企業(yè)視角

西方商品的硬折扣化,，是企業(yè)運動,，即零售企業(yè)用自有品牌定制商品，商品成功后歸一家零售企業(yè)專有,。中國商品的硬折扣化,，更像是一場社會運動，眾多參與方共同參與,，共享成果,。

戰(zhàn)勝山姆是諸多中國零售企業(yè)的一致愿望。

基于此形成了兩種戰(zhàn)略思路：第一種是復(fù)刻山姆,，跟蹤山姆的店型和熱銷商品,，逐一復(fù)制粘貼到自己的門店；第二種是加速進化,，基于現(xiàn)有的零售場景優(yōu)化,，并提升商品迭代的速度，只要迭代速度比山姆快,，超過山姆就只是時間的問題,。

在依靠誰的問題上,，也形成了兩種立場：第一種是把戰(zhàn)勝山姆當成一個企業(yè)的事情，計劃獨立完成并獨享勝利果實,；第二種是把戰(zhàn)勝山姆當成一場人民戰(zhàn)爭,，多方推動、多方共享,。

信奉第一種戰(zhàn)略的人往往喜歡自己干,，信奉第二種戰(zhàn)略的人往往喜歡共建共享。所以我們可以把這兩種戰(zhàn)略稱之為獨立復(fù)刻戰(zhàn)略,、群體進化戰(zhàn)略,。

在西方硬折扣發(fā)展的過程中，零售企業(yè)的自有品牌商品逐步替代上游廠家運營的品牌商品的市場份額,。且工廠直接配送到零售企業(yè),，經(jīng)銷商退出交易環(huán)節(jié)。

在西方,，這個過程主要是由大型的零售企業(yè)主導(dǎo)的,。而中國的國情與西方不同。

山姆及戰(zhàn)勝山姆的本質(zhì)

以山姆為代表的,，包括開市客,、阿爾迪等，雖然冠以會員店,、倉儲店等名稱,，但其本質(zhì)是硬折扣。表現(xiàn)為其所銷售的商品以自有品牌為主,，這些品牌沒有廣告預(yù)算,；其采購以源頭直采為主，流通過程沒有經(jīng)銷商的參與,。所以它們的商品有巨大的性價比優(yōu)勢,。

以山姆為例，其主銷的 SKU（最小存貨單位）大約是5000個,。

這5000個 S K U不是一天形成的,，事實上它們是從沃爾瑪體系內(nèi)的5萬個（甚至更多）品種中被選拔出來，又經(jīng)過數(shù)十年的供應(yīng)鏈優(yōu)化才完成的,。同時,，這5000個S K U也不是一成不變的。顧客的購買數(shù)據(jù)隨時變化,，山姆會隨之調(diào)整,；供應(yīng)鏈技術(shù)的不斷變化，也會帶來商品的變化,。

所以說,，山姆的5000個 SKU,，是一個不斷發(fā)展、動態(tài)領(lǐng)先的商品池,。戰(zhàn)勝山姆的本質(zhì),，是拿出更快迭代、更加動態(tài)領(lǐng)先,、規(guī)模更合理的商品池,。

中國的特殊國情

美國折扣店的發(fā)展始于20世紀中葉，目前的中國與20世紀中葉的美國相比,，有如下特征：

1.兩頭分散的外部環(huán)境,。

零售企業(yè)是生產(chǎn)端和消費端的連接器。中國的上游生產(chǎn)資源高度分散,，體現(xiàn)在最上游中國實行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制,，原料供給非常分散,。中國的需求更加分散,，體現(xiàn)在飲食上，中國有八大菜系,，小吃種類數(shù)以萬計,。由于單個零售企業(yè)能流通的 SKU數(shù)量是有限的，上下游兩頭分散,，決定中國的零售行業(yè)也必然是高度分散的,。

2.中國的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用高速發(fā)展，線上交易是十分重要的零售模式,。

線上交易的效率是優(yōu)于線下的,。百貨類的商品，由于其客單價高,、快遞費占比低,，可以適用“線上交易+快遞交付”的模式。

快消品,，由于其客單價較低（采用快遞交付成本過高）,，也可以適用“線上交易+顧客自提（落地配）”模式，這個模式被稱為社區(qū)團購,。

社區(qū)團購的最大優(yōu)勢是預(yù)售,，其在零售環(huán)節(jié)的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有1天，而實體門店的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)在1個月以上,，這決定社區(qū)團購商品迭代的速度要優(yōu)于實體門店,。3.中國剛剛經(jīng)歷了40多年的高速增長，且這個增長是不充分,、不均衡的,。

體現(xiàn)在商品流通上,，大量的商品存在流通鏈條過長（如零食）、品牌溢價過高（如白酒）的問題,�,？蓛�(yōu)化的商品、可優(yōu)化的商品流通過程是非常多的,。

4.中國實體零售自身存在的偏離零售本質(zhì)的弊端,。

零售的本質(zhì)是用最低的成本、最高的效率完成商品流通,。但是現(xiàn)實中,，大量零售企業(yè)存在高昂的進店費、賬期長,、采購腐敗的問題,。這些問題貌似增加了零售端的利益，實則是阻礙商品高效流通的頑疾,。目前,，越來越多的零售企業(yè)認識到了這些問題，正在積極地開展“清弊”,。

5.從競爭的角度看,，山姆們的5000個強勢快消SKU，是一個客觀存在,。

在這些商品上我們暫時落后,，這是我們的劣勢。我們的優(yōu)勢在縱深大,，有空中優(yōu)勢（互聯(lián)網(wǎng)）,。

以上國情決定：

1.局部、局地的優(yōu)化,，就可以獲得相對的競爭優(yōu)勢,。

我們看到一些零售企業(yè)通過削減低效 SKU、理順與供應(yīng)商的關(guān)系等,，實現(xiàn)了業(yè)績的提升,。零食集合店，通過優(yōu)化休閑食品的供應(yīng)鏈（通過銷售白牌,、減少轉(zhuǎn)運等手段）,，實現(xiàn)了快速擴張。

與之相反的是,，有的零售企業(yè)并沒有在供給側(cè)做任何優(yōu)化,，只是不斷地嘗試各種店型，結(jié)果是各種店型都失敗了,。有的零售企業(yè)選擇生鮮商品作為優(yōu)化對象,，發(fā)現(xiàn)有做不完的事情,，但是業(yè)績并沒有突破。這是因為我國的生鮮流通效率已經(jīng)非常高了,，很難再有大的提升,。

2.電商商品超過山姆的5000個 SKU只是時間問題。

電商的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)遠遠低于山姆,，高速的商品流通必然帶來高速的商品迭代,，所以電商商品的迭代速度一定遠遠高于山姆。

山姆在中國市場銷售產(chǎn)品以快消品為主,，這一點與社區(qū)團購一致,。所以社區(qū)團購的商品水平未來一定會超越山姆。目前地方團的問題是實力弱小亟須成長,，資本團的問題是不會賣白牌,，但是不影響趨勢。當下社區(qū)團購的主銷品類如冷凍食品,、烘焙食品,、洗化用品等，與山姆的商品結(jié)構(gòu)是完全一致的,。

推動中國商品硬折扣化的主要力量

1.主播,。

過去廠家通過媒體把自己的賣點傳遞給顧客,，現(xiàn)在主播也可以完成這個任務(wù),。大主播越來越喜歡銷售白牌產(chǎn)品，因為這些產(chǎn)品性價比高,，能提升主播的影響力,。

2.團長。

團長同主播一樣,，可以承擔教育顧客的任務(wù),。廠家原來要通過媒體告訴潛在顧客的事情，團長一樣可以勝任,。

3.社區(qū)團購平臺&供應(yīng)鏈,。

白牌商品通過主播驗證后，團購公司會接棒過來,，把那些商品的交付形式從快遞變?yōu)槁涞嘏�,，從而進一步降低轉(zhuǎn)運成本。社區(qū)團購也在把一些多次轉(zhuǎn)運的落地配商品優(yōu)化為一次轉(zhuǎn)運到店,。

雖然目前市場主流認為硬折扣與社區(qū)團購是兩個賽道,，但筆者認為社區(qū)團購就是加上預(yù)售翅膀的硬折扣，更體現(xiàn)中國特色,，有更大的勢能,，必將是中國商品硬折扣化的主要推動者,。

4.超市改良者。

通過削減傳統(tǒng)超市的低效 SKU,、減少與供應(yīng)商的博弈,、取消賬期和進店費、減少不必要的裝修和服務(wù)成本等手段,，提升超市的運營效率,。筆者注意到，這些動作確實有效果,，但是優(yōu)化后的門店利潤率還是3%左右,，仍停留在傳統(tǒng)超市的水平。

5.品類優(yōu)化玩家,。

品類優(yōu)化的核心是在一個或者多個品類上提供比競爭場景更豐富的 SKU和更低的價格,。

比如零食集合店的 SKU在1000個以上，大幅高于超市的散稱區(qū)和休食區(qū),。零食集合店的商品轉(zhuǎn)運路徑是：廠家—零食集合店倉庫—門店,，傳統(tǒng)超市零售區(qū)的商品多是經(jīng)過了數(shù)級經(jīng)銷商的倉庫。

零食集合店主要銷售的商品為白牌,，沒有品牌溢價,。上述兩點決定零食集合店的商品價格比超市有巨大的優(yōu)勢。

再比如金佰佰倉儲折扣就白酒品類做了優(yōu)化,。金佰佰的酒水區(qū)常規(guī)陳列300個以上的 S K U,，一般的煙酒店酒水陳列 S K U不超過100個。通過銷售白牌和減少轉(zhuǎn)運的方式,，金佰佰的酒水做到了競爭場景7折左右的價格,。

從經(jīng)營結(jié)果看，品類優(yōu)化的贏利能力要遠遠高過超市改良,。

6.山姆復(fù)刻者,。

這類玩家又被稱為綜合品類硬折扣，它們精選顧客最剛需的單品（這些單品屬于多個品類）,，對這些單品進行供應(yīng)鏈優(yōu)化,。

西方商品的硬折扣化，是企業(yè)運動,，即零售企業(yè)用自有品牌定制商品,，商品成功后歸一家零售企業(yè)專有。

中國商品的硬折扣化,，更像是一場社會運動,，眾多參與方共同參與，共享成果。例如,，直播跑出來的商品,，社區(qū)團購接著用；社區(qū)團購跑出來的商品,，實體店也可以用,；一個商品在某個零售企業(yè)成功后，就會積極地尋求與其他同類零售企業(yè)合作,。

就整體看,，推動中國商品性價比提升的主要動力，在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)主要是商品去品牌溢價,，筆者將之稱為白牌紅利,；在流通環(huán)節(jié)主要是減少轉(zhuǎn)運次數(shù)和參與主體，筆者將之稱為整車紅利（即商品在產(chǎn)地裝車后,，整車直接進入零售企業(yè)倉庫,，中間不經(jīng)過批發(fā)環(huán)節(jié)）；在銷售環(huán)節(jié),，主要是預(yù)售帶來的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的大幅壓縮,，筆者稱之為預(yù)售紅利。

地方性社區(qū)團購平臺,，同時享受三大紅利,，目前發(fā)展快、情況好,；垂直品類的折扣店,，享受白牌紅利和整車紅利兩大紅利，發(fā)展快,、贏利好,；綜合品類的硬折扣，享受了部分的白牌紅利和整車紅利,，但是不充分，它們的贏利情況比傳統(tǒng)超市有改觀,，但是有限,；傳統(tǒng)的超市，不享受三大紅利,，就陷入了被競爭對手瓦解的局面,。再不圖創(chuàng)新，只有關(guān)門的結(jié)局,。

策略安排

基于以上分析,，從商品競爭優(yōu)勢的角度看：

1.優(yōu)化特色品類比優(yōu)化綜合品類的單品，更容易形成競爭優(yōu)勢。

品類優(yōu)勢是中國特色的供給,、中國特色的需求,，山姆們短期內(nèi)難以把握。做垂直品類的供應(yīng)鏈整合要容易一些,。每一個品類的頭部單品都是被重點關(guān)注的,，做出優(yōu)勢不容易，但是腰部,、尾部的商品就容易做,。

2.社區(qū)團購的大單品（屬于綜合品類）的商品水平勢必會超過山姆會員店。

基于上述兩個判斷,，“基于品類優(yōu)勢開門店,，基于預(yù)售優(yōu)勢做單品”就是最有效的商品策略。各種類型的主體落實這個策略的要點如下：社區(qū)小業(yè)態(tài)要盡快引入預(yù)售業(yè)務(wù),，包括各類社區(qū)折扣店,、開在社區(qū)的零食集合店等；大業(yè)態(tài),，要及時把社區(qū)團購跑出來的單品補充到自己的門店陳列,；廠家和供應(yīng)鏈要同時跟蹤硬折扣店和社區(qū)團購兩個賽道。

最后,，簡單復(fù)刻山姆不是一個好戰(zhàn)略,，不僅有刻舟求劍之嫌，而且容易把自己孤立起來,，割裂于中國硬折扣的社會化運動之外,，最終自己的進化速度可能還不如社會整體的進化速度。（作者：連杰,，新經(jīng)銷硬折扣研究顧問,；上官易易，獨立零售分析師）

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