做期貨,、炒股票,、炒地產(chǎn)、炒藝術(shù)品,。我不是反對企業(yè)家做投機生意,，但這與做實業(yè)是兩種不同的文化心態(tài)，做慣了炒股票,、炒地產(chǎn),，再想回來做實業(yè)是很難的。文化是一種習(xí)慣,，是一種心態(tài),，你如果習(xí)慣了炒股票忽上忽下、大起大落的感覺,，再去做實業(yè)你會覺得不夠刺激,。所以我經(jīng)常跟企業(yè)家說，我不反對你做投資,，但一定要想清楚要追求什么,，人生的價值定位是什么，是想多掙幾個錢,，還是想做大產(chǎn)業(yè),；是只想成為一個富人，還是想成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖,，為社會和企業(yè)發(fā)展承擔(dān)更多的社會責(zé)任,。

你是否為企業(yè)而生

劉永好是做飼料起家的，飼料行業(yè)曾經(jīng)也是一個暴利行業(yè),，但由于門檻低,，競爭白熱化，所以迅速步入微利,。有幾年,，他將主要資金和精力轉(zhuǎn)而投入金融和地產(chǎn)，這兩個新領(lǐng)域的投資給他帶來了巨大的財富,，他也曾一度成為中國首富,，但財富并沒有給他帶來相應(yīng)的成就感，隨著后起之秀六和集團的崛起,，劉永好在農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖地位受到了嚴峻的挑戰(zhàn),，雖然在金融和地產(chǎn)的投資多有斬獲，但其個人對產(chǎn)業(yè)的貢獻和影響力日漸式微,，雖然劉永好是民生銀行的最大股東,，但最后連董事都沒選上。作為一個有使命感和責(zé)任感的企業(yè)家是難以接受這種現(xiàn)實的——財富再多，如果沒有產(chǎn)業(yè)地位和影響力,，沒有話語權(quán),，充其量是個有錢人，絕對不會有企業(yè)家的成就感,。這就是劉永好2004年后重新回歸主業(yè)農(nóng)牧業(yè)的動因,，隨后他加大對農(nóng)牧業(yè)的投入，并奇跡般地成功收購六和集團,，重奪農(nóng)牧業(yè)老大地位,，并因此而被評選為2006年中國經(jīng)濟年度人物。劉永好重回飼料產(chǎn)業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)仍然是心態(tài)問題,，作為一個微利產(chǎn)業(yè),，飼料產(chǎn)業(yè)需要的是耐心與執(zhí)著，與做金融投資是兩種經(jīng)營思維,。

我到底追求什么,，我的人生終極目標是什么？很多成功的企業(yè)家都面臨人生價值定位的問題,，這一問題思考不清楚，要么不知自己為什么而忙碌,，為誰而忙碌,，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)激情衰減、工作倦�,�,；要么面臨重多誘惑而不知選擇，不懂放棄,。企業(yè)家最難控制的是欲望,，人生目標追求多樣反倒失去了方向。

一次在與柳傳志交流時,，我曾問他為什么能堅守干企業(yè)的追求,，他應(yīng)該有很多機會去當官。柳傳志回答,，“我知道自己這一輩子要什么,，人生價值定位是什么，我為企業(yè)而生,，我這一輩子就是干企業(yè)的,，有了這個終極目標就可以放棄很多東西，就會執(zhí)著如一”,。當年在中關(guān)村有兩個創(chuàng)業(yè)型企業(yè),，一個是柳傳志領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想，另一個是萬潤南領(lǐng)導(dǎo)的四通，而聯(lián)想為什么更為成功,？企業(yè)家的使命就是將企業(yè)做大做強,，如果要尋求政治家的感覺，就有可能使個人追求與企業(yè)目標難以契合,，要么將組織引入陷阱,，要么被組織拋棄。

企業(yè)轉(zhuǎn)型：如何完成假設(shè)與系統(tǒng)思考

企業(yè)文化管理與企業(yè)家的系統(tǒng)思考是什么關(guān)系呢,？按照文化研究大師薩因的理論,，文化是隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)。我們不知道我這個企業(yè)10年以后一定會怎樣,，但可以對未來10年能達到的目標狀態(tài)作出正確假設(shè)，這就是一個企業(yè)的文化思維,。從這個角度來講,，文化建設(shè)和管理的作用就是借此去幫助企業(yè)家作出正確假設(shè)：明確企業(yè)的使命、追求,，企業(yè)的戰(zhàn)略目標與核心價值,，幫助企業(yè)完成未來可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)思考，有意識地打造一支具有共同目標追求和統(tǒng)一意志的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊,，實現(xiàn)企業(yè)的愿景激勵,，實現(xiàn)以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)。

企業(yè)對未來事業(yè)發(fā)展的假設(shè)與系統(tǒng)思考,，主要包含以下幾方面的命題,。

第一，企業(yè)的使命與愿景,。使命就是企業(yè)的存在價值及獨特的價值貢獻,，它要回答兩個基本命題，我們的價值是什么,，我們的價值定位是什么。它界定了企業(yè)價值創(chuàng)造的范疇及事業(yè)領(lǐng)域的方向,。

第二,，企業(yè)奉行的核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系,，尤其是相關(guān)利益者關(guān)系時遵循的價值取向與立場,，是組織進行是非判斷的終極標準。

第三,，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,。戰(zhàn)略是一種選擇,，我要在哪個產(chǎn)業(yè)做，現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)是否值得繼續(xù)做下去,。不怕嫁錯郎就怕入錯行,，只有大市場才能孵化大企業(yè)。

第四,，企業(yè)的戰(zhàn)略定位,。我在哪，我該去哪里,，我在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中應(yīng)該處于何種位置,。

第五，核心能力,。我憑什么在這個行業(yè)立足,，要形成何種能力才能立于不敗之地。

從機會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型,，企業(yè)家和企業(yè)一定要完成如上的系統(tǒng)思考,。

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(編輯：馬 可[email protected])

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