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根據(jù)對(duì)企業(yè)家的跟蹤調(diào)研,，大部分在不確定性因素下依舊保持堅(jiān)挺的企業(yè),，都在“非實(shí)體資產(chǎn)”上個(gè)保有了頑強(qiáng)的韌性——包括員工、客戶(hù),、品牌和組織能力,。

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面對(duì)空前的挑戰(zhàn)，企業(yè)提高自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力與組織韌性刻不容緩,。而縱觀那些在無(wú)數(shù)次經(jīng)濟(jì)周期中仍能保持基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè),，靈活的危機(jī)管理戰(zhàn)略、堅(jiān)韌的組織文化正是它們的制勝之法,。

我們將心理學(xué)與組織行為學(xué)相結(jié)合,，為企業(yè)管理者提供了一套切實(shí)可行的“韌性”系統(tǒng)，希望能幫助企業(yè)鍛造組織韌性,，在逆境中行穩(wěn)致遠(yuǎn),。

01

1個(gè)模型,，建構(gòu)組織韌性

從定義上說(shuō)，組織韌性,，是一個(gè)組織為了生存和持續(xù)發(fā)展乃至繁榮而不斷預(yù)測(cè),、準(zhǔn)備、應(yīng)對(duì)和適應(yīng)日益加劇的變化和突發(fā)破壞性干擾的能力,。組織韌性在商業(yè)模型中有三個(gè)核心功能,。

• 一是運(yùn)營(yíng)韌性，包括產(chǎn)品,、工藝流程等方面的迭代升級(jí),。
• 二是供應(yīng)鏈韌性，2021年發(fā)布的《全球組織韌性研究》中提到,，受疫情影響,，全球88%的企業(yè)或多或少都經(jīng)歷過(guò)供應(yīng)鏈中斷危機(jī)。
• 三是信息韌性,，包括實(shí)體,、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面。

我們需要提升組織韌性,，來(lái)賦能企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性的能力,。

組織韌性并非個(gè)體成員韌性的簡(jiǎn)單疊加，而是個(gè)體通過(guò)深層次連接以整合的能力,。據(jù)此,，我們總結(jié)了組織韌性的“共識(shí)-共事-共情”三階段模型，而各階段需要分別落實(shí)不同的需求,。

共識(shí),，指人與人、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì),、職級(jí)與職能團(tuán)隊(duì)之間的溝通機(jī)制,。共事，指以業(yè)務(wù)模式,、流程,、機(jī)制和方法來(lái)達(dá)成目標(biāo)的激勵(lì)機(jī)制。共情,，指員工和企業(yè)在專(zhuān)業(yè)主義等價(jià)值觀層面一致性的信任機(jī)制,。

以小米為例，作為一家智能制造領(lǐng)先的企業(yè),，小米擁有小米社區(qū),、MIUI論壇等機(jī)制，縮減了溝通成本，優(yōu)化了管理效率,，營(yíng)造出人性化的“共識(shí)”；而從“共事”角度來(lái)看,，小米堅(jiān)持同工同酬,，推行股權(quán)激勵(lì)，用溝通,、培訓(xùn)等方式建立良好的激勵(lì)機(jī)制,；在價(jià)值觀“共情”上，小米堅(jiān)持要讓每個(gè)人都能享受科技的樂(lè)趣,，堅(jiān)持做性?xún)r(jià)比產(chǎn)品,，使得員工和用戶(hù)支持其“共情”。

“共識(shí)-共事-共情”模型,，為我們提供了一條從個(gè)人韌性到組織韌性的有效路徑,。自我韌性提升中的自我認(rèn)知、持續(xù)小贏和熱愛(ài)專(zhuān)注被轉(zhuǎn)化為共識(shí),、共事和共情,，成為企業(yè)提高韌性的有力抓手。通過(guò)這三階段韌性分析,，我們能找出組織韌性的不足與優(yōu)化的方向,。

02

5個(gè)方法，塑造人才韌性

想要打好組織韌性的“地基”,，就必須從研究員工,、賦能員工與打造人才入手。根據(jù)“共識(shí)—共事—共情”組織韌性模型,，我們?cè)诙鄠�(gè)行業(yè)的調(diào)研都發(fā)現(xiàn)了一個(gè)共性,，不少企業(yè)從生命周期看已經(jīng)盛年，但組織發(fā)展階段仍有“青春期煩惱”：企業(yè)目標(biāo)模糊,、戰(zhàn)略迷失,、新老融合等。因此,，企業(yè)需要打造人才韌性,。打造人才韌性主要有以下5個(gè)方法。

1.戰(zhàn)略同頻

調(diào)研中發(fā)現(xiàn),，不少企業(yè)高管對(duì)自身的戰(zhàn)略原理,、問(wèn)題以及導(dǎo)向非常模糊，使得向下傳導(dǎo)的能量逐級(jí)遞減,。

從共識(shí)角度看,，一把手和高管溝通不充分約等于沒(méi)有戰(zhàn)略（甚至有高管稱(chēng)“我們農(nóng)民洗腳上田不用想那么遠(yuǎn)”）；從共事角度看，戰(zhàn)略分解和打法之間缺乏連接,，高管只是執(zhí)行的戰(zhàn)略,，往往“雷聲大，雨點(diǎn)小”,；從共情角度看,，戰(zhàn)略制定聚焦短期業(yè)績(jī)而非長(zhǎng)期主義，老板不信任高管的想法和意見(jiàn),，缺乏共同的愿景,。

基于此，戰(zhàn)略同頻是幫扶企業(yè)打造韌性人才的第一要?jiǎng)?wù),，在核心層建立定期深入的溝通機(jī)制,，戰(zhàn)略制定與方案執(zhí)行有機(jī)結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的長(zhǎng)期激勵(lì),。

2.人才引入

不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者鐘愛(ài)“空降兵”,，空降人才或許短期內(nèi)能幫助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展，但并不一定有利于延長(zhǎng)企業(yè)的生命周期,。

從共識(shí)角度看,，某些空降人才很難躬身投入新項(xiàng)目，往往帶有慣性思維,；而共事時(shí),，他們還容易遭遇體系打法不兼容問(wèn)題，而導(dǎo)致磨合鏈路加長(zhǎng),，無(wú)法與團(tuán)隊(duì)成員迅速達(dá)成共識(shí),。

人才引入固然是一項(xiàng)好戰(zhàn)略，但管理者必須明白其中的界限與方法,。一個(gè)企業(yè)想塑造自身韌性,，就必須使內(nèi)部人員管理規(guī)范化、常態(tài)化,，清晰界定權(quán)責(zé)以避免價(jià)值偏差,。在幫助新人才融入與適應(yīng)的同時(shí)，不打壓老員工的積極性,。

3.高潛打造

與引入新人才相對(duì)應(yīng),，老員工的激勵(lì)也不能忽視。老員工對(duì)企業(yè)擁有較高的忠誠(chéng)度和認(rèn)同度,，但同時(shí)會(huì)遇到業(yè)務(wù)能力提升與認(rèn)知上的瓶頸,。因此如何長(zhǎng)期持續(xù)地賦能老員工，使其與企業(yè)共同成長(zhǎng)是人才韌性的第三大問(wèn)題,。

企業(yè)應(yīng)將高潛人才的發(fā)掘和培養(yǎng)列為人力資源管理的優(yōu)先原則,，而不應(yīng)首先界定員工的新老程度,，且不因此對(duì)員工的創(chuàng)新能力產(chǎn)生思維定勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)處理好授權(quán)和督導(dǎo)的關(guān)系,，為新老業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)建立防火墻,，為高潛培養(yǎng)做好時(shí)間、精力和情感（信任）投入的充分準(zhǔn)備,，以此完成韌性人才培養(yǎng)的閉環(huán),。

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