近年來,，我與團隊在咨詢業(yè)務(wù)中服務(wù)過許多創(chuàng)業(yè)企業(yè),，它們已經(jīng)完成從0到1的發(fā)展階段，但業(yè)務(wù)上卻出現(xiàn)了長期低速增長或徘徊不前的現(xiàn)象,，無法再創(chuàng)造業(yè)務(wù)的第二次飛躍,。這些企業(yè)陷入各種各樣的經(jīng)營困境，具體表現(xiàn)為業(yè)務(wù)增長失速,、利潤無法保障,、現(xiàn)金流萎縮、贏利性增長無法持續(xù)……

這一系列現(xiàn)象背后的本質(zhì)問題是什么,？如何才能讓這些企業(yè)重新實現(xiàn)業(yè)務(wù)的跨越式增長？

01

戰(zhàn)略生態(tài)營銷：

從核心競爭力升級為競爭勢能

企業(yè)過去的成功往往源于核心競爭力的支撐,，因此對許多企業(yè)來說,，核心競爭力的打造是最關(guān)鍵的,。但現(xiàn)實情況是，許多企業(yè)雖然有一定的核心競爭力,，卻無法找到持續(xù)性,、贏利性與中高速增長的未來之路，總是會遭遇周期性的增長困境,。這是為什么,？企業(yè)又如何才能找到持續(xù)性增長的大方向？

3年前我提出“生態(tài)營銷”的概念,，今天我們需要升級這一概念,，進行“戰(zhàn)略生態(tài)營銷”模式的全新思考。

戰(zhàn)略生態(tài)營銷模式可簡稱為SEM（Strategy Ecology Marketing）模式,，這一模式至少有兩層含義：在宏觀上,，企業(yè)的戰(zhàn)略方向與定位，必須基于對自身所在產(chǎn)業(yè)生態(tài)演變趨勢的深度思考,，必須基于對本身產(chǎn)業(yè)痛點的深入研究,，戰(zhàn)略與生態(tài)需要融合；在微觀上,，企業(yè)的營銷模式與策略,，必須基于所在行業(yè)生態(tài)內(nèi)客戶需求、痛點進行深度分析與聚焦,，與行業(yè)內(nèi)其他競爭對手形成明顯的差異,，營銷與生態(tài)需要融合。

綜上所述,，戰(zhàn)略生態(tài)營銷模式就是企業(yè)的戰(zhàn)略,、生態(tài)與營銷的三位一體，三者相互對立,、相互依存,、相互作用的系統(tǒng)，如圖1所示：

圖1中的大三角代表戰(zhàn)略三角,，包括戰(zhàn)略意圖,、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略定力，小三角代表營銷三角,，包括營銷模式,、營銷組織與營銷策略，中間的圓代表產(chǎn)業(yè)生態(tài)的范疇,，但實際上產(chǎn)業(yè)生態(tài)的范疇是變化的,、不確定的與不可預(yù)測的，詳見圖2。

圖2表現(xiàn)了生態(tài)圈的可變性,，中間的生態(tài)圈可擴張為大生態(tài)圈,，也可縮小為小生態(tài)圈，大生態(tài)圈指的是外部世界的變化,，體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈下游消費端與產(chǎn)業(yè)鏈上游技術(shù)端的演進,，圖中用虛線表示，小生態(tài)圈則是指細分生態(tài)的范疇,。

以上模型說明,，在當(dāng)前世界百年未有之大變局下，企業(yè)的核心競爭力已成為基礎(chǔ)科目與基本功,，已走過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)必須善于研究外部產(chǎn)業(yè)生態(tài)的變化趨勢,，善于尋找產(chǎn)業(yè)生態(tài)中稍縱即逝的市場機會，深度研究客戶的表象痛點與潛在痛點,，深度研究產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)利益方的痛點,，通過與利益伙伴建立有節(jié)奏、有結(jié)構(gòu)的梯度關(guān)系,，持續(xù)賦能客戶與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴,，最終幫助客戶與伙伴實現(xiàn)商業(yè)成功，從而建立利益共同體,，在產(chǎn)業(yè)鏈中形成結(jié)構(gòu)化的競爭勢能,，與產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)方持續(xù)發(fā)展為命運共同體，這就是戰(zhàn)略生態(tài)營銷的最終指向,。

戰(zhàn)略生態(tài)營銷的主要特征有：業(yè)務(wù)在線化,、數(shù)據(jù)共享化、平臺化資源,、智能化網(wǎng)絡(luò)（詳見銷售與市場雜志社《營銷的力量》一書中《生態(tài)營銷：戰(zhàn)略營銷的時代圖景》一文）,。

到目前為止，戰(zhàn)略生態(tài)營銷模式的構(gòu)建有兩條路徑：一是經(jīng)驗升華模式,，自下而上,，在實踐中長期探索，然后總結(jié)升華,，代表企業(yè)是華為,；二是頂層設(shè)計模式，在理念指導(dǎo)下,，自上而下,，有計劃有意識地構(gòu)建，代表企業(yè)是小米,。這兩家企業(yè)代表了戰(zhàn)略生態(tài)營銷的兩極,。如果說華為已成為中國科技力量崛起的象征,，那么小米已成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式力量的象征，以華為為代表的企業(yè)充分體現(xiàn)了2B（面向企業(yè)）業(yè)務(wù)的技術(shù)高濃度,、專業(yè)理性與體系厚重,，是凝聚歲月積淀的穩(wěn)重之極，而以小米為代表的企業(yè)則充分體現(xiàn)了2C（面向消費者）業(yè)務(wù)的文化高濃度,、青春感性與激情創(chuàng)新，是開啟時代之窗的動感之極,。華為與小米的路徑與風(fēng)格迥異,，又相互滲透，兩者相輔相成,，又相互關(guān)聯(lián),，共同構(gòu)成了戰(zhàn)略生態(tài)營銷的整體圖景。

02

華為生態(tài)力量：

從“統(tǒng)一戰(zhàn)線”到“深入場景”

2022年3月28日,，華為披露的年度報告顯示,，2021年共實現(xiàn)營收6368億元，同比下滑28.6%,，但凈利潤同比增長75.9%,，現(xiàn)金流同比增長69.4%，其中運營商業(yè)務(wù),、企業(yè)業(yè)務(wù),、消費者業(yè)務(wù)分別實現(xiàn)營收2815億元、1024億元,、2434億元,。

數(shù)據(jù)顯示華為的整體經(jīng)營依然穩(wěn)健，但也能看出美國打壓華為的慣性巨大,，華為業(yè)績已連續(xù)兩年下滑,，內(nèi)部承受了巨大壓力。但是華為在新年致辭中,，仍用了“前行不輟,，未來可期”8個字，來描述自己的未來,，充滿著英雄主義的樂觀情懷,，華為這種超乎尋常的淡定與自信源于何方？

01.極限承壓,，源于生態(tài)的基因

在華為的第一個10年,，銷售業(yè)績一路狂奔，從1億元增長到100億元,，這讓它有了足夠的底氣走出國門,，走向世界,。這時的華為意識到企業(yè)的核心競爭力應(yīng)從營銷、產(chǎn)品,、渠道,、質(zhì)量等單項指標上轉(zhuǎn)為“組織與機制體系”，于是華為建立了端到端的流程化組織體系與創(chuàng)新型的激勵機制體系,。這兩大體系的構(gòu)建讓華為從100億元增長到1000多億元的規(guī)模,，創(chuàng)造了第二個10年的輝煌。

彼時的華為已到達行業(yè)領(lǐng)軍位置,，而它敏銳地意識到時代大潮的來臨,，于是不失時機地完成了自身戰(zhàn)略升級，對內(nèi)實施“深淘灘,，低作堰”的商業(yè)模式,，節(jié)制自己對利潤的貪欲，對外建立“開放,、合作,、共贏”的戰(zhàn)略生態(tài)營銷意識，對產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中各利益相關(guān)方主動賦能,，建立友誼,、優(yōu)勢互補、共榮共生,。

華為明確自身的戰(zhàn)略定位是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商,，華為的19.5萬名員工遍及170多個國家和地區(qū)，為全球30多億人口提供服務(wù),，致力把數(shù)字數(shù)據(jù)帶給每個人,、每個家庭與組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界,，與供應(yīng)商,、合作伙伴、產(chǎn)業(yè)組織,、開源社區(qū),、標準組織、大學(xué),、研究機構(gòu)等構(gòu)建共贏的生態(tài)圈,，這是華為戰(zhàn)略生態(tài)營銷的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”布局，也是華為對全球生態(tài)伙伴貢獻價值的底氣,，更是華為在遇到美國國家級打壓之下的自信基因,。

02.且戰(zhàn)且退，依托生態(tài)的后方

近兩年華為消費者業(yè)務(wù)大幅降低,，面對2020年8月后的芯片斷供,，華為采取了一系列措施,，一是果斷放棄中低端市場，將有限的資源集中于高端機型上,，保持一定的更新迭代能力,；二是在2020年出售榮耀品牌，獲得500億美元的現(xiàn)金流,，以退為進,；三是做好最壞的打算，復(fù)刻華為,。2021年11月,，有消息稱華為有意將自己的技術(shù)授權(quán)給中國郵電器材集團等公司，移花接木,，這一系列且戰(zhàn)且退的市場策略源于華為的戰(zhàn)略生態(tài)營銷思考，依托的是中國市場生態(tài)的大后方,。

2019年,，華為啟動麒麟芯片，鴻蒙操作系統(tǒng)也作為備胎轉(zhuǎn)正,；同年,，因谷歌禁用GMS（谷歌移動服務(wù)），華為馬上召集數(shù)百名工程師,，研發(fā)自己的技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)HMS（華為移動服務(wù)）,；2020年，華為從全球招聘2000多名工程師,，研發(fā)更實用的HMS Core,，在軟件生態(tài)上提前布局，及時跟進,；2021年,，是鴻蒙系統(tǒng)正式成為華為底牌的第一年，到12月底搭載鴻蒙的設(shè)備已達2億部,，創(chuàng)造了中國國產(chǎn)操作系統(tǒng)的最高紀錄,。這一系列且退且戰(zhàn)的技術(shù)策略，同樣源于華為戰(zhàn)略生態(tài)營銷的布局,，依托的是自身積淀的技術(shù)生態(tài)的大后方,。

03.直插場景，激活生態(tài)的前線

互聯(lián)網(wǎng)已發(fā)展到下半場,，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)技術(shù)在成熟之中,，5G+云計算+AI的行業(yè)應(yīng)用必須基于行業(yè)的數(shù)字化場景，為了快速做透一個行業(yè),，華為借鑒谷歌的“軍團模式”,，在2021年11月成立煤礦,、智慧公路、智能海關(guān)和港口,、智能光伏,、數(shù)據(jù)中心能源五大軍團；在2022年3月又成立電力數(shù)字化,、政務(wù)一網(wǎng)通,、機場與軌道、互動媒體,、運動健康,、顯示新核、園區(qū),、廣域網(wǎng)絡(luò),、數(shù)據(jù)中心底座與數(shù)字站點共十大軍團。

軍團是商業(yè)模式與組織模式的同步創(chuàng)新,，旨在尋找持續(xù)增長的機會,，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能企業(yè)彎道超車。同時,，這也是持續(xù)激活華為組織奮斗的一種方式,。華為深耕行業(yè)數(shù)字化的關(guān)鍵是從場景入手，基于對政府,、金融,、交通、能源以及制造等10多個行業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)的需求洞察,，通過技術(shù)創(chuàng)新,，研發(fā)出場景化解決方案，華為至今已打造出100多個場景化解決方案,，幫助企業(yè)提升了綜合經(jīng)濟效益,。聚焦客戶痛點，直插場景,，撬動與喚醒龐大的市場,。

面向全球，華為廣泛聚合與團結(jié)產(chǎn)業(yè)生態(tài)伙伴,，包括銷售代理,、解決方案、服務(wù)與運營,、人才聯(lián)盟,、投融資、行業(yè)組織等六類伙伴,，持續(xù)圍繞伙伴贏利,、政策簡化,、伙伴能力提升、數(shù)字化工具和裝備打造,、健康生態(tài)構(gòu)建五個方面,，加大對伙伴的投入，打造開放,、合作,、共贏的行業(yè)數(shù)字化生態(tài)環(huán)境。

截至2022年年初,，華為企業(yè)市場合作伙伴數(shù)量超過3萬家,，其中銷售伙伴超過2萬家，解決方案伙伴超過1800家,，服務(wù)與運營伙伴超過6200家,，人才聯(lián)盟伙伴超過2000家。正是產(chǎn)業(yè)合作伙伴的大力支持,，使得華為企業(yè)類創(chuàng)新產(chǎn)品和場景化解決方案快速深耕到各行各業(yè),。

03

小米生態(tài)力量：

從頂層設(shè)計到底層邏輯

2022年3月22日，小米集團公布年度業(yè)績,，2021年總收入達3283億元，同比增長33.5%,，凈利潤達220億元,，同比增長69.5%，其中智能手機全球出貨量達1.9億臺,，同比增長30.0%,，境外市場收入1636億元，同比增長33.7%,占總收入的49.8%,，小米IoT（物聯(lián)網(wǎng)）與生活消費產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入850億元,，同比增長26.1%。

上述數(shù)據(jù)說明小米的整體業(yè)績呈現(xiàn)出穩(wěn)健性增長的大好形勢,，小米第11年的成績單是優(yōu)異的,。是什么原因促使小米一路高歌？與華為相比,，其戰(zhàn)略生態(tài)營銷的路徑又有什么不同,？

01.縱橫捭闔，拓展生態(tài)大空間

與華為生態(tài)的歷史自覺不同,，小米生態(tài)的布局似乎源于其頂層設(shè)計,。早在2013年，雷軍基于自身多年的投資經(jīng)驗,，以及對小米活塞耳機突然放量的直覺,，開始布局小米生態(tài)鏈�,，F(xiàn)在看來，這一抉擇具有極高的戰(zhàn)略位勢與時代意義,，這是超越一般核心競爭力的跨越式戰(zhàn)略思維,，它營造的是一種多層梯度結(jié)構(gòu)的生態(tài)優(yōu)勢。

事實證明,，這種生態(tài)布局具有巨大的競爭勢能,，它在短期內(nèi)可能顯得和風(fēng)細雨，但時機成熟后會呈現(xiàn)出碾壓級的力量,，圍繞核心用戶與核心產(chǎn)品的縱橫捭闔所形成的生態(tài),，其隱性價值將大大超過顯性價值。

小米8年投資500家生態(tài)鏈公司,，其中近30家成功上市,，多家排隊IPO（首次公開募股），充分體現(xiàn)出竹林生態(tài)的產(chǎn)業(yè)力量,。面對蘋果營造多年的生態(tài)優(yōu)勢,，2020年雷軍提出，將“手機+AIoT（人工智能物聯(lián)網(wǎng)）”戰(zhàn)略升級為“手機×AIoT”戰(zhàn)略,，并將此戰(zhàn)略確定為小米未來10年的方向,。從加號到乘號的變化，反映的卻是作為小米AIoT排頭兵的小米生態(tài)鏈部所承擔(dān)的責(zé)任發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變,，乘法代表了手機與AIoT互為放大器,，一榮俱榮，一損俱損,，生態(tài)鏈作為乘數(shù)的戰(zhàn)略價值與意義再次凸顯,。

02.收放有度，促使生態(tài)新繁榮

小米生態(tài)鏈狂奔6年后,，到2019年也出現(xiàn)了新問題,，竹林中的多家公司為了爭取更多增長機會，開始橫向惡意競爭,，忽視爆品,、過分壓價、嚴重內(nèi)卷,。

小米基于整體戰(zhàn)略的考慮,，對生態(tài)鏈公司提出了新規(guī)矩，明確重回三大鐵律：“技術(shù)為本,、性價比為綱,、做最酷的產(chǎn)品”；清晰三大方向：一是和手機主業(yè)相關(guān)，二是圍繞全屋智能,，三是酷玩類,。其中酷玩類或許當(dāng)下不賺錢，但有整合技術(shù)的價值,，例如小米機器人鐵蛋就凝聚了小米手機部,、生態(tài)鏈部、人工智能部等多部門聯(lián)合研發(fā)的成果,，代表了用戶需求的未來趨勢,。此后，小米生態(tài)鏈的SKU（庫存量單位）從1500多個砍到了600多個,。另外,，小米根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量把公司劃分為A、B,、C,、D等不同級別，分類約束與管理,，這表明小米生態(tài)鏈逐漸從原來的欲擒故縱的散養(yǎng)模式,，走向規(guī)范有節(jié)、收放有度的組織化與體系化管理模式,。這是小米持續(xù)創(chuàng)造生態(tài)繁榮需要堅守的底層邏輯,。

03.快慢有序，引領(lǐng)生態(tài)再進化

2021年3月,，雷軍宣布正式進軍智能電動汽車行業(yè),，這是小米未來10年的全新戰(zhàn)略布局，這一重大戰(zhàn)略的自信源于何方,？是源于市場趨勢與忠實粉絲的數(shù)量,、質(zhì)量,？還是源于對未來汽車復(fù)合技術(shù)的透視,？還是源于時代企業(yè)家的基因與使命？

當(dāng)前似乎還不得而知,。小米手機有相匹配的生態(tài)鏈,，那小米汽車會不會也有相匹配的生態(tài)鏈？

“怎么打造以車為中心的生態(tài)鏈,？”雷軍給生態(tài)鏈提了一個新問題,，而相關(guān)生態(tài)鏈企業(yè)則是聞風(fēng)而動。對于中國大量中小企業(yè)來說,，幫小米造車,，或許未必不是下一個機會點。

小米生態(tài)鏈的負責(zé)人屈恒說：“在未來3-5年,，生態(tài)鏈銷售額將突破千億元,�,！痹撃繕艘坏┻_到，小米AIoT將成為在網(wǎng)設(shè)備超7億,、月活家庭超1億的平臺,。坐擁如此龐大的家庭基數(shù)，可能才是雷軍推出汽車的最大底氣吧,。這也是只有生態(tài)才能形成的碾壓級力量,，這種生態(tài)所形成的巨大競爭勢能是任何一條產(chǎn)業(yè)鏈，甚至任何一個國家與地區(qū)都難以抗衡的,。

作者：吳越舟,，華夏基石集團戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心總經(jīng)理；張志新,，華夏基石集團戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心副總經(jīng)理

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