企業(yè)如何有效打造增長(zhǎng)引擎？

一個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)引擎由結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)與戰(zhàn)略性增長(zhǎng)兩部分構(gòu)成（見圖1）,。

結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)

結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng),，即企業(yè)如何在不進(jìn)行重大投資、不改變根本商業(yè)模式的前提下,，用更好的產(chǎn)品配方,、更好的能力、更好的杠桿實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),。企業(yè)如何找到最重要的戰(zhàn)略支點(diǎn),，實(shí)現(xiàn)以小資源、小資金撬動(dòng)大增長(zhǎng),。結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)是由顧客,、產(chǎn)品和渠道的優(yōu)化升級(jí)以及協(xié)同匹配共同實(shí)現(xiàn)的。

1.顧客

顧客是企業(yè)所有戰(zhàn)略的最終落腳點(diǎn),，企業(yè)最終要做到：獲得更多的顧客,，擁有更優(yōu)質(zhì)的顧客組合，促使顧客產(chǎn)生更多的購買行為,，激勵(lì)顧客多次推薦,，增加顧客與企業(yè)交易的時(shí)間……通過調(diào)整優(yōu)化，聚焦顧客,、經(jīng)營顧客,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。也就是說,，企業(yè)不用花更多的預(yù)算，通過調(diào)整優(yōu)化顧客就可以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),。

企業(yè)要留下哪些顧客,？不要哪些顧客？要重點(diǎn)服務(wù)哪些顧客,？在哪些顧客身上削減成本,？……對(duì)這些問題的綜合決定可以最大化企業(yè)的顧客收益。通過優(yōu)化和深化企業(yè)的顧客關(guān)系,，使交易關(guān)系可持續(xù)發(fā)展,，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)顧客終身價(jià)值的增長(zhǎng),。企業(yè)需要經(jīng)營顧客，讓顧客變成企業(yè)的推薦者和關(guān)鍵消費(fèi)者,，以及企業(yè)成長(zhǎng)過程中的重要助推器,。

企業(yè)還可以把那些每次購買前都要重新決策的顧客變成用戶，即將顧客變成訂閱模式或基于利潤分享模式的用戶,。所以,，顧客選擇、顧客關(guān)系維護(hù),、顧客經(jīng)營和用戶化是顧客為企業(yè)帶來增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)力,，即企業(yè)要讓顧客買得更多、買得更頻繁,、推薦得更多,、買的產(chǎn)品或服務(wù)范圍更寬。

2.產(chǎn)品

當(dāng)企業(yè)和顧客發(fā)生交易時(shí),，顧客對(duì)企業(yè)和品牌的感知都是通過產(chǎn)品產(chǎn)生的,。企業(yè)該如何有效提升產(chǎn)品效能？如何讓產(chǎn)品組合更加合理,？如何讓產(chǎn)品占有更多顧客的錢包份額,？企業(yè)可以通過產(chǎn)品組合的優(yōu)化、產(chǎn)品邊界的變化實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),。

比如某企業(yè)購買了廣告公司的推廣服務(wù),，廣告公司為該企業(yè)提供了很多數(shù)據(jù)和工具，可以讓企業(yè)的推廣服務(wù)更快地提升回報(bào)率,。再比如,，顧客購買了某款剃須刀刀架之后，企業(yè)的增值產(chǎn)品就是各種配套的刀片,。產(chǎn)品能驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng),，主要源于以下幾個(gè)方面：燈塔產(chǎn)品（即戰(zhàn)略大單品）、核心產(chǎn)品,、增值產(chǎn)品和基礎(chǔ)產(chǎn)品等,。

3.渠道

早年，中國企業(yè)超越跨國企業(yè)的方式,，無一不是通過渠道創(chuàng)新,。在早期，跨國企業(yè)在中國市場(chǎng)的銷售都是通過層層分銷,，但是后來中國企業(yè)通過建立省級(jí)分公司,，縮短了有中間批發(fā)代理商的供應(yīng)鏈長(zhǎng)度，從而獲得了成功。毫無疑問,，渠道創(chuàng)新能夠驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng),。

渠道模式的改變、渠道效率的提升,、渠道成員能力的提升,，以及以企業(yè)和品牌為核心的整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，構(gòu)成了渠道增長(zhǎng)的根本性力量,。

企業(yè)可以搭建新渠道,，比如社區(qū)團(tuán)購、DTC獨(dú)立站,、社群電商等渠道,。進(jìn)入新渠道毫無疑問可以推動(dòng)增長(zhǎng)，同時(shí),，企業(yè)還可以對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行提升,，通過渠道賦能的方式，幫助渠道成員提升運(yùn)營效率,、物流資金周轉(zhuǎn)率和進(jìn)店率,。企業(yè)還可以通過渠道優(yōu)惠政策和大力扶持，讓自身產(chǎn)品成為渠道中的首選產(chǎn)品,，從而提升產(chǎn)品在渠道中的銷售占比,。此外，企業(yè)還可以通過全渠道融合,，提升全渠道效率和顧客體驗(yàn),，從而增加顧客的購買行為。

當(dāng)然,，企業(yè)還可以進(jìn)行渠道下沉,，把渠道顆粒度做得越來越細(xì)。以前企業(yè)把渠道按照市級(jí)劃分,，今天企業(yè)已經(jīng)可以按照縣級(jí)劃分渠道了,。渠道顆粒度還可以按照鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)劃分，甚至現(xiàn)在有技術(shù)可以讓企業(yè)做到社區(qū)層級(jí),。所以,，今天的社區(qū)團(tuán)購、鄭州大學(xué)劉春雄教授提出的 BC一體化（BC即 Business Consumer,，BC一體化就是企業(yè)端與消費(fèi)端一體化）都反映了渠道顆粒度的細(xì)化和渠道經(jīng)營顧客能力的提升,。

戰(zhàn)略性增長(zhǎng)

戰(zhàn)略性增長(zhǎng)主要是通過改變企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、商業(yè)模式或采用全新技術(shù)等手段實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),。比如以前企業(yè)只做零售，現(xiàn)在開始做生產(chǎn)制造；原來企業(yè)只做生產(chǎn)加工,，現(xiàn)在開始做原材料……即通過改變企業(yè)業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈當(dāng)中的定位和范圍來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),。

戰(zhàn)略性增長(zhǎng)往往會(huì)涉及企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，涉及大量的新增投資,、大量的新能力獲取,，代價(jià)比較高。比如投入成本高,、投入時(shí)間長(zhǎng),、風(fēng)險(xiǎn)巨大，當(dāng)然回報(bào)也是巨大的,�,！缎略鲩L(zhǎng)路徑》一書將著重介紹品牌維新和數(shù)字化在戰(zhàn)略性增長(zhǎng)中所起到的作用。其中,，品牌維新作為增長(zhǎng)的四大驅(qū)動(dòng)力之一,，值得大家認(rèn)真研究。接下來,，我將以一個(gè)真實(shí)案例向讀者詳細(xì)拆解結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)和戰(zhàn)略性增長(zhǎng)在真實(shí)世界中是如何發(fā)生的,。

實(shí)戰(zhàn)案例：PPE企業(yè)的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)圖

這是一個(gè)基于科特勒真實(shí)項(xiàng)目改編的案例。PPE企業(yè)是一家著名醫(yī)藥集團(tuán)的下屬健康產(chǎn)品企業(yè),。PPE企業(yè)正面臨一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)：如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)激進(jìn)的收入增長(zhǎng)目標(biāo)——5年內(nèi),，銷售收入從當(dāng)前的6億元增長(zhǎng)到50億元。

要理解這個(gè)目標(biāo)的難度,，我們首先要看 PPE企業(yè)所在行業(yè)的平均增長(zhǎng)率,。根據(jù)調(diào)研得知，該行業(yè)的年平均增長(zhǎng)率為18.3%,，這意味著 PPE企業(yè)即使不做任何額外的努力和創(chuàng)新,，也可以將年平均增長(zhǎng)率做到18.3%，就像坐電梯一樣,，什么都不用做,，就能達(dá)到這個(gè)數(shù)據(jù)。如果這個(gè)目標(biāo)都做不到,，企業(yè)高管就得換人了,。

但是 PPE企業(yè)面對(duì)的問題是5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)到50億元，意味著每年要實(shí)現(xiàn)68.3%的增長(zhǎng),。從現(xiàn)有的市場(chǎng)年平均增長(zhǎng)率18.3%到68.3%,，從6億元的銷售收入增長(zhǎng)到50億元，中間有著巨大的差距,，這個(gè)巨大的差距該如何跨越,？

這正是“營銷驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)”要完成的工作,。情況是復(fù)雜的，挑戰(zhàn)是巨大的,。但是如果回歸營銷的本質(zhì),，我們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，根據(jù)科特勒“硬核”增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)圖,，可以把目標(biāo)分解到支撐結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的三大支柱當(dāng)中,。

支柱一：顧客

要實(shí)現(xiàn)44億元的銷售收入差額，需要多少顧客才能夠完成,？需要多少老顧客新增多少訂單,，或者需要新增多少顧客？如果既定的每個(gè)顧客平均年度購買金額不變,，企業(yè)該如何拉新,、留存顧客，激活,、促進(jìn)消費(fèi)升級(jí),？在每一個(gè)方向上，企業(yè)都要做極值假設(shè),，然后通過控制變量的方法測(cè)試,，得出以下問題的答案：做到極致企業(yè)需要投入多少錢？需要新增多少顧客,？需要讓顧客的平均客單價(jià)達(dá)到多少,？……

比如每個(gè)顧客現(xiàn)在每年平均購買22元的產(chǎn)品，假設(shè)顧客規(guī)模不變,，約為2630萬人,，要實(shí)現(xiàn)44億元的銷售收入差額，就意味著企業(yè)要讓每個(gè)顧客將每年的消費(fèi)從22元變成167元,，新增的145元從哪里來,？可能的來源之一就是現(xiàn)有產(chǎn)品升級(jí)。但是 PPE企業(yè)是一個(gè)醫(yī)藥企業(yè),，顧客不可能沒生病就吃藥,，那么增量應(yīng)該來自哪里？必須來自和藥物治療效果相關(guān)的健康產(chǎn)品當(dāng)中,。那么問題來了：現(xiàn)在的健康產(chǎn)品有多少 SKU（Stock Keeping Unit,，最小存貨單位）？顧客的年度平均消費(fèi)是多少,？每一種健康產(chǎn)品被顧客購買的可能性的加權(quán)平均值是多少,？健康產(chǎn)品的 SKU夠不夠？健康產(chǎn)品的定價(jià)合不合理,？哪些健康產(chǎn)品要主銷,，哪些要輔銷,，哪些要做打包聯(lián)合銷售？要實(shí)現(xiàn)44億元的銷售收入差額,，現(xiàn)有的渠道能不能完成,？如果能完成，每家渠道需要新增多少銷售收入,？企業(yè)需要先投入多少錢？渠道和訂單密度要提升多少,？如果現(xiàn)有渠道做不到,，還需要新增多少渠道？現(xiàn)有渠道可以做到的極值是多少,？假設(shè)目前有47萬家線下零售終端,，是否達(dá)到100萬家線下零售終端時(shí)，按照平均客戶購買頻率和購買金額,，就可以完成44億元的銷售差額,？是否需要加大單一渠道的運(yùn)營效率？企業(yè)的健康產(chǎn)品是否要成為藥店首選推薦的保健品,？是否要提升客單價(jià),？

當(dāng)我們用解數(shù)學(xué)題的思路，在既定目標(biāo)的情況下,，按照控制變量法和極值思維,，將問題結(jié)構(gòu)化拆分，就會(huì)使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑變得非常清晰,。我們把這個(gè)過程叫作“未戰(zhàn)先勝,，量化增長(zhǎng)”。也就是說,，企業(yè)已經(jīng)清楚地知道要打這場(chǎng)仗,，并且目標(biāo)是勝利，那么企業(yè)就可以從目標(biāo)倒推,，從今天開始到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)總共要完成哪幾個(gè)動(dòng)作,，每一個(gè)動(dòng)作有沒有做到。而不是開始只做一個(gè)規(guī)劃,，后續(xù)做到哪兒算哪兒,，能不能成根本不能確定，到最后才發(fā)現(xiàn)成不了,。對(duì)企業(yè)來說,，這是一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略思路變遷：以結(jié)果為導(dǎo)向，倒推每一個(gè)必要的條件和假設(shè),，將任務(wù)細(xì)化到每一個(gè)步驟,，而且每一個(gè)步驟都要放到結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)三大支柱的12個(gè)具體方法當(dāng)中,。

科特勒給 PPE企業(yè)畫了這樣一張?jiān)鲩L(zhǎng)結(jié)構(gòu)圖（見圖2）。大家先看“顧客”這部分,，在設(shè)計(jì)這部分的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)圖時(shí),，企業(yè)需要想明白6個(gè)核心問題：第一，顧客為什么購買企業(yè)的產(chǎn)品,？對(duì)于顧客來說,，企業(yè)生產(chǎn)的是治療疾病的剛需產(chǎn)品，還是提升免疫力的保健品,？第二,，企業(yè)有多少種顧客？他們的重要度分別是怎樣的,？當(dāng)把重要度和顧客類型分解之后,，就能夠通過加權(quán)的方式預(yù)測(cè)顧客的年度購買總額。第三,，顧客的年度購買金額和產(chǎn)品構(gòu)成如何,？第四，為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo),，至少需要多少名顧客,？假設(shè)該產(chǎn)品的年平均客單價(jià)是147元，意味著要達(dá)到44億元目標(biāo)大約需要2993萬名顧客,。第五,，這2993萬名顧客來自哪里？直銷渠道,、電商,，還是特殊渠道團(tuán)購？如何獲得這些顧客,？第六,，顧客會(huì)通過什么渠道購買企業(yè)產(chǎn)品？當(dāng)企業(yè)把這6個(gè)問題徹底想透后,，44億元的目標(biāo)該如何從各個(gè)端口實(shí)現(xiàn)就會(huì)非常清晰,。

支柱二：產(chǎn)品

對(duì)于產(chǎn)品，企業(yè)也要想明白6個(gè)問題,，看產(chǎn)品和哪些渠道以及顧客匹配,，該怎么匹配。第一,，企業(yè)的產(chǎn)品在哪些顧客群體中有市場(chǎng),？第二，消費(fèi)者是如何認(rèn)識(shí)和分類企業(yè)產(chǎn)品的,？第三,，企業(yè)的產(chǎn)品組合有哪些,？第四，企業(yè)產(chǎn)品的深度和廣度以及產(chǎn)品組合的三維模型是怎么樣的,？第五,，企業(yè)有多少個(gè)子品牌？多少個(gè)品類,？每個(gè)品牌有多少種型號(hào)的產(chǎn)品,？加起來一共有多少個(gè) SKU？第六,，企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格是如何分布的,？?jī)r(jià)格帶是怎樣的？從最便宜的產(chǎn)品到最高端的產(chǎn)品之間,，價(jià)格帶是如何分布的？企業(yè)產(chǎn)品銷量的增長(zhǎng)主要是靠拉新顧客還是顧客復(fù)購,？

支柱三：渠道

假設(shè)顧客平均客單價(jià)為147元,，要通過多少種渠道，每種渠道分配多少種產(chǎn)品,，每種產(chǎn)品分配多少數(shù)量,，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？所以,，企業(yè)還要在渠道端再做一遍計(jì)算,，得到極值。渠道端包括線上渠道,、線下渠道,、經(jīng)銷商渠道、特殊渠道,、直銷渠道幾大類,，每個(gè)大類又需要拆分成很多種細(xì)分渠道。在這個(gè)部分,，企業(yè)也需要想明白6個(gè)核心問題：第一,，可以銷售企業(yè)產(chǎn)品的渠道類型都有哪些？要把已有的和還沒有的渠道都列出來,。第二,，每個(gè)渠道和產(chǎn)品的匹配度如何？有些產(chǎn)品只能在醫(yī)藥連鎖店賣,，有些產(chǎn)品可以在商超賣,，有些產(chǎn)品可以在連鎖便利店賣。第三,，每個(gè)渠道成功的關(guān)鍵因素是什么,？要考慮到有些渠道之所以銷售成績(jī)好,，是因?yàn)榈乩砦恢煤谩５谒�,，每個(gè)渠道要考慮特定條件是什么,？比如訂單密度，如果訂單密度太低,，有些渠道就不會(huì)賣企業(yè)的產(chǎn)品,，有些渠道則需要大范圍地促銷，還有些渠道則需要非常精準(zhǔn)地推薦,；等 等,。第五，每個(gè)渠道的銷售效率,、訂單密度要求,、動(dòng)銷速度和渠道規(guī)模如何？這些都是企業(yè)要掌握的硬性數(shù)據(jù),。第六,，理想的渠道應(yīng)該是什么樣的？它的畫像是什么,？企業(yè)對(duì)渠道的管理政策,、關(guān)鍵的動(dòng)銷管理政策如何？只有把這6個(gè)問題想清楚,，企業(yè)才能得出想要的數(shù)據(jù),。

結(jié)語

當(dāng)企業(yè)把以上三大支柱的18個(gè)問題全部回答完畢，再加上用極值思維解題分析后,，就能得出企業(yè)的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)圖,。無論什么行業(yè)，都可以通過解答上文提到的18個(gè)問題,，再通過解題思維,，做到未戰(zhàn)先勝。

而且這張?jiān)鲩L(zhǎng)結(jié)構(gòu)圖還有一個(gè)作用：可以讓企業(yè)內(nèi)部每一級(jí)別的經(jīng)理,、員工都知道今天做了什么,，是否有助于完成44億元的增長(zhǎng)目標(biāo)。企業(yè)每天,、每個(gè)星期,、每個(gè)月、每個(gè)季度,，都必須清楚地知道是不是走在正確的道路上,，資源是不是投在了正確的地方，員工的技能是否匹配，工作流程有沒有成為阻礙等,。本文節(jié)選自藍(lán)獅子策劃出版圖書《新增長(zhǎng)路徑》編輯：向東  微信：zdh20142003

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