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根據(jù)對(duì)企業(yè)家的跟蹤調(diào)研,，大部分在不確定性因素下依舊保持堅(jiān)挺的企業(yè)，都在“非實(shí)體資產(chǎn)”上個(gè)保有了頑強(qiáng)的韌性——包括員工,、客戶,、品牌和組織能力。

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面對(duì)空前的挑戰(zhàn),，企業(yè)提高自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力與組織韌性刻不容緩,。而縱觀那些在無數(shù)次經(jīng)濟(jì)周期中仍能保持基業(yè)長青的企業(yè)，靈活的危機(jī)管理戰(zhàn)略,、堅(jiān)韌的組織文化正是它們的制勝之法,。

我們將心理學(xué)與組織行為學(xué)相結(jié)合，為企業(yè)管理者提供了一套切實(shí)可行的“韌性”系統(tǒng),，希望能幫助企業(yè)鍛造組織韌性,，在逆境中行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

01

1個(gè)模型,，建構(gòu)組織韌性

從定義上說,，組織韌性，是一個(gè)組織為了生存和持續(xù)發(fā)展乃至繁榮而不斷預(yù)測,、準(zhǔn)備,、應(yīng)對(duì)和適應(yīng)日益加劇的變化和突發(fā)破壞性干擾的能力,。組織韌性在商業(yè)模型中有三個(gè)核心功能。

• 一是運(yùn)營韌性,，包括產(chǎn)品,、工藝流程等方面的迭代升級(jí)。
• 二是供應(yīng)鏈韌性,，2021年發(fā)布的《全球組織韌性研究》中提到,，受疫情影響，全球88%的企業(yè)或多或少都經(jīng)歷過供應(yīng)鏈中斷危機(jī),。
• 三是信息韌性,，包括實(shí)體、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面,。

我們需要提升組織韌性,，來賦能企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性的能力。

組織韌性并非個(gè)體成員韌性的簡單疊加,，而是個(gè)體通過深層次連接以整合的能力,。據(jù)此，我們總結(jié)了組織韌性的“共識(shí)-共事-共情”三階段模型,，而各階段需要分別落實(shí)不同的需求,。

共識(shí)，指人與人,、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì),、職級(jí)與職能團(tuán)隊(duì)之間的溝通機(jī)制。共事,，指以業(yè)務(wù)模式,、流程、機(jī)制和方法來達(dá)成目標(biāo)的激勵(lì)機(jī)制,。共情,，指員工和企業(yè)在專業(yè)主義等價(jià)值觀層面一致性的信任機(jī)制。

以小米為例,，作為一家智能制造領(lǐng)先的企業(yè),，小米擁有小米社區(qū)、MIUI論壇等機(jī)制,，縮減了溝通成本,，優(yōu)化了管理效率，營造出人性化的“共識(shí)”,；而從“共事”角度來看,，小米堅(jiān)持同工同酬，推行股權(quán)激勵(lì),，用溝通,、培訓(xùn)等方式建立良好的激勵(lì)機(jī)制,；在價(jià)值觀“共情”上，小米堅(jiān)持要讓每個(gè)人都能享受科技的樂趣,，堅(jiān)持做性價(jià)比產(chǎn)品,，使得員工和用戶支持其“共情”。

“共識(shí)-共事-共情”模型,，為我們提供了一條從個(gè)人韌性到組織韌性的有效路徑,。自我韌性提升中的自我認(rèn)知、持續(xù)小贏和熱愛專注被轉(zhuǎn)化為共識(shí),、共事和共情,，成為企業(yè)提高韌性的有力抓手。通過這三階段韌性分析,，我們能找出組織韌性的不足與優(yōu)化的方向,。

02

5個(gè)方法，塑造人才韌性

想要打好組織韌性的“地基”,，就必須從研究員工,、賦能員工與打造人才入手。根據(jù)“共識(shí)—共事—共情”組織韌性模型,，我們?cè)诙鄠�(gè)行業(yè)的調(diào)研都發(fā)現(xiàn)了一個(gè)共性,，不少企業(yè)從生命周期看已經(jīng)盛年，但組織發(fā)展階段仍有“青春期煩惱”：企業(yè)目標(biāo)模糊,、戰(zhàn)略迷失,、新老融合等。因此,，企業(yè)需要打造人才韌性,。打造人才韌性主要有以下5個(gè)方法。

1.戰(zhàn)略同頻

調(diào)研中發(fā)現(xiàn),，不少企業(yè)高管對(duì)自身的戰(zhàn)略原理、問題以及導(dǎo)向非常模糊,，使得向下傳導(dǎo)的能量逐級(jí)遞減,。

從共識(shí)角度看，一把手和高管溝通不充分約等于沒有戰(zhàn)略（甚至有高管稱“我們農(nóng)民洗腳上田不用想那么遠(yuǎn)”）,；從共事角度看,，戰(zhàn)略分解和打法之間缺乏連接，高管只是執(zhí)行的戰(zhàn)略,，往往“雷聲大,，雨點(diǎn)小”；從共情角度看,，戰(zhàn)略制定聚焦短期業(yè)績而非長期主義,，老板不信任高管的想法和意見,，缺乏共同的愿景。

基于此,，戰(zhàn)略同頻是幫扶企業(yè)打造韌性人才的第一要?jiǎng)?wù),，在核心層建立定期深入的溝通機(jī)制，戰(zhàn)略制定與方案執(zhí)行有機(jī)結(jié)合,，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的長期激勵(lì),。

2.人才引入

不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者鐘愛“空降兵”，空降人才或許短期內(nèi)能幫助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展,，但并不一定有利于延長企業(yè)的生命周期,。

從共識(shí)角度看，某些空降人才很難躬身投入新項(xiàng)目,，往往帶有慣性思維,；而共事時(shí)，他們還容易遭遇體系打法不兼容問題,，而導(dǎo)致磨合鏈路加長,，無法與團(tuán)隊(duì)成員迅速達(dá)成共識(shí)。

人才引入固然是一項(xiàng)好戰(zhàn)略,，但管理者必須明白其中的界限與方法,。一個(gè)企業(yè)想塑造自身韌性，就必須使內(nèi)部人員管理規(guī)范化,、常態(tài)化,，清晰界定權(quán)責(zé)以避免價(jià)值偏差。在幫助新人才融入與適應(yīng)的同時(shí),，不打壓老員工的積極性,。

3.高潛打造

與引入新人才相對(duì)應(yīng)，老員工的激勵(lì)也不能忽視,。老員工對(duì)企業(yè)擁有較高的忠誠度和認(rèn)同度,，但同時(shí)會(huì)遇到業(yè)務(wù)能力提升與認(rèn)知上的瓶頸。因此如何長期持續(xù)地賦能老員工,，使其與企業(yè)共同成長是人才韌性的第三大問題,。

企業(yè)應(yīng)將高潛人才的發(fā)掘和培養(yǎng)列為人力資源管理的優(yōu)先原則，而不應(yīng)首先界定員工的新老程度,，且不因此對(duì)員工的創(chuàng)新能力產(chǎn)生思維定勢(shì),。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)處理好授權(quán)和督導(dǎo)的關(guān)系，為新老業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)建立防火墻,，為高潛培養(yǎng)做好時(shí)間,、精力和情感（信任）投入的充分準(zhǔn)備，以此完成韌性人才培養(yǎng)的閉環(huán)。

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