不知從何時起,，“躺平”成為社交媒體上的流行詞,。這既是一種自嘲，又是一種無奈,。對于打工人而言,，無論主觀上多么想“躺平”，現(xiàn)實卻不允許,，大多數(shù)情況下,，也就是想想而已，罵完“996”繼續(xù)加班,，說著“躺平”繼續(xù)奮戰(zhàn),，這恐怕才是職場真相,。

01“否認三連”型員工經(jīng)常有

然而，管理者還是會遇到這樣的員工：交代一些稍有難度或者需要更多創(chuàng)造力的工作,，有些員工的第一反應就是——不行,、不會、做不到,。言外之意,，這事搞不定。而且,，理由特別充分,。

為什么不行呢？因為這不符合公司當下的某些規(guī)定,。你一查詢,，還真有這么回事。

為什么不會呢,？以為之前沒有這樣的先例,，沒做過這樣事，沒有參考案例,，沒有現(xiàn)成的工具和資料,，“臣妾做不到”。你一想,，也對,。

為什么做不到呢？因為手頭還有領導交代的其他事,，都是時間緊,、任務重，都是五星級別的緊急任務,，所以這件事暫時做不到,。你細琢磨，也是這么回事,。

等等，好像有點不對,。哪里不對,？

比如,，這事不符合當下的某些規(guī)定,，是不是可以想個辦法，既能符合規(guī)定,，又能把事干了,？

比如,，如果這些工作確實不會，難道不可以學嗎,？工作本來就是不斷克服障礙和問題呀,？

再比如，暫時做不到,？可不可以提升工作效率,？再不濟，告訴上級需要哪些資源,，或者延后到什么時間,。總之,，只要主動溝通,，這事也能解決。

看似充分的理由背后,，隱藏著很多陷阱,。

被動等待、維持現(xiàn)狀,、遠離困難和問題,，不用承擔犯錯的代價，享受按部就班的歲月靜好,，還沒有“996”的煩惱,，豈不快哉？只不過,，這樣的“美好愿望”卻與企業(yè)面臨的外部現(xiàn)實相背離：客戶要求越來越高,，競爭對手進步越來越快，外部環(huán)境變化越來越不確定,。這種情況下,，組織內(nèi)部必須提升敏捷性和響應能力，很多事已不能“等到明天再說”,�,？墒牵�管理者遇到這種“不行,、不會,、做不到”的“否認三連”型員工，基本上所有的想法都得泡湯,。

02組織中為什么會有這種員工

在討論解決方案之前,，管理者要先搞清楚，為什么組織里存在“否認三連”型員工？在多年的管理咨詢與培訓實踐中,，我曾就這一話題與很多企業(yè)的中高管做過深入交流,，幾乎每一位受訪者都遇到過“否認三連”型的員工。在他們看來,，主要原因有三個：

第一,，招聘原因

招聘是第一關。招聘沒有把好關,，要么是公司的招聘標準出了問題,，要么是招聘流程出了問題。公司在業(yè)務高速增長時,，需要大量補充人員,，招聘動作往往饑不擇食——先進來再說。這種“大躍進式”的招聘,，往往會帶來很多后遺癥,。而“否認三連”的員工，就屬于后遺癥之一,。還有,，就是面試環(huán)節(jié)出了問題。面試官沒能識別出應聘者存在的問題,，沒有應用包括STAR法則（指Situation情景,、Task任務、Action行動,、Result結果,，是一種企業(yè)常用的面試方法）在內(nèi)的面試步驟。

無論是用人心切,，還是面試失真,，最終都導致招聘出現(xiàn)漏洞，“否認三連”的員工也包含在其中,。

第二,，培訓原因

優(yōu)秀的公司往往都有完善的培訓體系。培訓一般包括兩個層面：一個是基于員工業(yè)務或技術的技能培訓,，旨在幫助員工提升實際工作場景下的問題解決能力,；一個是企業(yè)文化與價值觀培訓，讓員工充分理解,、認同并踐行公司的核心價值觀,，尤其是知曉成為公司標桿員工的標準，培養(yǎng)員工積極主動,、敢于擔當?shù)男袨榉绞�,。企業(yè)往往重視前一種培訓,，對后者的重視度不夠，一旦行為方式出問題,，“否認三連”的情況很容易發(fā)生。

有的管理者說,，我重視培訓呀,，每次都會送部門或團隊參加公司組織的培訓。問題是,，你會提前與人力資源部或培訓部門進行溝通嗎,？培訓的組織者是否了解你平時遇到的問題？如果培訓只是“外包”給公司的人力資源或培訓部門,，效果會大打折扣,，“否認三連”的問題依然會出現(xiàn)。

第三,，文化問題

其實,，除了能力水平確實有限之外，“否認三連”員工最大的問題在于：從一開始,，就認為這事沒戲,。對組織而言，這是最要命的——面對問題,，沒有擔當,，先找借口和理由。這種文化和氛圍一旦形成,，對管理的挑戰(zhàn)極大,。

公司文化的本質，在于塑造員工的認知和行為,。如果管理者身邊都是“否認三連”型員工,，對工作成果的敬畏感、對工作職責的使命感,、對上級要求的尊重感,，都無從談起。是不是公司文化壓根就沒起什么作用,？這對于那些認為文化建設很“虛”的管理者們,，又是一種啪啪打臉的感覺。

03三招解決問題

要打破“否認三連”的困境,，肯定要從招聘開始抓起,，盡可能減少“純天然”“否認三連”型員工入職。但從人性出發(fā),，害怕承擔責任,，害怕創(chuàng)新，不愿意冒險也是正常的，所以,，完全杜絕“否認三連”的情形相當困難,，管理者要做的，是盡量減少這種情況的發(fā)生,。

方案一：預防和預警

強化入職員工的文化培訓,。包括以下內(nèi)容：公司文化是什么，鼓勵和倡導什么行為,，反對哪些行為,，當事員工分享自己的經(jīng)驗和做法等。

這樣做,，就可以從一開始幫助員工遠離“否認三連”的工作方式,，并在潛意識里提醒自己不要做“否認三連”的事。如果從一開始,，公司文化就可以塑造員工的職業(yè)認知和行為,，是不是后面的問題就少多了？

某世界500強消費電子企業(yè)在入職培訓上獨辟蹊徑,。他們將重點放在培訓之后員工的學以致用上,。在這家公司看來，企業(yè)文化要想入腦入心,，最核心的還是踐行,，而不是口號與說教。

他們的方式是：在完成標準企業(yè)文化培訓后,，要求參訓的新員工整理出自己踐行企業(yè)文化的具體案例,，參加新員工企業(yè)文化踐行案例大賽。案例要有見證人,，要有相關的事實和數(shù)據(jù),，如果被發(fā)現(xiàn)案例造假，當事人直接辭退,。多年以來,，這種方式效果顯著，不僅積累了大量真實案例,，還涌現(xiàn)出許多企業(yè)文化標桿,，成為集團以及分子公司的業(yè)務骨干和管理精英。

方案二：引導和教練

對于第一次發(fā)生“否認三連”的員工,，不要指責,，而是要通過引導和教練的方式進行溝通。

比如,，如果這樣不行,，還有沒有其他方法,？如果當前能力達不到，需要如何提升能力,，需要什么樣的資源支持,？如何把當下的工作進行輕重緩急的分類？然后,，在過程中給予指導和幫助,。這樣的互動，就能解決“否認三連”的問題,，減少管理者和員工的困擾,。

某互聯(lián)網(wǎng)大廠的B2B中國供應商團隊,，在引導和教練員工層面總結了“十六字方針”：我做你看,，我說你聽，你做我看,，你說我聽,。第一步是“我做你看”，就是管理者示范與操作,，讓員工看到全程的演練,，這叫知其然；第二步是“我說你聽”,，本質是讓員工知其所以然,，將相關背景知識、關鍵點,、經(jīng)驗與教訓等分享給員工,；第三步是“你做我看”，必須讓員工做一遍,，才能確認員工是否理解流程,，是否掌握相關的工具和方法；第四步是“你說我聽”,，讓員工講出來實踐之后的感受與經(jīng)驗,，確保員工應知應會。如此,，“否認三連”就沒了生存的土壤,。

方案三：篩選和淘汰

對于久治不愈的“否認三連”員工，就得好好說道說道,。首先,，要和員工談話，了解是能力不行,，還是不想解決問題,，如何看待當下的工作,，對今后的職業(yè)生涯是如何規(guī)劃的等等。如果管理者遇到的是消極被動,、冷漠對抗,，那就要考慮放棄了。

如果員工確實無意識,，只是心理上懼怕,，有失敗的教訓等，就可以深入溝通,，鼓勵員工打破這些束縛,，同時要明確問題的嚴重性，要讓“否認三連”型員工產(chǎn)生起碼的職業(yè)敬畏,，要對結果負責,。如果不明確這一點，后患無窮,。

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