我們給企業(yè)做咨詢,，最大的局限在哪里？我們沒有大企業(yè)的體驗,，如果稍不留神,，教給企業(yè)的其實是小企業(yè)的方式和思維，一旦這種思維和方式被客戶固化下來,，那它們就永遠(yuǎn)做不大了,。

這個問題引發(fā)了我的思考：到底大企業(yè)的思維和方式是什么,？現(xiàn)在,，互聯(lián)網(wǎng)、自媒體,、管理圈都在講小企業(yè)應(yīng)該怎么管,，大企業(yè)應(yīng)該是怎么回事，小企業(yè)要重機制,、大企業(yè)要靠管理……諸如此類的句式很多,，言之鑿鑿的說法也很多。但是正如任正非先生所講的,，你要想成為大企業(yè),，必須按照大企業(yè)的方式去思考。如果小企業(yè)永遠(yuǎn)按照小企業(yè)的方式玩,，它怎么能夠成為大企業(yè),？其中包含了一個很關(guān)鍵的命題,，即我們怎么做到在企業(yè)小的時候，讓它懂得大企業(yè)的方式,，不會因為管理方式而限制它成長為大企業(yè),。

我研究了過去的經(jīng)典，并做了梳理,，得出了一個看法：現(xiàn)在的企業(yè)賺錢,，一般賺三份錢。

一是風(fēng)口利潤,。你必須進入一個需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給的市場,，這時候有風(fēng)口利潤可賺。所以雷軍說,，站在風(fēng)口上豬都會飛起來,。企業(yè)站在風(fēng)口上的時候，增長很快,，賺錢也很快,。多數(shù)成為大企業(yè)的企業(yè)，都是在某個時期站在了風(fēng)口上,。當(dāng)年我們?nèi)バ∶捉涣鲿r,，小米內(nèi)部管理很亂，從進門到會議室,，包括安排的對話嘉賓,，基本處于無序狀態(tài)。但是小米5年時間做到700億元,，足以說明它是成功的,，這種成功在于借助風(fēng)口的力量，賺的是風(fēng)口利潤,。

二是經(jīng)營利潤,。2005年，我去紅塔做顧問,，當(dāng)時它已經(jīng)業(yè)績下滑10年,，但仍然是煙草行業(yè)的老大，贏利最高,，管理效率卻非常低,。比如提交一份報告，珠三角的企業(yè)你上午提交,，他們晚上就和你溝通了,。紅塔的情況是，你周一給他們提交,，他們說下周討論吧,，你一催,，他們就說著什么急，反正給錢,。營銷總監(jiān)通知開會,，讓大家到紅塔自己的五星級酒店等著，人齊了叫總監(jiān),，結(jié)果總監(jiān)說總裁有事找他,，沒時間開了，以后再說,。紅塔的管理效率這么低,，但是非常賺錢。由此可見當(dāng)年褚時健的厲害之處,，就是做好了經(jīng)營上的布局,。中國最好的煙葉產(chǎn)在兩個地方，其中一個地方就是云南,。褚時健非常了解云南的土壤,，所以在改革開放初期，就和當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)鎖定了長期的合同關(guān)系,，通過“公司+農(nóng)戶”的方式,，控制了最好的煙葉。別的煙草企業(yè)都需要從云南進煙葉,。紅塔在經(jīng)營上的布局能夠拿到關(guān)鍵利潤,，所以經(jīng)營利潤掩蓋了管理效率的不足。

三是管理利潤,。以汽車行業(yè)為例,。這個行業(yè)有什么風(fēng)口利潤可賺嗎？其實已經(jīng)很穩(wěn)定了,，中國局部市場出現(xiàn)風(fēng)口,，長城汽車這樣的企業(yè)起來了，但是大風(fēng)口已經(jīng)沒有了,。像大眾,、通用、豐田,，品牌差不多，核心技術(shù)上相差無幾,，拼經(jīng)營也很難,，那就只有拼管理利潤。在管理上,，如何讓我的單車成本比你低,？一輛車的價格我和你一樣,，但是我的成本低，我就賺錢多,，這就是豐田的厲害之處,。 

企業(yè)賺的三份錢里，有了風(fēng)口利潤,，可以掩蓋經(jīng)營和管理的不足,；有了經(jīng)營利潤，可以掩蓋管理上的不足,。利潤也有層次高低之分,。華為的管理能力強，它跟小米玩的時候,，沒看清楚小米的打法時,，小米就很厲害；當(dāng)熟悉了小米的經(jīng)營套路的時候,，就采用類似的打法,，從而將競爭引向拼管理效率，你再怎么講模式,、講互聯(lián)網(wǎng)思維,，它都給你變成拼成本、質(zhì)量,、研發(fā)速度,。因為每個行業(yè)最后都要趨于穩(wěn)定，最終還是要拼管理,，所以說管理是企業(yè)成長最持久的動力,。

我研究大企業(yè)的方式,，而不是去研究風(fēng)口，我一直覺得風(fēng)口有運氣的成分,。做企業(yè)有命運的邏輯和因果的邏輯,，能不能趕上風(fēng)口，命運的邏輯往往起作用更大,，捕捉風(fēng)口是極其困難的事,。

眾所周知，現(xiàn)在大熱的風(fēng)口是人工智能,，李開復(fù)在《人工智能》一書中講,，作為最早一批搞人工智能的工程師，當(dāng)年就沒有趕上風(fēng)口,，為什么呢,？大家知道人工智能的核心是機器能聽得懂人類的語言,，在語言層面上與人對話，早期研究思路是工程師+語言學(xué)家,，語言學(xué)家研究語言有什么規(guī)律,，工程師把它變成代碼落實下來。每個高科技企業(yè)都投入大量的資金給研究隊伍,，但是發(fā)現(xiàn)識別率只有20%—30%,，基本上沒法用。后來IBM換了一個思路,，因為語言學(xué)家都被別人請走了,，找不到好的語言學(xué)家，怎么辦,？IBM就利用統(tǒng)計的手段去建模,，你只要一說這個語音，就把對應(yīng)的詞關(guān)聯(lián)起來,，最終建立一個模型,。李開復(fù)在微軟也采用了這種模式，識別準(zhǔn)確率提高到40%—50%,，因為數(shù)據(jù)不夠,。最近風(fēng)口來了，因為大數(shù)據(jù)來了,，互聯(lián)網(wǎng)形成了大數(shù)據(jù),。比如訊飛輸入法，每個使用訊飛輸入法的人,，發(fā)現(xiàn)識別錯誤的字,，然后改過了，就會被記錄下來,，形成統(tǒng)計數(shù)據(jù),，統(tǒng)計數(shù)據(jù)量越來越大，識別準(zhǔn)確率會越來越高,，智能化才真正來了,。風(fēng)口形成需要很多條件，不是你能做準(zhǔn)備的,。但是第一代工程師就錯過了這個風(fēng)口,，只能望洋興嘆了。

做企業(yè)同樣有命運的成分,，命運的邏輯我們參不透,，我們只能研究因果邏輯。在互聯(lián)網(wǎng)時代,，工業(yè)時代遺留下來的大企業(yè)的方式是什么,？研究因果邏輯，要去研究已經(jīng)被證明的模式,。

因此,，我就去研究大企業(yè)成長發(fā)展的邏輯，研究工業(yè)時代到底給管理,、給知識,、給社會文明遺留下什么，哪些變哪些不變,，其中大企業(yè)的邏輯是什么,。在工業(yè)時代，大企業(yè)遵循三個內(nèi)在邏輯：業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,、人才專業(yè)化,、管理職業(yè)化。

第一,，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,。

這是福特給我們的經(jīng)驗。從福特汽車開始有了大企業(yè),，“大市場+大規(guī)模分銷+大規(guī)模生產(chǎn)”,，這是它在業(yè)務(wù)上的一個基本邏輯。做小市場永遠(yuǎn)做不了大企業(yè),，沒有一個大企業(yè)是由一堆小市場堆起來的,。大市場為大規(guī)模銷售提供了條件，大規(guī)模銷售的另一個條件是大規(guī)模生產(chǎn),。因為你要擴大銷售,，所以在價格上要滿足大眾消費者的要求。大規(guī)模生產(chǎn)能夠降低成本,，使得價格上有滿足大眾消費者的空間,。這個業(yè)務(wù)邏輯到現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)也沒有顛覆。小米的產(chǎn)品線那么長,，還在搞生態(tài)鏈,，其實它的頂層邏輯上，自己做的產(chǎn)品還是要選擇大量的,、重復(fù)購買的,，那些外圍的產(chǎn)品它不會自己做。

由此可以得出一個組織上的邏輯——業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,。沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有規(guī)�,；�，這是工業(yè)時代留下的一個管理原理。福特所做的所有工作,，是把業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,。他把制造一輛車變成2000多項工作，其中,，有幾十項是一條腿就可以干的,，有幾項是沒有手可以干的。標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)�,；�的基礎(chǔ),，也是組織協(xié)作的基礎(chǔ)。沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有協(xié)作,，無論我們將來做分布式也好,、做生態(tài)鏈也好，還是做平臺+項目的組織形式也好,，內(nèi)部協(xié)作的方式都需要建立在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,。

第二，人才專業(yè)化,。

企業(yè)要想做大,，必須資源獲取簡單，如果企業(yè)在做大的過程中,，有某一類資源很難獲得,，就會永遠(yuǎn)卡著它的增長速度。比如樂視,，對資本的需求量太大了,，當(dāng)獲取不到資源的時候，模式就崩盤了,。資源千差萬別,，回到組織邏輯里面，就是人才專業(yè)化,。這一原理和第一條原理緊密聯(lián)系,，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，使得企業(yè)可以更簡單便捷地獲得專業(yè)化的人力資源,，同時為大組織之間的協(xié)作打下基礎(chǔ),。沒有標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化,，就很難獲得人才,。有的企業(yè)提拔一個45歲的總經(jīng)理，還猶豫再三,，還要培訓(xùn),，還要老板扶上馬送一程，這說明你的業(yè)務(wù)太復(fù)雜、人才不能專業(yè)化,，成長起來就會很慢,。但是在阿里巴巴這樣的企業(yè)，一個“85后”就被提拔為淘寶的總經(jīng)理,，可見淘寶內(nèi)部人才成長遠(yuǎn)快于傳統(tǒng)企業(yè),。其中暗藏著大企業(yè)的邏輯,。

第三,，管理職業(yè)化。

福特創(chuàng)造了大規(guī)模生產(chǎn),，但在20世紀(jì)30年代遇到了障礙,。他解決了生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、人才的專業(yè)化問題,，在業(yè)務(wù)出現(xiàn)瓶頸時,，新業(yè)務(wù)卻發(fā)育不出來。他限制了自己,，沒有解決企業(yè)家的障礙,。斯隆解決了這個問題，斯隆在《我在通用汽車的歲月》一書中主要講了兩件事：一是企業(yè)如何建立事業(yè)部,，如何復(fù)制新業(yè)務(wù),；二是管理怎樣職業(yè)化，一個企業(yè)家怎樣帶著職業(yè)化的團隊把業(yè)務(wù)做起來,。斯隆打敗福特,，實質(zhì)是一群人打敗一個人的戰(zhàn)爭，因為管理職業(yè)化之后,，組織復(fù)制簡單,，企業(yè)就能快速壯大發(fā)展。

工業(yè)時代遺留下來的無非就是這三個邏輯,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)生態(tài)下，不用一個一個案例推敲,，大量的管理還是圍繞這三個邏輯來做的,。最近這幾年涌現(xiàn)出來的大企業(yè)在本質(zhì)上沒有改變大企業(yè)的管理方式，也沒有超越這三個邏輯,。利潤分享也好,、股權(quán)激勵也好、事業(yè)合伙人也好,，本質(zhì)上講的是管理職業(yè)化中存在的代理問題和激勵問題,。你和股東不是一條心，管理權(quán)怎么給你，是要通過機制解決的問題�,，F(xiàn)在的人工智能不是在搞小訂單化嗎,？這個方式和大規(guī)模生產(chǎn)的兩次演進密不可分。從福特演進到豐田,，豐田的精益生產(chǎn)解決了柔性化生產(chǎn)問題,，把大規(guī)模的最小規(guī)模降低了。人工智能,、智能化生產(chǎn),、工業(yè)4.0雖然進一步降低了最小規(guī)模，但其原理依然沒有改變,。

以我們的標(biāo)準(zhǔn)來看,，100億元的企業(yè)還屬于中間規(guī)模企業(yè),，沒有走上大企業(yè)的路子。華為1999年做到120億元的銷售規(guī)模,，那時它的大企業(yè)路線并沒有完成,，各項職能沒有建立起來。中國有4000萬家企業(yè),，大企業(yè)并不多,。好比我們上大學(xué)時，清華,、人大,，還有很多普通的高校，都會在你進校時講,，學(xué)校培養(yǎng)了很多名人,、偉人、科學(xué)家,，以至于我們進大學(xué)的時候,，都以為自己會成為一個偉人，實際上多數(shù)人畢業(yè)后都是普通人,。企業(yè)成長邏輯也是如此,，4000萬家企業(yè)里，只有500多家過百億元的,，無非就是這個概率,。

那么問題來了，企業(yè)成長的道理很簡單,，為什么大多數(shù)企業(yè)都跨越不過去,，成長不起來,？命運不佳，沒有趕上風(fēng)口,、大市場,，這是一個原因。更重要的原因是,，企業(yè)沒有找到對的方式,，才沒有跨越過去。

當(dāng)年華為所處的市場里,，僅深圳市,，就有18家企業(yè)跟華為一樣做代理業(yè)務(wù)，這些企業(yè)現(xiàn)在都沒有了,。它們和華為處在同樣的風(fēng)口上,，卻沒有實現(xiàn)跨越。對于大部分沒辦法跨越的小企業(yè)來說,，讓它按照大企業(yè)的方式去做是害了它。它沒有這個質(zhì)地,，沒有市場基礎(chǔ),。大量的企業(yè)是小企業(yè)，小企業(yè)的管理方式是什么,？大致也有三種,。

第一，服務(wù)定制化,。

小企業(yè)的邏輯是,，客戶就是上帝，我要聽客戶的,，客戶要什么我給什么,，我專門給你定制。所以能力永遠(yuǎn)是小企業(yè)的瓶頸,，因為它任由客戶折騰,。華為當(dāng)年也說所有都按照客戶要求做，客戶給訂單,，客戶是衣食父母,。華為請IBM提供咨詢，IBM說除非你不想做大企業(yè),，否則就不能無條件滿足客戶的要求,。華為引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)），實現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,，解決的就是這個問題,。

第二,，用人灰度化。

小企業(yè)認(rèn)為資源就是財富,，所以遷就個人,。發(fā)現(xiàn)某個人可用，可以為其量身定制福利體系,，量身定制工資體系,，量身設(shè)計職務(wù)、工作,。小企業(yè)的這種方式,，就是用人灰度化，容易導(dǎo)致山頭主義,，老板都沒辦法搞定,。1994年華為也出過這種問題，任正非的辦法是“削藩”,，搞市場大辭職,。不解決這個問題，小企業(yè)永遠(yuǎn)做不大,。

第三,，管理機制化。

做咨詢時,，你跟小企業(yè)說管理必須簡單,，不能折騰，它一定很高興,。你說經(jīng)營大于管理,，它就更高興了，就會認(rèn)為不用搞管理了,。它們的管理機制化,，不重視管理。銷售用提成制,，生產(chǎn)用計件制,，研發(fā)也搞提成，等等,。

機制先于管理,，機制是很重要的一件事，但是沒有管理走不到大企業(yè)的水準(zhǔn),。管理過于簡單,，追求極致的簡單是小企業(yè)的方式。沒有機制,，管理無效,，我們也無法通過機制的方式協(xié)調(diào)很多事,，況且在企業(yè)內(nèi)部，不是什么事情都可以用機制協(xié)調(diào),。它必須借助于管理的手段推進,。小企業(yè)的可能情況是，做每件事情都先考慮錢怎么分,，還沒琢磨明白呢,，其實仗早打完了。大企業(yè)遇到事情,，必須靠管理,，讓你做某個工作，你不去的話就換人,。如果小企業(yè)不改變方式,，就無法長成大企業(yè)。

小企業(yè)面臨著一個悖論：管理上如果向大企業(yè)看齊,，成本就會很高，但一味按照小企業(yè)的方式去做,，它就長不大,。一個小企業(yè)想做大，應(yīng)該怎么做,？從小企業(yè)到大企業(yè)，這個過程中我們應(yīng)該怎么辦,？2014年公司組織項目經(jīng)理精訓(xùn)班,，我講過咨詢中的成長思維、動態(tài)思維,。前兩年我也在會議上講過增長思維,，以及如何用增長的思維看管理。小企業(yè)想成為大企業(yè),，一定要有成長思維,。什么叫成長思維？

首先,，以未來視角,，在現(xiàn)實中妥協(xié)。成長思維一定是著眼于未來的,。華為在做基本法之前做考核咨詢時,，有專家就給華為提了一個解決方案：廢除提成制，啟用業(yè)績評價體系,。1994年以后,，華為就沒有提成制了,。當(dāng)年的KPI顯示，一個業(yè)務(wù)員的銷售收入指標(biāo)在考核中占比不超過20%,，其他多是過程性的,、非財務(wù)的指標(biāo)。這個結(jié)果根源于任正非的未來導(dǎo)向思維,。他認(rèn)為,，評價一定是基于戰(zhàn)略的，搞提成制其實等同于降低了管理的合法性,，很容易形成一種錯誤的認(rèn)識,，我完成了指標(biāo)，拿我該拿的錢,，沒完成指標(biāo),，你扣我該扣的錢，其他事少管,。當(dāng)年華為基于戰(zhàn)略做的評價體系,，也不是一步建起來的，早期它的戰(zhàn)略管理能力沒那么強,，到了2000年才用平衡計分卡的方式,，陸續(xù)建立起基于戰(zhàn)略的評價體系。華為一直是按照未來導(dǎo)向,，同時基于現(xiàn)實的條件不斷進行迭代,。

我們給企業(yè)做顧問時，會設(shè)計一個方案給它,，但其實這個方案不是最重要的,，重要的是我們要跟客戶談，未來你要達(dá)到什么狀態(tài),，現(xiàn)在這個方案只是向現(xiàn)實條件妥協(xié)的狀態(tài),，我們要放眼未來往前走。現(xiàn)在很多企業(yè)遇到的麻煩,，是它把這個方案一直當(dāng)成一成不變的,、一百年不動搖的方案。建立一種機制,，搭建一個平臺,，讓別人都干，我袖手旁觀還能掙大錢,，這是一種理想的狀態(tài),，但這個狀態(tài)其實不可能存在。當(dāng)企業(yè)有一個理想,、觀念,，循路前行的時候,，它的評價體系是不斷接近那個理念的，這才是以未來視角引領(lǐng)現(xiàn)實,。

其次,，以動態(tài)的視角，在滾動中迭代,。沒有一成不變的方案,，比如華為的價值觀所推崇的奮斗者，其識別的標(biāo)準(zhǔn)是有迭代的,。華為知道理想的人才是奮斗者,，在早期，公司識別奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：誰買公司的股權(quán),，誰就是奮斗者,。你敢把錢砸在這里，就是奮斗者,，就是公司的命運共同體,。后來華為遇到了難題，股票值錢了,，投資變成了一種福利,，而不是奮斗者的象征了，新的識別標(biāo)準(zhǔn)變成了積極工作,。華為奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)是在現(xiàn)實中動態(tài)調(diào)整的,。

成長思維是一種不斷反思和改進的狀態(tài)。作為一個小企業(yè),，要走向未來,，必須不斷審視自身的管理系統(tǒng)，否則你的管理系統(tǒng)將從基因上限制你的成長,。從這個角度看，成長思維中包含著變革的思維,。

其實在小企業(yè)的狀態(tài)下,，很難預(yù)見到何時能成為一個大企業(yè)，前面提到的數(shù)據(jù)已經(jīng)說明成為大企業(yè)是小概率事件,。但是一旦發(fā)現(xiàn)大的機會來了,，風(fēng)口來了，你提前站在那里了,，怎么辦,？你要變革，要有走向大企業(yè)的方式,。所以在我們的企業(yè)成長模型里,，創(chuàng)業(yè)階段到機會成長階段,，變革的要點是活下去。創(chuàng)業(yè)的時候其實不知道自己能成為大企業(yè),，活下去是最重要的,，要能拿到訂單，打到老虎吃老虎,，抓住老鼠吃老鼠,。

不是所有企業(yè)都能夠成為大企業(yè)，小部分企業(yè)遇到機會窗打開的時候,，能不能在管理上適時變革,，從而走向一個大企業(yè)？比如華為,，如果不整理它的業(yè)務(wù),，把原來小企業(yè)的習(xí)慣在這時進行變革，它就沒辦法擁有今天在行業(yè)領(lǐng)域的地位,。變革很重要,，在變革過程中，組織怎么保證,，機制上怎么建,，有沒有自己的方法論、價值觀,、哲學(xué)基礎(chǔ),，這些都是關(guān)鍵的問題。變革思維要以系統(tǒng)為視角,，用專業(yè)的方法去做,，即使在操作過程中專業(yè)必須向現(xiàn)實打一點折扣、做一點妥協(xié),，它仍然會有效地推動企業(yè)成長,。（苗兆光，華夏基石高級合伙人,、首席專家,，華夏基石大師塾訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師）

編輯：

王?玉（微信號：sophiewangyu）

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