近年來,，新消費品牌層出不窮,，各消費賽道也變得愈發(fā)擁擠，在行業(yè)競爭不斷加劇的當下,，新興品牌普遍存在這一問題：如何從紅海中開辟藍海,？如何繞過既有品牌，搶占消費者心智,？

 2021年12月17日,，在《銷售與市場》舉辦的以“未來商業(yè)，向新而生”為主題的“第19屆中國營銷盛典暨首屆中國商業(yè)流通大會”上,，我們邀請到了虎邦肉辣醬聯(lián)合創(chuàng)始人胡嶠松先為大家分享,。

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一個企業(yè)做到一定的時間，都會面臨一次組織變革,，為什么要做組織變革,？

因為組織變革是一個熵減的過程，在企業(yè)運行過程當中,，內部,、外部總會發(fā)生一些熵增，所以經(jīng)歷過一段時間之后,，要有熵減的過程,，即企業(yè)變革。

我今天分享的是虎邦的企業(yè)變革,。

首先介紹一下虎邦所處的行業(yè)。

提到辣醬行業(yè),，大家想到的第一品牌是老干媽,，那么,，誰是第二品牌？這個問題,，我想很多朋友都要猶豫一下,。

辣醬行業(yè)市場體量在400億元左右，在調味品大類中排行第二,，僅次于醬油,，醬油行業(yè)市場體量在700億元左右�,；疱伒琢闲袠I(yè)雖然近幾年很火,，也跑出了兩家上市公司，但是市場體量只有200億元左右,，所以辣醬行業(yè)體量總體上還是不錯的,。

辣醬龐大的市場體量下，我國食辣人群還在不斷增長,，以前,，食辣人群主要集中在云南、貴州,、四川等區(qū)域,，但是現(xiàn)在，食辣區(qū)域不斷擴展,，食辣年齡也向低齡化擴張,，所以辣味產(chǎn)品、菜品都在不斷地發(fā)展,。

回歸辣醬行業(yè)生態(tài),，我們說它是“一株參天大樹+眾多低矮灌木叢”，“參天大樹”就是老干媽,。醬油行業(yè)的前三個頭部品牌,，占據(jù)了總體市場規(guī)模的43%，但是辣醬行業(yè)的前三個頭部品牌,，只占據(jù)總體市場規(guī)模的18%,，其中，老干媽還獨占了15%,。

辣醬行業(yè)里面有第一,，說明這個行業(yè)是可以跑出一個50億市值的大企業(yè)；但是辣醬行業(yè)集中度又比較低,，包含著孕育出第二大品牌的機會,。

我們曾盤點過行業(yè)內的競爭對手，有這樣三類：

第一,，延伸類,。原來做醬油,、醋或者其他調味品的知名品牌，在辣醬行業(yè)里延用品牌優(yōu)勢,、產(chǎn)品優(yōu)勢做品牌延伸,，增加銷售額。這些品牌未來塑造出獨立辣醬品牌可能性不大,，這就像茅臺要做啤酒是一個道理,，原來的品類越成功，品牌越大,，品牌延伸到新品類的機會就越小,。

第二，模仿類,。有很多品牌都在模仿老干媽的產(chǎn)品、渠道,、外觀,，基于數(shù)十年沉淀，或許能在一定區(qū)域形成一定優(yōu)勢,，能做到幾千萬元到一億元的市場規(guī)模,，但是很難成長，因為老干媽永遠是消費者第一選擇,，老干媽賣8份,，它可能才賣2份。

第三,，網(wǎng)紅類,。這是指近些年通過互聯(lián)網(wǎng)起家的品牌，一般都有資本助力,，多為營銷驅動型,。網(wǎng)紅類品牌有幾個特點，一是起步比較快,，從0到1快速完成,；二是往往有很好的做品牌宣傳的特質，前期非常善于去傳播,，或者說去打造自己的知名度,。

但網(wǎng)紅類品牌這兩年遇到了一些新的瓶頸，就是流量紅利的衰退,。我們看到一個公開的數(shù)據(jù),，2020年，消費者上網(wǎng)時長已經(jīng)到達6個小時,，用戶互聯(lián)網(wǎng)人群達到9億,，也就是說除了老年人和上學孩子之外,，能用互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)都用了。

這意味著什么,？意味著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利已經(jīng)結束了,。再做網(wǎng)紅品牌，就是在現(xiàn)有的環(huán)境里面不斷切割存量,。流量越來越貴,，以流量起家，包括以流量運營為主導的企業(yè),，都將面臨著流量成本過高的壓力,。

為什么辣醬賽道里面能跑出老干媽？

大家說老干媽是時代產(chǎn)物,，我不認同,，一個時代塑造老干媽，但是那么多品類的品牌也都被互聯(lián)網(wǎng)時代沖擊了,，為什么老干媽沒有被沖擊呢,？我們要反問一下這個問題。

回過頭來看,，大家很多非議老干媽的問題,，恰恰在我們看來是老干媽做得很成功的地方。我們非常尊重老干媽這一領頭羊,，它的品牌有兩個核心：

老干媽的代表產(chǎn)品是什么,？風味豆豉,，這是一個幾十億元體量的大單品。老干媽真正在消費者心智中注冊了一個品牌,，一個品牌不在消費者心智中有所注冊,，那就是一個品名，是一個假品牌,。

品牌一定要在消費者心智中占有一席之地,，在消費者做選擇的過程當中，能夠幫助消費者降低選擇成本,，這才是有效品牌,，才有價值，老干媽真正做到了這一點,。

說到老干媽,，在什么環(huán)境下吃、味道什么樣、是什么樣子,，消費者心智中都存在認知,，而試想其他品牌，很難想清楚,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)再怎么沖擊，人的心智沒有變,。

別人建議老干媽應該用創(chuàng)新營銷方法,、推出更時尚口味,，等等，老干媽沒有改變,，這才塑造出了大單品,。品牌戰(zhàn)略是一個企業(yè)的戰(zhàn)略和方向，不是傳播手段,。老干媽的戰(zhàn)略沉淀,，看似不花哨，但是很有力量,。

這是我們對于整個行業(yè)的判斷。

接下來簡單介紹一下虎邦如何做到從0到1,，虎邦辣醬成立于2015年,，是專門從事辣醬生產(chǎn)與銷售的企業(yè)。自有工廠坐落于山東德州,，擁有現(xiàn)代化廠房1.2萬㎡ ,年生產(chǎn)規(guī)模超過7000噸,，年銷售額4億元。

虎邦也是《炒制辣椒醬》國標的起草單位,，全國一共有10家企業(yè)參與了這一國標的起草,，很榮幸，虎邦是其中之一,。炒制辣椒醬標準施行之后,，我國將有20%~30%的作坊型企業(yè)不具備生產(chǎn)資格。

2015年,，虎邦創(chuàng)業(yè)初期,，碰上了互聯(lián)網(wǎng)對整個營銷體系的沖擊，線上打廣告,、線下布渠道的做法不好用了,，虎邦怎么破局？

在這個過程中虎邦主要進行了兩個方面的創(chuàng)新,。

第一,，產(chǎn)品創(chuàng)新,，開創(chuàng)小包裝。小包裝是所有產(chǎn)品迭代的共同邏輯,，所有產(chǎn)品換成小包裝都是一次升級,，辣醬也不例外。

辣醬做成小包裝之后,，它的消費場景就從原來的傳統(tǒng)場景（在家里吃完以后放到冰箱里）變成了即食即棄,，方便衛(wèi)生的新場景，這是虎邦的第一個創(chuàng)新,。

在這個過程中,，虎邦其實也克服了很多難題�,？Х入m然很早就實行小包裝,，但是咖啡是粉質產(chǎn)品，而辣醬產(chǎn)品是半固體,、半液體的油質產(chǎn)品,，如何能夠保證均勻計量，是非常難的課題,�,；�邦克服難題，做出了小包裝,，在產(chǎn)品上達成了創(chuàng)新,。

第二，場景創(chuàng)新,，開創(chuàng)外賣場景,。簡餐場景下，辣是王道,。桌餐場景下,，朋友、家人聚餐,，點七菜一湯,，辣醬有沒有都沒關系，如果真的想吃辣,，可以點一個辣菜,，或者干脆吃火鍋；但是簡餐場景不一樣,，受制于點菜的局限性,，加上辣醬就非常能解決問題，因為辣是下飯王道。

很多品牌說我們在小紅書上種草,、在抖音上種草,，實際上虎邦就是在外賣種草，獲取第一批原點人群,。目前虎邦合作的外賣餐飲品牌,，已經(jīng)有全國Top 200外賣餐飲品牌中的70個。拋開像正新雞牌,、麥當勞,、肯德基等不匹配辣醬消費場景的品牌之外，已經(jīng)與超過一半的Top 200外賣餐飲品牌品牌進行了合作,。

這部分消費者也會自覺,、自發(fā)地到其他零售渠道進行復購。

在虎邦的天貓流量結構圖中,，54%流量來自于消費者搜索,，消費者是主動到平臺里面去購買的。這就是一個品牌型打法,，而不是流量型打法,。

五年時間，虎邦完成了“從0到1”,，沉淀了獨特的產(chǎn)品,，沉淀了獨特的售賣方式，消費者提示后認知率達到41%,，形成了基本的認知基礎,。打通供應鏈，工廠自動化升級,，形成了基本的生產(chǎn)基礎,。

從0到1這個環(huán)節(jié),，虎邦找到外賣場景并踩中外賣紅利,，解決了生存問題。到了現(xiàn)在這個階段,，虎邦如何進一步發(fā)展,？怎樣從生存邏輯，調整到發(fā)展邏輯,？

經(jīng)過探索,，虎邦想明白了，對于虎邦而言,，僅僅通過所謂的渠道創(chuàng)新,，或者是追加投入，是不能解決問題的。所以虎邦要開創(chuàng)一個新品類,，做一個大單品,，而不是局限于原來的小框框里面。所以經(jīng)過細分,，虎邦最終做了一個選擇,，就是做“肉辣醬”品類。

第一,，市場中有，心智中無,。消費者沒有這樣想,，卻是這樣選的。舉例來說,，如果拿出兩瓶辣醬,，一個15塊錢肉辣醬，一個是10塊錢蒜蓉辣醬,，85%人會選擇肉辣醬,。這就是市場中有，心智中無,，這種場景下最容易做產(chǎn)品品類的分化,。

第二，肉辣醬本身有一個升級的事實基礎,。肉辣醬具有動物蛋白,、動物脂肪，它的脂肪飽和度更好,，香氣更重,，消費者體驗感更好。

第三,，為了和競爭對手形成區(qū)隔,。老干媽是典型的素辣醬，它口味相對比較單一,，單一口味的辣醬更適合做菜,，我們發(fā)現(xiàn)老干媽一半銷量用于餐館，做魯西南風味的菜,。

而虎邦的定位是佐餐,，消費者在吃飯的時候，在味道不足時,，味道不夠時,，一罐肉辣醬會更適合幫助下飯,。

基于這幾點，虎邦選擇“肉辣醬”作為發(fā)展戰(zhàn)略,，未來,，當大家提到肉辣醬就想到虎邦時，這個戰(zhàn)略就基本上成功了,。

第一點，產(chǎn)品創(chuàng)新,。要塑造一個肉辣醬定位,，必須讓消費者認知吻合，如果消費者吃了以后認為不是肉辣醬,，定位無疑是很失敗的,。

所以在肉的選擇上、包括肉的顆粒感上,，虎邦做了大量嘗試,，比如做了小肉粒工藝、找到黃金配比,，包括將肉辣醬的核心底層邏輯確立為“香”,。對肉辣醬的最終評價是什么？不是很辣,，但是很“香”,，這就對了。

第二點,，繼續(xù)深入簡餐場景,，虎邦會針對簡餐場景進一步追加投入，包括外賣之外的其他渠道,，會梯次進行觸達,。

第三點，品牌型打法進行傳播,。互聯(lián)網(wǎng)這一傳播渠道虎邦肯定是要用的,，但一定堅持品牌型打法，不走流量型打法,。

流量型打法,，底層邏輯就是一定要最低成本獲取流量,，這是所有的競爭力來源,。這一打法下，品牌需要不斷推出新產(chǎn)品,、不斷破圈,，制造話題,。

但是品牌型打法不一樣，它要讓產(chǎn)品聚焦,，傳播上形式或許多樣,，但是內容一定要聚焦，始終聚焦到品牌訴求上,，持續(xù)發(fā)力,。

每一個企業(yè)，尤其消費品企業(yè),，最終都要創(chuàng)造顧客,。虎邦在做一個什么嘗試,？原來佐餐場景下不一定非要有辣醬,，我們希望在佐餐這個場景下創(chuàng)造一個品類，叫做肉辣醬,。

最近有一個詞特別火,，叫做“內卷”，別人做什么,，我就做什么,，一擁而上，這個時候大家就會非常辛苦,，虎邦希望通過創(chuàng)造顧客,，避免這種內卷。

通過虎邦的新戰(zhàn)略轉型案例,，和大家做一點點感悟和分享,，謝謝大家！

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