蝴蝶模型（又名“三三動力模型”）是一種真正的戰(zhàn)略模型,。它試圖用9個中國式概念來解釋一個組織成長之全過程，真正的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者提供了一種強有力的思維地圖,，而所有事業(yè)的參與者也能從中找到自己的職責(zé),、動力和方向。蝴蝶模型異常關(guān)注歷史的縱深感,，努力揭示出一個組織如果能在數(shù)百年的區(qū)間內(nèi)縱橫馳騁,，這究竟意味著什么？它強烈地感覺到在西方戰(zhàn)略技術(shù)研究貢獻種種成果之余,，真正的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要加以整合,，從而形成一種整體、圓融,、全景式的觀點,。
首先從縱向來看，蝴蝶模型分為如下三列：
○蝶身：“天,、地,、人”三才
○左翼：由“術(shù)”到“法”再到“道”的【組織成長模式】
○右翼：由“時”到“信”再到“資”的【戰(zhàn)略決策模式】

【蝶身】“天、地,、人” 三才
三才之學(xué)是中國智慧之大命題,，也是中國式成長戰(zhàn)略展開的大區(qū)間，大框架,。任何夢想百年組織,、百年事業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者，其戰(zhàn)略思維地圖都必須在此疆域內(nèi)展開,。

一,、“天”
1.天道（天命）
“天道”，最高至尊之道,。具體到人,，則是“天命”，也是我們普通講某人具有使命感的一種最高形式,。比如蒲伯為牛頓寫的《墓志銘》：“自然和自然的規(guī)律深藏在黑暗之中,，上帝說：‘讓牛頓去吧！’于是,，光明普照大地。”中國也有類似的說法,，比如宋朝理學(xué)家稱頌孔子：“天不生仲尼,，萬古如長夜。”意思就是說他是偉大的啟蒙者,，沒有孔子,，中國人文之天空將一直沉寂在黑夜中,；沒有牛頓，大自然的規(guī)律也難以為人類所知曉,。中國教育家陶行知有一句格言,，說人生是“為一大事而來，做一大事而去”,！這其中也有“天命”（最高級別的使命感）的味道,。
2.天時
“天時”是一種最高形式的時間節(jié)點，往下推移,，強度削弱,，則為“時機”。我們普遍講一個人“合于時”,，或者近世的新詞匯“時尚”,，都與時機有關(guān)。張瑞敏在一次論壇上引用了一句西方諺語：“臺風(fēng)來了,，豬都會飛,。”說的就是最高時間機遇帶來的力量。
《韓非子》說“非天時,，雖十堯不能冬生一穗”,，又說“故得天時則不務(wù)而自生”。春播,、夏種,、秋收、冬藏是客觀規(guī)律,，在沒有大棚種植技術(shù)的條件下,，即使圣賢如堯，當然也不能在冬天使稻穗生長,，而一旦得遇天時,，則可以“不務(wù)而自生”。中國如果沒有改革開放,，也就不會有張瑞敏,、柳傳志；反過來說,，在計劃經(jīng)濟年代一定也有張瑞敏,、柳傳志，只是他們不遇“天時”,，無由成長而已,。《戰(zhàn)國策》里說：“即使是品格,、智慧最高超的圣人,，他也不能創(chuàng)造天時,，時機來了就不能把它放過。”如何判斷時機已經(jīng)來了,，是組織領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略決策的前提,。

二、“地”
“地”的本義指大地,，大地承載萬物,，又使萬物生長。地有膏腴之地,，也有不毛之地,。處膏腴之地的人，往往事半功倍,；處不毛之地的人,，往往事倍功半。“地”一直是而且將永遠是人類所需資源的最重要來源,，因此《易經(jīng)》稱大地有“厚德載物”的最高品質(zhì),。
春秋時魏文侯任用李悝變法，中心思想是“盡地力之教”,，主要是一種農(nóng)業(yè)政策的設(shè)計,，以增加單位田畝的產(chǎn)出。現(xiàn)在袁隆平搞雜交水稻也是“盡地力之教”,，不過其方法是科技創(chuàng)新而已,。商鞅變法中有一項制度創(chuàng)新，就是吸引別的諸侯國人民來秦國種田,，以增加財物之出產(chǎn),，而秦國人民則專門打仗。杜佑在《通典》中描述了實施該項政策的巨大效果：“數(shù)年之間,，國富兵強,，天下無敵。”
一個國家或組織所處的地理位置非常重要,。比如戰(zhàn)國時期,，秦國設(shè)置函谷關(guān)（在今河南靈寶東北），東自崤山,，西至潼關(guān),，絕岸壁立，谷深道險,，號稱天險,。正因為有了函谷關(guān)，所以秦統(tǒng)一中國的戰(zhàn)爭基本上是在東方六國的土地上展開的,。東方六國“合縱”抗秦,，也往往在函谷關(guān)受挫，最終不了了之,，或者一哄而散,。再比如斯塔夫里阿諾斯的《全球通史》這樣分析日本的地理位置：“日本歷史的形成在很大程度上受地理位置的影響，這與歐亞大陸另一端的不列顛群島極為相似,。然而,，日本諸島比不列顛群島更與世隔絕：它們離大陸115英里（約185公里），而英吉利海峽只有21英里（約38公里）寬,。日本人在被美國人打敗之前,，僅于13世紀受到外國侵略的嚴重威脅（指蒙古帝國入侵）。因此,，可以說日本人離大陸非常近,，足以從偉大的中國文明中得到益處；但又可以說非常遠,，可以隨意選擇和拒絕,。”
關(guān)于“地”有一個特別需要提出來講的概念，就是“根本之地”,。這對歷史上群雄爭霸與當今企業(yè)經(jīng)營一樣重要,。公元195年，曹操的謀士荀規(guī)勸曹操把地處山東的兗州作為“根本之地”,。他說：“從前高祖（劉邦）保守關(guān)中（陜西省中部）,，光武帝（劉秀）占據(jù)河內(nèi)（河南省黃河以北），都鞏固基地以控制天下,，進足以勝敵,，退足以堅守，所以雖有困頓失利,，但最終完成統(tǒng)一天下的大業(yè),。將軍本來從兗州起兵，平定山東（崤山之東）之亂,，百姓無不對您心悅誠服,。而且，兗州是天下的沖要之地,，這正是將軍的關(guān)中,、河內(nèi)，不能不先把這個基地安定下來,。”
群雄爭霸如果沒有根本之地就成為流寇,，而有根本之地，則意味著你能輸?shù)闷�,。比如劉邦和項羽爭奪天下,，屢遭敗績,，可劉邦有關(guān)中，關(guān)中有蕭何,，能夠源源不斷地向前線輸送糧草和兵員,，所以劉邦可以屢敗屢戰(zhàn)，最后完勝于天下,。
對企業(yè)經(jīng)營來說,，根本之地可以有多種解說，比如主營業(yè)務(wù)的界定,�,！度A為基本法》的第一條先說：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴,、鍥而不舍地艱苦追求,，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。”接下來馬上作出明確的界定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商,，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè),。”華為的根本之地是“電子信息領(lǐng)域的設(shè)備供應(yīng)商”，主營事業(yè)的界定有如此嚴重,，因此需要放在第一條來加以論述,。
在營銷領(lǐng)域，認清根本之地并不容易,。不然,，羅伯托·郭思達（1981年接任可口可樂公司董事長）就不會在1984年圣誕節(jié)期間（可口可樂公司百年誕辰即將到來）決定改變這個世界上最著名的產(chǎn)品配方。當時郭思達和公司高層的想法是“可口可樂要成為世界上最好喝的飲料,，這個宗旨比固守它過時的老配方要重要得多”,。（本文引用的有關(guān)可口可樂公司的材料見馬克·彭德格拉斯特《上帝、國家,、可口可樂》）

三,、動力樞紐：“人”
錢穆在《中國歷史研究法》中說：“固然也有人脫離了人和人物中心而來研究歷史的，但其研究所得,，將總不會接觸到歷史之主要中心,，這是決然可知的。”對蝴蝶模型來說,，“人”處在最中心的樞紐位置,。“人”這一要素的探討將分為兩個部分：一是人才學(xué)，二是領(lǐng)導(dǎo)學(xué),。
1.人才學(xué)：越是高層人才,，越需要個案處理
就人才學(xué)來說，不能不先說到“人性論”。孟子主張“性善”,，荀子主張“性惡”,。人性到底是善還是惡，直接影響到管理哲學(xué),。如果說人性皆善,，則人人是英杰，滿街是圣人,，管理只是“激勵”；如果說人性皆惡,，則人人是蠟燭,，不擦不亮，管理只是“懲戒”,。
關(guān)于人才之標準,，中國歷史上有一個爭論的焦點：“才”重要，還是“德”重要,？司馬光在《資治通鑒》中提出“德才兼?zhèn)湔?rdquo;,。他說:“才者，德之資也,；德者,，才之帥也。”這是說德和才都重要,，而德尤其重要,，處在主宰（帥）的地位。司馬光是一個學(xué)者,，從事實務(wù)的人跟他有完全相反的理念,。比如曹操用人，只要有才就用,。德方面的情況,，曹操是不管的。從中國歷史觀察,，“德與才”之辯,，蔚為大觀。其中,，重德者之末流漸至“女子無才便是德”,。重才者之末流漸至孟嘗君（戰(zhàn)國四公子之一）的“雞鳴狗盜之徒”。
如果觀察人才最終得以成立的個案,，就不是灰色的人性論或僵硬的“德才之辯”所能概括的了,，最典型、最曲折的案例莫過于輔助齊桓公成為“春秋首霸”的名相管仲。管仲能夠名垂青史,，實在是因為他有一個童年好友鮑叔牙,。管仲在回憶他和鮑叔牙的交往時說：
吾始困時，嘗與鮑叔賈（合伙做生意）,，分財利多自與（給自己多分錢）,，鮑叔不以我為貪，知我貧也,；
吾常為鮑叔謀事而更窮困（越弄越糟）,，鮑叔不以我為愚，知時有利不利也;
吾嘗三仕三見逐于君（三次做官三次被開除）,，鮑叔不以我為不肖,，知我不遭時也;
吾嘗三戰(zhàn)三走（在戰(zhàn)場上多次做逃兵），鮑叔不以我為怯,，知我有老母也,；
公子糾（管仲輔助公子糾，鮑叔牙輔助公子小白）敗,，召忽死之（召忽跟管仲一起輔助公子糾,，公子糾敗，召忽自殺）,，吾幽囚受辱（管仲不肯自殺）,，鮑叔不以我為恥，知我不羞小節(jié)而恥功名不顯于天下也,。
從管仲的自述來看,，他的道德品質(zhì)、能力,、氣節(jié)都值得懷疑,。他自己也感到說不過去，但是鮑叔牙不這么想,，鮑叔牙永遠把管仲往好處想,，為他的貪婪、失敗,、膽怯,、茍延殘喘找客觀原因。因此,，管仲最后總結(jié)說：“生我者父母,，知我者鮑叔也。”
從管仲和鮑叔牙的事跡中也可以引申出一個結(jié)論：越是高層人才,，越需要個案處理（區(qū)別于大型人力資源計劃的“批處理”）,。正如柳傳志為了同時留住楊元慶和郭為，硬是把聯(lián)想分拆成兩家公司。在柳的戰(zhàn)略視角中,，一家公司再沒有比一流人才流失更大的成本了,。同樣，索尼的盛田昭夫“判斷”大賀典雄將是索尼必不可少的天才,，他決心不能失去他,。大賀典雄1953年大學(xué)畢業(yè)，盛田就邀請他“非正式地”加盟公司,。大賀強烈反對,，因為他已經(jīng)決定將來要當一名獨唱演員而不想成為商人，但盛田堅持要他在精神上接受上述建議,，并不要他真正盡義務(wù)每月給他3000日元,。盛田整整花了6年時間才最終在1959年說服大賀典雄加盟索尼。大賀典雄1982年接任總裁時,，公司年營業(yè)額150億美元，到他1995年將日常事務(wù)管理交給出井伸之時,，公司的年營業(yè)額已上升到450億美元,。（參內(nèi)森《索尼的私人生活》）
2.領(lǐng)導(dǎo)學(xué)：越是高級別的領(lǐng)導(dǎo)人越應(yīng)該是“中醫(yī)”
蝴蝶模型研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的出發(fā)點在于，只有通過對歷史上“大人物”的解讀,，才能真正明白做大事的人究竟是什么樣的人,？才能真正明白大人物何以成為大人物？
中國歷史上的“大人物”很多,，比如秦孝公,。秦孝公即位時只有21歲，他任用商鞅變法,，一舉奠定140年以后秦始皇統(tǒng)一中國之基,。柏楊在《中國人史綱》中把商鞅變法與日本明治維新相提并論，兩者相隔2000年,，但均能讓一個小國,、窮國、弱國在很短的時間內(nèi)崛起,。秦孝公那么年輕,，作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，他何以能奠定秦國的強盛之基,，何以他能夠領(lǐng)導(dǎo)一場偉大的組織變革,，這是非常值得研究的。
組織領(lǐng)導(dǎo)人的最高職責(zé)究竟是什么,？西漢宰相陳平認為他的主要職責(zé)是“理陰陽,，順四時”。漢文帝連聲稱贊他說得好。觀察歷史可以發(fā)現(xiàn),，越是高級別的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人越應(yīng)該是“中醫(yī)”,，而不是“西醫(yī)”；越應(yīng)該具有“整體的觀念”,，而不是“局部深入的觀察”或“對某種技術(shù)的迷戀”,。“楚王愛細腰，宮中多餓死”,。南唐后主李煜一首《虞美人》足使他在歷史上不遜色任何一位大文人,，但是不能否認他治國之混蛋。好丹青高手宋徽宗,，不但建立了龐大的國畫院,，還異想天開地從全國各地找（生辰綱）奇石在開封建艮山，導(dǎo)致民不聊生,，國之衰敗,，最后被金軍擄走死在金國枯井中。還有明朝熹宗皇帝朱由校,，木匠水平堪比一流專家,，政治上卻是低能得可怕。有全局觀,、國際視野和戰(zhàn)略意識需要領(lǐng)導(dǎo)人不斷加強個人的修為,，找到正確的工作方法，游刃有余地網(wǎng)羅和使用人才,。這很難,，事實上連名相諸葛亮都做不到。
領(lǐng)導(dǎo)人的主要工作之一是做出正確的戰(zhàn)略決策,。戰(zhàn)略決策的水平跟領(lǐng)導(dǎo)人的“個性”密切相關(guān),，兩種極端的決策方式分別是“深謀遠慮式”和“即時反應(yīng)式”（有點類似于巴甫洛夫“條件反射”的著名實驗）。“深謀遠慮式”是決策理應(yīng)追求的境界,，也是蝴蝶模型“戰(zhàn)略決策模式”這一部分重點展開的內(nèi)容,。但相當多的組織領(lǐng)導(dǎo)人卻不由自主地落入“即時反應(yīng)式”，這方面的顯例是戰(zhàn)國時代的楚懷王,。楚懷王是一個大國的君主,，卻屢次被縱橫家張儀戲弄于股掌之間。最后的結(jié)果是嚴重的,，楚懷王作為一個囚徒客死異國,，而戰(zhàn)國七雄之一的楚國也萬劫不復(fù)地衰落下去。楚懷王的典型意義還在于,，我屢次在其他君主身上發(fā)現(xiàn)他的影子（甚至包括一向被認為雄才大略的漢高帝劉邦,、魏武帝曹操）,，但成功的領(lǐng)導(dǎo)者會幸運地從“楚懷王的影子”中掙脫出來，掙脫的方式往往又在于能夠采用“他人的智慧”來照亮自己戰(zhàn)略思維的黑暗死角,。

“天地人”之綜合觀念
中國人描述英雄人物,，會用“頂天立地”這樣的詞。對公司也同樣如此,，《上帝,、國家、可口可樂》一書中說,，可口可樂公司和他的全體員工（人）好像同時在兩個層面上運作：“一方面推崇高尚的精神,，甚至是柏拉圖式的（天），另一方面則堅定不移地以實際為準繩（地）,。”這是對“天—地—人結(jié)構(gòu)”的一種最好說明,，雖然外國人沒有這樣現(xiàn)成的中國式概念可以應(yīng)用。

【左翼】“道,、法,、術(shù)”螺旋式上升的組織成長模式
如何判斷一個組織是不是在進步，在發(fā)展,，在上升,？蝴蝶模型給出了一個指針，就是看該組織是不是在由“術(shù)”向“法”向“道”的總路徑中螺旋式上升,。

一、術(shù)：謀略,、權(quán)術(shù)
在蝴蝶模型中,，“術(shù)”指的是短期的，往往又是不公開的組織行為,。“術(shù)”的內(nèi)容非常豐富,，可以把“術(shù)”簡單地分成兩類：一類基本上沒有競爭導(dǎo)向。一類則充滿了競爭導(dǎo)向,。前者往往是一個組織尋找成長動力的方法和策略,，后者則更多“詭道”氣質(zhì)。“術(shù)”是一種草根智慧,，但具有非常強的可讀性,，能夠使人產(chǎn)生智力上的愉悅，這也是《三國演義》廣受歡迎的原因之一,。
《孫子兵法》上說：“兵者,，詭道也。”“詭道”和“術(shù)”有天然的血親關(guān)系,，密不可分,。諸葛亮空城計（示強）,、孫臏減灶計（示弱），均是利用“信息不對稱”借以欺騙對方,。信息不對稱最重要的應(yīng)用之一就是不信任產(chǎn)生尤其在于“三十六計”中的“反間計”,，在中國歷史上被大量運用。如陳平施反間搞走了項羽身邊的范增,，田單施反間計搞掉了燕將樂毅,，秦趙長平之戰(zhàn)范睢施反間搞走了廉頗。反間計一般都很好使,，印證出人與人不能相互信任的普遍性,，尤其是在非常的競爭態(tài)勢中。
論及商業(yè)領(lǐng)域,，目前所謂的廣告策劃,、營銷策劃、公關(guān)策劃等,，基本都是在術(shù)的層次上展開的,。“術(shù)”用的好會非常有效率。一個組織如果不能很好地用術(shù),，或許它根本就沒有成長的機會,。當然，術(shù)是否符合道德,，也構(gòu)成了一個組織的“原罪”,。

二、法：組織管理與變革的制度設(shè)計
所謂“法”,，指的是制度層面的一種設(shè)計,。“法”是公開的，而且具有較長的時效性,。在蝴蝶模型中,，“法”這一部分主要研究組織管理以及組織變革。
錢穆在《中國歷代政治得失》中說:“制度必須與人事相配合,。人事比較變動,，制度由人創(chuàng)立亦由人改訂，亦屬人事而比較穩(wěn)定,，也可以規(guī)定人事,，限制人事。”把“法”與“人”緊密相連,，是中國政治思維的特色,。一個夢想長期發(fā)展的組織總想找到一些“穩(wěn)定的力量”，這種力量之一就是“法”,，“法（制度）”至少比“人（人事）”要穩(wěn)定得多,。錢穆接下去提出一種批評,，他說東漢開頭的三個皇帝，光武帝,、明帝,、章帝都是好皇帝，“然而只是人事好,，沒有立下好制度”,。一個組織能不能立下好的制度，一個領(lǐng)導(dǎo)人除了自身是個“好人”以外,，能不能為組織的長遠發(fā)展立下好的制度,，恰恰是區(qū)分一個組織“優(yōu)秀”還是“卓越”的分界線。
從“術(shù)”到“法”是組織的一種根本性進步,。一個組織不可能永遠靠短期的,、不公開的“術(shù)”來生存和發(fā)展。一個組織或許在某個時段能夠有“罕見的好運氣”,，但從一個較長的時間尺度來看,，光靠“術(shù)”，一定難以為繼,；而“法”不僅在理論上,，而且在實踐中總結(jié)了以往成功的規(guī)律。廓清了一個組織能夠進步的種種動力,，對可能毒害組織肌體的種種因素有清醒的認識,，并且對組織的日常經(jīng)營活動的各個方面作出了相應(yīng)的制度設(shè)計。
制度既要配合人事,，也要配合外部環(huán)境的變遷,。因此任何一項制度用的時間長了就會變壞，所以需要組織變革,。在中國歷史上,，法家人物在組織變革中一直處于擔當大任的主體地位,。觀察當前眾多企業(yè)的變革,，可以得出一個結(jié)論，不了解中國歷史上的經(jīng)典改革案例（比如商鞅變法,、王安石變法）,，任何大規(guī)模的公司變革就會顯得準備不足。

三,、道：“目標+理念（價值觀）+方法+途徑”的一個綜合體
所謂“道”,，《孫子兵法》的解釋非常簡單：“令民與上同意”，從而造成“上下同欲”的理想狀況,。按現(xiàn)在的說法,，有一個對“內(nèi)部顧客”營銷傳播的問題在里面,。在現(xiàn)代企業(yè)管理領(lǐng)域，道很容易讓人直接理解為“價值觀”,，但蝴蝶模型中的“道”要寬廣的多,。在蝴蝶模型中，“道”是指“目標+理念（價值觀）+方法+途徑”的一個綜合體,，既有明確的目標和理念（價值觀）的指引,，又有實現(xiàn)目標的具體方法和路徑。
1.道的“排他性”與杰克·韋爾奇的實踐
孔子說：“道不同,，不相為謀,。”由此可見道具有“排他性”。道的“排他性”在杰克·韋爾奇的理念中非常清晰：“杰克·韋爾奇把職業(yè)經(jīng)理人分為四種：第一種人具備正確的價值觀,，并且領(lǐng)導(dǎo)他們的部門實現(xiàn)盈利目標,。這些人會得到提拔。第二種兩者都做不到,，他們就會被開除,。第三種人具有正確的價值觀，但是沒能達到報表上的數(shù)字——‘你要再給他們一個機會,。’第四種人能夠完成指標,，但是和公司的價值觀格格不入。比如說,，也許這個人喜歡高談闊論而企業(yè)卻有著鼓勵團結(jié)協(xié)作的文化,。‘這種人會給公司帶來致命的災(zāi)難。’雖然這很困難,，但是老板需要讓這些人離開,，因為如果不這樣做，那么整個公司的文化就會受到侵蝕,。從長遠來看,，這比某個部門的利益下滑更加糟糕。”（參沃頓知識在線：《要想贏,？聽聽杰克·韋爾奇的實用建議吧,！》）
2.道的最高原則是“用陰用陽”
只有組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人才能真正感知并進而把握該組織的“道”�,！兑捉�(jīng)》中說,，“一陰一陽謂之道”，因此“道”的最高原則就是“用陰用陽”,。組織最高領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)就是調(diào)理該組織經(jīng)常處于變動之中的種種陰陽,。蝴蝶模型具體分析了組織“用陰用陽”的22種形態(tài)，包括一般觀念領(lǐng)域的“方/圓,、動/靜,、巧/拙,、智/愚”等。組織治理領(lǐng)域的“用文用武,、用恩用威,、用儒用法、集權(quán)/分權(quán),、人事/制度,、無為/有為”等。組織競爭領(lǐng)域的“用攻用守,、用正用奇,、用虛用實、用剛用柔,、硬實力/軟實力”等,。不論在組織治理領(lǐng)域，還是在競爭領(lǐng)域,，還是在個人的人生領(lǐng)域,，所有的決策或者行動的事實依據(jù)，都逃不脫上述種種陰陽的糾纏,。

四,、蝴蝶模型“組織成長模式”最終結(jié)論
任何不能做到“道—法—術(shù)”一以貫之的組織都是不安全的。
多用“術(shù)”的組織處在一種“策劃性運作狀態(tài)”,，這不應(yīng)該是組織運作的常態(tài),。多用“法”的組織處在日常運作狀態(tài)，由“術(shù)”向“法”的躍遷表示組織穩(wěn)定性加強,，競爭力增加,。
一個組織能在“法”的層次展開其畫卷是一種了不起的成就，因為從“術(shù)”向“法”的“驚險一躍”只有極少數(shù)組織能夠達到,，而且即使達到,，能不能穩(wěn)定地展開，能不能在人事替代之際找到一種既穩(wěn)定,，又有創(chuàng)新的傳承,，都非常難以預(yù)料。現(xiàn)在,，假如一個組織在歷史的曲折航道里居然淌過了種種急流,、險灘,，找到了既寬闊,、又平坦的河床，它在“法”層面的種種嘗試和努力讓它在一次又一次的“糾錯”中找到自身所以成功的理念（價值觀）,、方法和途徑,，那么這個組織就得了“道”,。從此，這個組織才配得上一個尊貴的稱呼：“行道者”,。
行道者擁有一種復(fù)合結(jié)構(gòu),，“法”和“術(shù)”內(nèi)生其中，一以貫之：“道”具有最高的穩(wěn)定性,，“法”具有一種與環(huán)境自適應(yīng)的機能,，而“術(shù)”應(yīng)變無窮，生生不息,。
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