向左走,，向右走？

分權(quán),、集權(quán)是從政治領(lǐng)域誕生的概念,。以美國為代表的西方國家，其立國之本是盧梭的《契約論》,，講究分權(quán),、制衡；而中國沿襲幾千年的封建文化,，其根本是“皇權(quán)神授”,，講究集權(quán)、控制,。
政治制度形式一定會(huì)影響到企業(yè)制度,。在企業(yè)的分公司管理中，權(quán)力分配和制約一定是個(gè)令老板頭疼的大問題,。在實(shí)際的企業(yè)管理中,，往往出現(xiàn)“一放就亂、一亂就收,、一收就過,、一過再放”的怪圈。
如果總部集權(quán)過多,，會(huì)造成下列情況：高層職責(zé)不清,，總經(jīng)理更像是部門經(jīng)理；各級(jí)管理者都在忙于救火,；審批流程很長,，但大家對(duì)簽字都不負(fù)責(zé),；公司很多事無法開展,，因?yàn)槎嫉玫瓤偨?jīng)理批,；大家都習(xí)慣于請(qǐng)示，工作主動(dòng)性和責(zé)任心不強(qiáng),；總經(jīng)理在公司有絕對(duì)的影響力,，但總經(jīng)理一旦離開公司就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)……
如果總部給地方分權(quán)過多，往往又會(huì)出現(xiàn)下面情況：
1．市場(chǎng)策略無法有效貫徹執(zhí)行,。各分公司總是從自己利益角度出發(fā),，有選擇地執(zhí)行上面下達(dá)的市場(chǎng)命令：對(duì)我有利的，我就執(zhí)行,；不利的,，我就不執(zhí)行，或者敷衍一下,，反正法不責(zé)眾,，總部也拿我沒辦法。
2．分公司老總在當(dāng)?shù)馗�耘十�(dāng)?shù)年,，樹大根深,，勢(shì)力極強(qiáng)，形成割據(jù)局面,，總部罵不得,、碰不得、遷不動(dòng),。
3．嚴(yán)重者,，分公司形成自有循環(huán)，除了向總部進(jìn)貨,，其他一切全自己說了算,。
集權(quán)好還是分權(quán)好？集權(quán)多一些好還是分權(quán)多一些好,？是先分權(quán)后集權(quán),，還是先集權(quán)后分權(quán)？實(shí)在難以機(jī)械定論,。集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系,，究其實(shí)質(zhì)，是一種平衡的藝術(shù),。
毛澤東同志在1958年會(huì)見到訪的英國元帥蒙哥馬利時(shí)關(guān)于“集權(quán)和分權(quán)關(guān)系”的回答,，就形象體現(xiàn)了這一“藝術(shù)性”：“我沒有什么經(jīng)驗(yàn)，就是中央集權(quán)多了,，我就下放一點(diǎn),；地方分權(quán)多了，我就收上來一點(diǎn),。”
還有一個(gè)眾所周知的“鐘擺運(yùn)動(dòng)理論”,，與毛澤東同志的談話如出一轍,。該理論把集權(quán)和分權(quán)比喻成鐘擺的兩極，掛鐘的鐘擺一會(huì)兒向左,，猶如某一時(shí)期強(qiáng)調(diào)集權(quán),；一會(huì)兒向右，猶如某一時(shí)期強(qiáng)調(diào)分權(quán),。如此循環(huán)往復(fù),，互為更替，不停地在集權(quán)和分權(quán)中兩極間擺動(dòng),，從而在擺動(dòng)中達(dá)到動(dòng)態(tài)的平衡,。

決定左右的六個(gè)方面

什么狀況是“集權(quán)多”，什么狀況是“分權(quán)多”,？究竟何時(shí)該向左集權(quán),，何時(shí)該向右分權(quán)？這些定性描述的背后,，有沒有一些隱約的規(guī)律和思路可資借鑒呢,？筆者以為可以從以下六個(gè)方面來斟酌和審視。

1.企業(yè)的生命周期,。
根據(jù)生命周期理論,，企業(yè)有形成、成長,、成熟,、衰退幾個(gè)階段。在不同階段,，計(jì)劃的時(shí)間長度和明確性應(yīng)做相應(yīng)調(diào)整,，從而也應(yīng)有不同的組織集權(quán)與分權(quán)。
在企業(yè)初創(chuàng)階段,，一切從頭開始,，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依賴指導(dǎo)性計(jì)劃，多給下屬一些見機(jī)行事,、自主決策的空間,。因?yàn)樵谶@個(gè)階段上，目標(biāo)是嘗試性的,，資源的獲取具有很大的不確定性,，辨認(rèn)誰是顧客很難，而指導(dǎo)性計(jì)劃使當(dāng)事主管可以隨時(shí)按需要進(jìn)行調(diào)整,，組織也就有了很高的靈活性,。
在成長階段，隨著目標(biāo)趨于確定,、資源相對(duì)容易獲取和顧客忠誠度的提高,，計(jì)劃也應(yīng)更具有明確性和具體性,。這時(shí)，往往需要進(jìn)行戰(zhàn)略定位,，或者進(jìn)行文化革命和流程重組,。企業(yè)不再允許存在意識(shí)形態(tài)的太多分歧,，需要逐漸集權(quán),，統(tǒng)一方針政策，集中調(diào)配有限的人力,、物力等資源,，明細(xì)企業(yè)的規(guī)章制度，優(yōu)化各種工作流程和預(yù)算,。
成熟期是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期,，因此更適合制訂長期計(jì)劃和更強(qiáng)的集權(quán)。
一旦從成熟期進(jìn)入衰退期,，企業(yè)要重新考慮目標(biāo),，重新分配資源，計(jì)劃也要從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性,。短期計(jì)劃和適度放權(quán)能釋放最大的靈活性,，因?yàn)樗鼘⒊浞职l(fā)揮各管理層的主動(dòng)性和積極性，把握各種可能的機(jī)會(huì),，使企業(yè)渡過難關(guān),，迎接第二個(gè)春天。

2.規(guī)模,。
如果只有幾十條槍,，百十匹馬，全部家當(dāng)都可以一覽無余地暴露在老板的眼皮底下,，自然無需分權(quán),；但如果“將十萬之兵”，還大權(quán)獨(dú)攬,，讓“在外之將”獨(dú)聽君命,，則必?cái)�無疑。
有幾個(gè)“魔術(shù)數(shù)字”可供參考：以千萬元為單位,，凡是5和10的倍數(shù),，企業(yè)都必須做一次集權(quán)和分權(quán)的“擺動(dòng)”。
如：年銷售5千萬元的企業(yè),，老板一個(gè)人說了算,，問題不大；但要突破1億元,，恐怕就要因地制宜,，分點(diǎn)權(quán)力給區(qū)域分公司,，甚至“分封”，搞“內(nèi)部虛擬承包”,，激發(fā)全員上下把企業(yè)做大（先做大才有機(jī)會(huì)做強(qiáng)）——江蘇隆力奇創(chuàng)業(yè)之初就是“分封諸侯”的典型,；但想要繼續(xù)突破5億元，可能就要發(fā)動(dòng)一場(chǎng)“政體”革命,，實(shí)施戰(zhàn)略聚焦而削藩,，適度的集權(quán)就有必要。

3.企業(yè)結(jié)構(gòu),。
如果是專業(yè)化的企業(yè),，在該領(lǐng)域積累了形形色色的經(jīng)驗(yàn)和心得，對(duì)消費(fèi)習(xí)慣和行為也了然于胸,，市場(chǎng)運(yùn)作輕車熟路,，就可以搞“大一統(tǒng)”集權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者即便“一言堂”也不會(huì)錯(cuò)到哪里去,。
娃哈哈前董事長宗慶后對(duì)于中國三,、四級(jí)城市的食品市場(chǎng)，有“超人”的直覺和靈感,，再加上他每年有200天時(shí)間浸泡在一線,，深知民間冷暖和消費(fèi)者需求。所以,，如果娃哈哈只是做三,、四級(jí)市場(chǎng)的食品，宗慶后完全可以用個(gè)人的威望和專長實(shí)施高度集權(quán),，相信決策的正確度“八九不離十”,。據(jù)說，娃哈哈所有的成功產(chǎn)品,，無一不是宗慶后的手筆,。
如果是多元化的企業(yè)，就應(yīng)該分權(quán),，沒有哪個(gè)人敢宣稱是所有領(lǐng)域的專家,；如果有，這個(gè)人就不是人,，而是神了,。試想有一天娃哈哈心血來潮，想搞服裝或者連鎖加盟,，建議娃哈哈最好另請(qǐng)高明,，不要?dú)Я俗约旱囊皇烙⒚��?

4.管理制度。
企業(yè)的管理制度越嚴(yán)密且健全，越可以分權(quán),，各區(qū)域公司在制度框架內(nèi)辦事,，用制度來管理企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有必要用長官意志和行政命令強(qiáng)行集權(quán),；反之,，制度不健全甚至沒有制度，則要集權(quán),，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候分權(quán),，下面各行其是，沒有章法,，就會(huì)“一放就亂”,。

5.決策者能力,。
決策者能力高,，采用集權(quán)模式；反之,，采用分權(quán)模式,。
中國成功的企業(yè)一般都是集權(quán)的，集權(quán)的背后一般都有一個(gè)能力特強(qiáng)的決策者,。決策者能力強(qiáng),，好比有三頭六臂，管理幅度和管理范圍比一般人要大,，什么事情都要親自過問,，這在邏輯上也是通順的。
但集權(quán)模式下的工作效率如何,？區(qū)域分公司會(huì)不會(huì)有很多事無法及時(shí)開展,？區(qū)域分公司會(huì)不會(huì)都習(xí)慣于請(qǐng)示，工作主動(dòng)性和責(zé)任心淪喪……這些問題倒值得那些自恃能力強(qiáng)而搞集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者深思,。

6.決策內(nèi)容,。
一般而言，戰(zhàn)略層次的決策,，總部決定了就是,，區(qū)域分公司對(duì)戰(zhàn)略層面的東西既不太懂，也不太感興趣,；但對(duì)于戰(zhàn)術(shù)層面,，尤其是與員工自身利益息息相關(guān)的決策（比如薪酬、升遷,、獎(jiǎng)懲體系等內(nèi)容）,，總部應(yīng)與區(qū)域分公司分享一些權(quán)力。即便總部“朕意已決”，也不妨放下身段,，“共同商量”或者“征求多方意見”,，為專制添幾分“仁慈”。

幾種權(quán)力必須下放

不管怎么集權(quán),，以下兩種權(quán)力一定要下放給區(qū)域分公司：
1.人事行政權(quán),。包括人員招聘、面試,、錄用,、獎(jiǎng)懲、考核等權(quán)力,。這個(gè)權(quán)力是區(qū)域公司行使正常管理的基石,，如果沒收這個(gè)權(quán)力，總部就應(yīng)該進(jìn)一步考慮區(qū)域公司有無存在的必要性,，說不定干脆把區(qū)域公司這一層級(jí)“扁平化”算了,。
2.預(yù)算彈性權(quán)。國內(nèi)很多大公司普遍推行預(yù)算制,，不僅嚴(yán)格把控區(qū)域公司的總費(fèi)用,，還把控費(fèi)用的各個(gè)細(xì)目，比如人員編制,、工資,、獎(jiǎng)金、渠道促銷,、地面人力推廣,、消費(fèi)者促銷等，每一個(gè)細(xì)目都不能超標(biāo),。
更麻煩的是,，還要把每一個(gè)費(fèi)用細(xì)目分到不同的渠道、客戶和產(chǎn)品,。如果實(shí)際運(yùn)行中任何一個(gè)細(xì)目有超支,，則必須呈報(bào)簽呈到總部批準(zhǔn)。如此集權(quán)必然“一統(tǒng)就死”,，區(qū)域公司不堪其累,，往往搞數(shù)字游戲，欺上瞞下,。
對(duì)于預(yù)算制,，筆者有三點(diǎn)建議：
第一，總部要“抓大放小”,，比如只抓總體預(yù)算,，細(xì)目預(yù)算由區(qū)域公司自行調(diào)控，整體把握，各個(gè)細(xì)目之間可以靈活調(diào)配,；
第二,，要預(yù)留少許的彈性預(yù)算給地方公司，以備不時(shí)之需,，不然與競(jìng)爭對(duì)手短兵相接時(shí),，會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)；
第三,，給區(qū)域公司留一塊“自留地”,，鼓勵(lì)區(qū)域公司自創(chuàng)毛利（提高售價(jià)、減少折扣,、改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、多銷售高毛利產(chǎn)品等）。凡是自創(chuàng)毛利者,，可以大部分不上繳“國庫”,，提高區(qū)域公司的能動(dòng)性。
必須提及的是：由集權(quán)到分權(quán),，或者由分權(quán)到集權(quán),，不是簡單地向原先的制度框架回歸,。好比掛鐘的鐘擺,，其幅度、位置雖然沒有改變,，但此時(shí)已非彼時(shí),，在不同階段下集權(quán)和分權(quán)都被賦予不同的內(nèi)涵，它是一個(gè)螺旋上升的過程,。
總之,，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，是一個(gè)在擺動(dòng)中平衡的藝術(shù),。在物理學(xué)上,，鐘擺的擺幅可以計(jì)算，但在企業(yè)管理領(lǐng)域,，我們就很難定量計(jì)算集權(quán)和分權(quán)的擺幅大小了,。
但不管怎樣，任何鐘擺一定有一個(gè)軸心和一個(gè)中軸,，否則就不能稱其為“鐘擺”,。轉(zhuǎn)換到集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系中，同樣有一個(gè)軸心和一個(gè)中軸,。
1.一個(gè)“軸心”：權(quán)力跟著信息走,！
任何一個(gè)企業(yè)，信息資源一定是相對(duì)分散的。企業(yè)規(guī)模越大,，分支機(jī)構(gòu)越多,，產(chǎn)業(yè)越多元化，信息資源就越分散,。足夠且正確的信息,，是科學(xué)決策的基礎(chǔ)。因此,，誰擁有信息,，誰就有發(fā)言權(quán)和決定權(quán)。權(quán)力必須跟著信息走,，才不至于決策錯(cuò)誤,。
2.一個(gè)“中軸”：規(guī)范化與制度化！
總部與地方之間縱向權(quán)力劃分的原則,、內(nèi)容,、監(jiān)督機(jī)制、違約處罰以及作業(yè)流程等等,，都制定出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書,，并共同遵循。當(dāng)總部權(quán)力機(jī)構(gòu)與地方權(quán)力機(jī)構(gòu)發(fā)生權(quán)限爭議,，一切以標(biāo)準(zhǔn)書為依歸,，而不是通過行政干預(yù)和人事任免手段來解決爭端。“封建割據(jù)”和“削藩之亂”都往往是沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書所致,。（作者單位：西南交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）（文章編號(hào)：3080109,，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至66556619）

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