第三類則是大眾化,、平價的自助餐廳,，連鎖化品牌居多，人均消費區(qū)間在 30-200元不等,。這些餐廳的特點是“小而精”,，注重精細化運營。以小型門店為主,，注重提高坪效：專注于某一種主營品類,，菜品精簡；擅長以食材,、餐具,、裝修風格、服務體驗等來打造品牌特色,。

例如現在僅在日料的傳統“烤肉放題”的基礎上,，便已進一步細化出了和牛自助、燒鳥自助,、壽喜燒自助,、關東煮自助、壽司自助等多個垂直品類,。其他更細分門類的生蠔自助,、甜品自助、素食自助,、水餃自助也相繼出現,。

例如今年新開的深圳獨饗東南亞自助火鍋便是“小而精”的代表。該餐廳在大眾點評網上排名居前,，主打東南亞菜加日料自助,，定位于常態(tài)快餐和簡餐，人均能做到100元以內,，SKU可控制在80多種,。

餐廳總經理王越介紹：為了優(yōu)化成本與空間，門店采用的是“旋轉加小盤”的形式。在細致的計算下,，餐廳可將毛利率做到40%左右,。

“在68米長的傳送帶上，可以放440盤菜,。這種形式的好處是：其一,，不需要食客起身，提高就餐效率——雖然規(guī)定就餐限時90分鐘,，實際平均食客只需要70分鐘左右,。其二，餐廳不需要設置大賓臺和食品陳列區(qū),，節(jié)省了空間,。其三，小盤小鍋,，人均取餐率32盤,，算下來1斤半重，而每天餐廳的耗損也就是最后一圈的食材,�,！蓖踉秸f。

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新自助供應鏈如何建,？

與常規(guī)“零散點餐”的品牌相比,，做自助餐無疑是個更吃力、毛利也更難控制的重型生意,。曾幾何時,，自助餐充斥著商家以次充好的套路，和消費者“吃回本錢”之間的博弈,。拉扯之下,，很少有能干10年以上，或者規(guī)模超過100家的自助餐飲,。

“不論通過豐富SKU，或者通過低價鎖定消費者,，這條路已經都走死了,。”樊寧概括：自助餐講究的是“七分定價,、八分產品,、九分體驗”，其核心是要做出特色的同時,，牢固地控制好供應鏈和成本,。

所有的自助餐老板都要是食材價格的精算師。“做得好的自助餐企業(yè)向上游的滲透能力一定是強的,。有些企業(yè)還會在自己的城市建立前置倉,，在食材價格處于低位時囤貨，保證供應穩(wěn)定,，也控制成本,。”

樊寧曾經跟一家自助餐廳老板吃飯,，見他拿著手機,，隨時刷著海鮮食材群聊，里面跳動著實時報價,�,！叭绻�有合適的食材到貨，他問下價格覺得可以,，需求量大就直接全包,。要是便宜，老板還會批量購入海鮮存到冷庫,。雖然新鮮程度跟酒樓供應的新靠岸水產比不了,，但對自助餐來說，還是能帶給消費者驚喜的,�,！�

此外，自助餐的門店模型較重,，菜品SKU動輒上百種,；既要優(yōu)中選優(yōu)，保證吸引客流,，又要做到菜品有序消耗,，嚴格避免浪費。

近年來,，比格比薩自助餐廳的擴張勢頭很好：2020年新開了30多家門店,，2021年新開了50多家店，至今已有接近200家門店,。創(chuàng)始人趙志強表示,，餐廳遵循的便是“聚焦單品類、主打爆款,、提升消費體驗”的策略,。

趙志強回憶：2013年以前，整個自助餐行業(yè)陷入了某種“SKU陷阱”,。以“金錢豹”為例,，最多時有400多個SKU,，僅食材成本就占據了營業(yè)額的45%。2014年開在北京的精品版“至尊金錢豹”,，食材成本更占到了營業(yè)額的55%,。這種不健康的模型彼時還被奉為“標桿”，擁躉者眾,。

而當下的自助餐廳,，食材成本必須壓到40%以內才有盈利可能。趙志強介紹,，如果做常規(guī)日料“零點”餐廳,，食材成本僅在20%左右；而做日料自助,，成本會上升到30%-40%,。為了維持利潤，商家要同時做到降低坪效和人效,，減少單店面積和人員配比,。

在大城市房租、人力成本步步高企的背景下,，像過去“金錢豹”超過萬平米的門店如今已無跡可尋,。越來越多的品牌將門店控制在100到300平方米之間——以日式自助“溫野菜涮涮鍋”為例，他們的門店面積在300平方米以下,，單店平均配備了21名員工,。

趙志強算了一筆賬：過去，比格比薩門店面積約為400平方米,，現在進一步壓縮到了280平方米,，員工也從25人優(yōu)化到了18人左右。以此類推,，全國近200家門店就可省下2.4萬平米,。“這部分面積對應的租金,、裝修,、運營、水電消耗,、人員配比,，都能下降”。

同時,，比格比薩的披薩選擇半成品，現場烤制,，店里不配廚師,；有些菜品則選用預制菜,，更易品控的同時，也節(jié)省人力,。與之相似,，當下多數的日料自助店也會采取“半自助”的形式，點單后再下廚,，不會全部展現,、隨意取用。

此外,，控制好SKU更是自助餐飲企業(yè)的生存要義,。隨著“反糧食浪費”等相關政策出臺，自助餐行業(yè)進入調整期,，過多的SKU不僅意味著成本難控,，還會出現食品安全問題。

“100多個SKU,，要涉及300多種原料,；200多個SKU，原料就要六七百種,。比如許多海鮮自助餐廳,，魚類的成本很高，那就要和顧客玩貓鼠游戲：我雖然有這個菜,，但不想讓你拿到,。”趙志強說,。

如今,，“溫野菜”大概可將SKU控制在102個左右，而比格比薩則將SKU控制在130個左右,，并輔之以每年三期的新品上市,。

如何選擇披薩的SKU，趙志強的考慮是：“我們基本不做海鮮和牛肉類產品,。一旦涉及這兩種,，成本就要抬上去。我們更聚焦披薩創(chuàng)新,，以雞肉產品為主,，主做披薩、意面,、沙拉,，供應鏈比較成熟，品質也可以保證,�,！笨s減SKU的同時,，為了保證大眾的好奇熱度，便要定期推陳出新,。比格比薩每年推出三款新品,，例如棉花糖披薩、草莓披薩,、小龍蝦披薩,、臘腸披薩等等。

通過如上的綜合管理,，比格比薩可將毛利做到58%左右,，雖然與“零點”的披薩餐廳60-70%的毛利相比偏低，但自助餐廳的客流量普遍更大,。

“自助餐的毛利多在50-60%之間,，而大眾餐飲的毛利多在65%以上。不過大型自助餐一天進客量可超過千人,，小的也有三四百人,。營業(yè)額上去后，綜合毛利還是可以提升,�,！绷_華山說。

（文中劉暢,、齊寧,、安康為化名）  編輯丨李原

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