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銷售與市場(chǎng)網(wǎng)

戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷:華為與小米都在用的模式

2022-6-23 09:58| 查看: 426524| 評(píng)論: 0|原作者: 吳越舟 張志新|來(lái)自: 銷售與市場(chǎng)

摘要: 近年來(lái),我與團(tuán)隊(duì)在咨詢業(yè)務(wù)中服務(wù)過許多創(chuàng)業(yè)企業(yè),它們已經(jīng)完成從0到1的發(fā)展階段,,但業(yè)務(wù)上卻出現(xiàn)了長(zhǎng)期低速增長(zhǎng)或徘徊不前的現(xiàn)象,無(wú)法再創(chuàng)造業(yè)務(wù)的第二次飛躍,。

近年來(lái),,我與團(tuán)隊(duì)在咨詢業(yè)務(wù)中服務(wù)過許多創(chuàng)業(yè)企業(yè),,它們已經(jīng)完成從0到1的發(fā)展階段,但業(yè)務(wù)上卻出現(xiàn)了長(zhǎng)期低速增長(zhǎng)或徘徊不前的現(xiàn)象,,無(wú)法再創(chuàng)造業(yè)務(wù)的第二次飛躍,。這些企業(yè)陷入各種各樣的經(jīng)營(yíng)困境,具體表現(xiàn)為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)失速,、利潤(rùn)無(wú)法保障,、現(xiàn)金流萎縮,、贏利性增長(zhǎng)無(wú)法持續(xù)……


這一系列現(xiàn)象背后的本質(zhì)問題是什么,?如何才能讓這些企業(yè)重新實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的跨越式增長(zhǎng)?


01

戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷:

從核心競(jìng)爭(zhēng)力升級(jí)為競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能


企業(yè)過去的成功往往源于核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐,,因此對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō),,核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造是最關(guān)鍵的。但現(xiàn)實(shí)情況是,,許多企業(yè)雖然有一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力,,卻無(wú)法找到持續(xù)性、贏利性與中高速增長(zhǎng)的未來(lái)之路,,總是會(huì)遭遇周期性的增長(zhǎng)困境,。這是為什么?企業(yè)又如何才能找到持續(xù)性增長(zhǎng)的大方向,?


3年前我提出“生態(tài)營(yíng)銷”的概念,,今天我們需要升級(jí)這一概念,進(jìn)行“戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷”模式的全新思考,。


戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷模式可簡(jiǎn)稱為SEM(Strategy Ecology Marketing)模式,,這一模式至少有兩層含義:在宏觀上,企業(yè)的戰(zhàn)略方向與定位,,必須基于對(duì)自身所在產(chǎn)業(yè)生態(tài)演變趨勢(shì)的深度思考,,必須基于對(duì)本身產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)的深入研究,戰(zhàn)略與生態(tài)需要融合,;在微觀上,,企業(yè)的營(yíng)銷模式與策略,必須基于所在行業(yè)生態(tài)內(nèi)客戶需求,、痛點(diǎn)進(jìn)行深度分析與聚焦,,與行業(yè)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成明顯的差異,營(yíng)銷與生態(tài)需要融合,。


綜上所述,,戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷模式就是企業(yè)的戰(zhàn)略、生態(tài)與營(yíng)銷的三位一體,,三者相互對(duì)立,、相互依存,、相互作用的系統(tǒng),如圖1所示:



圖1中的大三角代表戰(zhàn)略三角,,包括戰(zhàn)略意圖,、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略定力,小三角代表營(yíng)銷三角,,包括營(yíng)銷模式,、營(yíng)銷組織與營(yíng)銷策略,中間的圓代表產(chǎn)業(yè)生態(tài)的范疇,,但實(shí)際上產(chǎn)業(yè)生態(tài)的范疇是變化的,、不確定的與不可預(yù)測(cè)的,詳見圖2,。



圖2表現(xiàn)了生態(tài)圈的可變性,,中間的生態(tài)圈可擴(kuò)張為大生態(tài)圈,也可縮小為小生態(tài)圈,,大生態(tài)圈指的是外部世界的變化,,體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈下游消費(fèi)端與產(chǎn)業(yè)鏈上游技術(shù)端的演進(jìn),圖中用虛線表示,,小生態(tài)圈則是指細(xì)分生態(tài)的范疇,。


以上模型說(shuō)明,在當(dāng)前世界百年未有之大變局下,,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為基礎(chǔ)科目與基本功,,已走過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)必須善于研究外部產(chǎn)業(yè)生態(tài)的變化趨勢(shì),善于尋找產(chǎn)業(yè)生態(tài)中稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì),,深度研究客戶的表象痛點(diǎn)與潛在痛點(diǎn),,深度研究產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)利益方的痛點(diǎn),通過與利益伙伴建立有節(jié)奏,、有結(jié)構(gòu)的梯度關(guān)系,,持續(xù)賦能客戶與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴,最終幫助客戶與伙伴實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功,,從而建立利益共同體,,在產(chǎn)業(yè)鏈中形成結(jié)構(gòu)化的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能,與產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)方持續(xù)發(fā)展為命運(yùn)共同體,,這就是戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷的最終指向,。


戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷的主要特征有:業(yè)務(wù)在線化、數(shù)據(jù)共享化,、平臺(tái)化資源,、智能化網(wǎng)絡(luò)(詳見銷售與市場(chǎng)雜志社《營(yíng)銷的力量》一書中《生態(tài)營(yíng)銷:戰(zhàn)略營(yíng)銷的時(shí)代圖景》一文)。


到目前為止,戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷模式的構(gòu)建有兩條路徑:一是經(jīng)驗(yàn)升華模式,,自下而上,,在實(shí)踐中長(zhǎng)期探索,然后總結(jié)升華,,代表企業(yè)是華為,;二是頂層設(shè)計(jì)模式,在理念指導(dǎo)下,,自上而下,,有計(jì)劃有意識(shí)地構(gòu)建,代表企業(yè)是小米,。這兩家企業(yè)代表了戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷的兩極,。如果說(shuō)華為已成為中國(guó)科技力量崛起的象征,那么小米已成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式力量的象征,,以華為為代表的企業(yè)充分體現(xiàn)了2B(面向企業(yè))業(yè)務(wù)的技術(shù)高濃度,、專業(yè)理性與體系厚重,,是凝聚歲月積淀的穩(wěn)重之極,,而以小米為代表的企業(yè)則充分體現(xiàn)了2C(面向消費(fèi)者)業(yè)務(wù)的文化高濃度、青春感性與激情創(chuàng)新,,是開啟時(shí)代之窗的動(dòng)感之極,。華為與小米的路徑與風(fēng)格迥異,又相互滲透,,兩者相輔相成,,又相互關(guān)聯(lián),共同構(gòu)成了戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷的整體圖景,。

02

華為生態(tài)力量:

從“統(tǒng)一戰(zhàn)線”到“深入場(chǎng)景”


2022年3月28日,,華為披露的年度報(bào)告顯示,2021年共實(shí)現(xiàn)營(yíng)收6368億元,,同比下滑28.6%,,但凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)75.9%,現(xiàn)金流同比增長(zhǎng)69.4%,,其中運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù),、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2815億元,、1024億元,、2434億元。


數(shù)據(jù)顯示華為的整體經(jīng)營(yíng)依然穩(wěn)健,,但也能看出美國(guó)打壓華為的慣性巨大,,華為業(yè)績(jī)已連續(xù)兩年下滑,內(nèi)部承受了巨大壓力,。但是華為在新年致辭中,,仍用了“前行不輟,,未來(lái)可期”8個(gè)字,來(lái)描述自己的未來(lái),,充滿著英雄主義的樂觀情懷,,華為這種超乎尋常的淡定與自信源于何方?


01.極限承壓,,源于生態(tài)的基因

在華為的第一個(gè)10年,,銷售業(yè)績(jī)一路狂奔,從1億元增長(zhǎng)到100億元,,這讓它有了足夠的底氣走出國(guó)門,,走向世界。這時(shí)的華為意識(shí)到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)從營(yíng)銷,、產(chǎn)品,、渠道、質(zhì)量等單項(xiàng)指標(biāo)上轉(zhuǎn)為“組織與機(jī)制體系”,,于是華為建立了端到端的流程化組織體系與創(chuàng)新型的激勵(lì)機(jī)制體系,。這兩大體系的構(gòu)建讓華為從100億元增長(zhǎng)到1000多億元的規(guī)模,創(chuàng)造了第二個(gè)10年的輝煌,。


彼時(shí)的華為已到達(dá)行業(yè)領(lǐng)軍位置,,而它敏銳地意識(shí)到時(shí)代大潮的來(lái)臨,于是不失時(shí)機(jī)地完成了自身戰(zhàn)略升級(jí),,對(duì)內(nèi)實(shí)施“深淘灘,,低作堰”的商業(yè)模式,節(jié)制自己對(duì)利潤(rùn)的貪欲,,對(duì)外建立“開放,、合作、共贏”的戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷意識(shí),,對(duì)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中各利益相關(guān)方主動(dòng)賦能,,建立友誼、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),、共榮共生,。


華為明確自身的戰(zhàn)略定位是全球領(lǐng)先的ICT(信息與通信)基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商,華為的19.5萬(wàn)名員工遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū),,為全球30多億人口提供服務(wù),,致力把數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)帶給每個(gè)人、每個(gè)家庭與組織,,構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界,,與供應(yīng)商、合作伙伴、產(chǎn)業(yè)組織,、開源社區(qū),、標(biāo)準(zhǔn)組織、大學(xué),、研究機(jī)構(gòu)等構(gòu)建共贏的生態(tài)圈,,這是華為戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”布局,也是華為對(duì)全球生態(tài)伙伴貢獻(xiàn)價(jià)值的底氣,,更是華為在遇到美國(guó)國(guó)家級(jí)打壓之下的自信基因,。



02.且戰(zhàn)且退,依托生態(tài)的后方

近兩年華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)大幅降低,,面對(duì)2020年8月后的芯片斷供,,華為采取了一系列措施,一是果斷放棄中低端市場(chǎng),,將有限的資源集中于高端機(jī)型上,,保持一定的更新迭代能力;二是在2020年出售榮耀品牌,,獲得500億美元的現(xiàn)金流,,以退為進(jìn);三是做好最壞的打算,,復(fù)刻華為,。2021年11月,有消息稱華為有意將自己的技術(shù)授權(quán)給中國(guó)郵電器材集團(tuán)等公司,,移花接木,這一系列且戰(zhàn)且退的市場(chǎng)策略源于華為的戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷思考,,依托的是中國(guó)市場(chǎng)生態(tài)的大后方,。


2019年,華為啟動(dòng)麒麟芯片,,鴻蒙操作系統(tǒng)也作為備胎轉(zhuǎn)正,;同年,因谷歌禁用GMS(谷歌移動(dòng)服務(wù)),,華為馬上召集數(shù)百名工程師,,研發(fā)自己的技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)HMS(華為移動(dòng)服務(wù));2020年,,華為從全球招聘2000多名工程師,,研發(fā)更實(shí)用的HMS Core,在軟件生態(tài)上提前布局,,及時(shí)跟進(jìn),;2021年,是鴻蒙系統(tǒng)正式成為華為底牌的第一年,到12月底搭載鴻蒙的設(shè)備已達(dá)2億部,,創(chuàng)造了中國(guó)國(guó)產(chǎn)操作系統(tǒng)的最高紀(jì)錄,。這一系列且退且戰(zhàn)的技術(shù)策略,同樣源于華為戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷的布局,,依托的是自身積淀的技術(shù)生態(tài)的大后方,。


03.直插場(chǎng)景,激活生態(tài)的前線

互聯(lián)網(wǎng)已發(fā)展到下半場(chǎng),,產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)技術(shù)在成熟之中,,5G+云計(jì)算+AI的行業(yè)應(yīng)用必須基于行業(yè)的數(shù)字化場(chǎng)景,為了快速做透一個(gè)行業(yè),,華為借鑒谷歌的“軍團(tuán)模式”,,在2021年11月成立煤礦、智慧公路,、智能海關(guān)和港口,、智能光伏、數(shù)據(jù)中心能源五大軍團(tuán),;在2022年3月又成立電力數(shù)字化,、政務(wù)一網(wǎng)通、機(jī)場(chǎng)與軌道,、互動(dòng)媒體,、運(yùn)動(dòng)健康、顯示新核,、園區(qū),、廣域網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心底座與數(shù)字站點(diǎn)共十大軍團(tuán),。


軍團(tuán)是商業(yè)模式與組織模式的同步創(chuàng)新,,旨在尋找持續(xù)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì),通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能企業(yè)彎道超車,。同時(shí),,這也是持續(xù)激活華為組織奮斗的一種方式。華為深耕行業(yè)數(shù)字化的關(guān)鍵是從場(chǎng)景入手,,基于對(duì)政府,、金融、交通,、能源以及制造等10多個(gè)行業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)的需求洞察,,通過技術(shù)創(chuàng)新,研發(fā)出場(chǎng)景化解決方案,,華為至今已打造出100多個(gè)場(chǎng)景化解決方案,,幫助企業(yè)提升了綜合經(jīng)濟(jì)效益,。聚焦客戶痛點(diǎn),直插場(chǎng)景,,撬動(dòng)與喚醒龐大的市場(chǎng),。


面向全球,華為廣泛聚合與團(tuán)結(jié)產(chǎn)業(yè)生態(tài)伙伴,,包括銷售代理,、解決方案、服務(wù)與運(yùn)營(yíng),、人才聯(lián)盟,、投融資、行業(yè)組織等六類伙伴,,持續(xù)圍繞伙伴贏利,、政策簡(jiǎn)化、伙伴能力提升,、數(shù)字化工具和裝備打造,、健康生態(tài)構(gòu)建五個(gè)方面,加大對(duì)伙伴的投入,,打造開放,、合作、共贏的行業(yè)數(shù)字化生態(tài)環(huán)境,。


截至2022年年初,,華為企業(yè)市場(chǎng)合作伙伴數(shù)量超過3萬(wàn)家,其中銷售伙伴超過2萬(wàn)家,,解決方案伙伴超過1800家,,服務(wù)與運(yùn)營(yíng)伙伴超過6200家,人才聯(lián)盟伙伴超過2000家,。正是產(chǎn)業(yè)合作伙伴的大力支持,,使得華為企業(yè)類創(chuàng)新產(chǎn)品和場(chǎng)景化解決方案快速深耕到各行各業(yè)。


03

小米生態(tài)力量:

從頂層設(shè)計(jì)到底層邏輯


2022年3月22日,,小米集團(tuán)公布年度業(yè)績(jī),2021年總收入達(dá)3283億元,,同比增長(zhǎng)33.5%,,凈利潤(rùn)達(dá)220億元,同比增長(zhǎng)69.5%,,其中智能手機(jī)全球出貨量達(dá)1.9億臺(tái),,同比增長(zhǎng)30.0%,境外市場(chǎng)收入1636億元,,同比增長(zhǎng)33.7%,占總收入的49.8%,,小米IoT(物聯(lián)網(wǎng))與生活消費(fèi)產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入850億元,,同比增長(zhǎng)26.1%。


上述數(shù)據(jù)說(shuō)明小米的整體業(yè)績(jī)呈現(xiàn)出穩(wěn)健性增長(zhǎng)的大好形勢(shì),,小米第11年的成績(jī)單是優(yōu)異的,。是什么原因促使小米一路高歌?與華為相比,,其戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷的路徑又有什么不同,?


01.縱橫捭闔,拓展生態(tài)大空間

與華為生態(tài)的歷史自覺不同,,小米生態(tài)的布局似乎源于其頂層設(shè)計(jì),。早在2013年,雷軍基于自身多年的投資經(jīng)驗(yàn),,以及對(duì)小米活塞耳機(jī)突然放量的直覺,,開始布局小米生態(tài)鏈。現(xiàn)在看來(lái),,這一抉擇具有極高的戰(zhàn)略位勢(shì)與時(shí)代意義,,這是超越一般核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨越式戰(zhàn)略思維,它營(yíng)造的是一種多層梯度結(jié)構(gòu)的生態(tài)優(yōu)勢(shì),。


事實(shí)證明,,這種生態(tài)布局具有巨大的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能,它在短期內(nèi)可能顯得和風(fēng)細(xì)雨,,但時(shí)機(jī)成熟后會(huì)呈現(xiàn)出碾壓級(jí)的力量,,圍繞核心用戶與核心產(chǎn)品的縱橫捭闔所形成的生態(tài),其隱性價(jià)值將大大超過顯性價(jià)值,。


小米8年投資500家生態(tài)鏈公司,,其中近30家成功上市,多家排隊(duì)IPO(首次公開募股),,充分體現(xiàn)出竹林生態(tài)的產(chǎn)業(yè)力量,。面對(duì)蘋果營(yíng)造多年的生態(tài)優(yōu)勢(shì),2020年雷軍提出,,將“手機(jī)+AIoT(人工智能物聯(lián)網(wǎng))”戰(zhàn)略升級(jí)為“手機(jī)×AIoT”戰(zhàn)略,,并將此戰(zhàn)略確定為小米未來(lái)10年的方向。從加號(hào)到乘號(hào)的變化,,反映的卻是作為小米AIoT排頭兵的小米生態(tài)鏈部所承擔(dān)的責(zé)任發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變,,乘法代表了手機(jī)與AIoT互為放大器,一榮俱榮,,一損俱損,,生態(tài)鏈作為乘數(shù)的戰(zhàn)略價(jià)值與意義再次凸顯。


02.收放有度,,促使生態(tài)新繁榮

小米生態(tài)鏈狂奔6年后,,到2019年也出現(xiàn)了新問題,,竹林中的多家公司為了爭(zhēng)取更多增長(zhǎng)機(jī)會(huì),開始橫向惡意競(jìng)爭(zhēng),,忽視爆品,、過分壓價(jià)、嚴(yán)重內(nèi)卷,。


小米基于整體戰(zhàn)略的考慮,,對(duì)生態(tài)鏈公司提出了新規(guī)矩,明確重回三大鐵律:“技術(shù)為本,、性價(jià)比為綱,、做最酷的產(chǎn)品”;清晰三大方向:一是和手機(jī)主業(yè)相關(guān),,二是圍繞全屋智能,,三是酷玩類。其中酷玩類或許當(dāng)下不賺錢,,但有整合技術(shù)的價(jià)值,,例如小米機(jī)器人鐵蛋就凝聚了小米手機(jī)部、生態(tài)鏈部,、人工智能部等多部門聯(lián)合研發(fā)的成果,,代表了用戶需求的未來(lái)趨勢(shì)。此后,,小米生態(tài)鏈的SKU(庫(kù)存量單位)從1500多個(gè)砍到了600多個(gè),。另外,小米根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量把公司劃分為A,、B,、C、D等不同級(jí)別,,分類約束與管理,,這表明小米生態(tài)鏈逐漸從原來(lái)的欲擒故縱的散養(yǎng)模式,走向規(guī)范有節(jié),、收放有度的組織化與體系化管理模式,。這是小米持續(xù)創(chuàng)造生態(tài)繁榮需要堅(jiān)守的底層邏輯。


03.快慢有序,,引領(lǐng)生態(tài)再進(jìn)化

2021年3月,,雷軍宣布正式進(jìn)軍智能電動(dòng)汽車行業(yè),這是小米未來(lái)10年的全新戰(zhàn)略布局,,這一重大戰(zhàn)略的自信源于何方?是源于市場(chǎng)趨勢(shì)與忠實(shí)粉絲的數(shù)量,、質(zhì)量,?還是源于對(duì)未來(lái)汽車復(fù)合技術(shù)的透視,?還是源于時(shí)代企業(yè)家的基因與使命?


當(dāng)前似乎還不得而知,。小米手機(jī)有相匹配的生態(tài)鏈,,那小米汽車會(huì)不會(huì)也有相匹配的生態(tài)鏈?


“怎么打造以車為中心的生態(tài)鏈,?”雷軍給生態(tài)鏈提了一個(gè)新問題,,而相關(guān)生態(tài)鏈企業(yè)則是聞風(fēng)而動(dòng)。對(duì)于中國(guó)大量中小企業(yè)來(lái)說(shuō),,幫小米造車,,或許未必不是下一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。


小米生態(tài)鏈的負(fù)責(zé)人屈恒說(shuō):“在未來(lái)3-5年,,生態(tài)鏈銷售額將突破千億元,。”該目標(biāo)一旦達(dá)到,,小米AIoT將成為在網(wǎng)設(shè)備超7億,、月活家庭超1億的平臺(tái)。坐擁如此龐大的家庭基數(shù),,可能才是雷軍推出汽車的最大底氣吧,。這也是只有生態(tài)才能形成的碾壓級(jí)力量,這種生態(tài)所形成的巨大競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能是任何一條產(chǎn)業(yè)鏈,,甚至任何一個(gè)國(guó)家與地區(qū)都難以抗衡的,。


作者:吳越舟,華夏基石集團(tuán)戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心總經(jīng)理,;張志新,,華夏基石集團(tuán)戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心副總經(jīng)理


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