| 【右翼】“時,、信,、資”按順序向下推移的戰(zhàn)略決策模式 戰(zhàn)略決策是一個大題目，決策主體是領導者,，但并不是每一個領導者都是一個合格的決策者（在蝴蝶模型“領導學”部分曾區(qū)分過領導人的兩種決策模式：深謀遠慮式/條件反射式）,。從歷史事跡來說，我發(fā)現決策質量和領導者的“個性”緊密相關,，而“學習和經驗累積”所起的作用并不如想象的那么大,。戰(zhàn)略雖說本質上是一種藝術，但戰(zhàn)略決策本身還是有其固定的邏輯,，這種邏輯根植于歷史上眾多“深謀遠慮”的決策案例中,。 戰(zhàn)略決策思維在蝴蝶模型中表現為“時—信—資”按順序向下推移的過程，其中特別需要強調的是精神力量與物質力量一樣重要,，甚至更加重要,。 一、戰(zhàn)略決策的邏輯起點首先在于校準“時間尺度” 莊子在《逍遙游》中說：“小知不及大知,，小年不及大年,。”莊子進一步解釋何為“小年”？何為“大年”,？早晨出生,，晚上就死去的朝菌不知道有白天,、黑夜之分，春生夏死的寒蟬不知道有四季,，這就是“小年”,；南方有一種海龜，以五百年作為春天,，五百年作為秋天,。上古有一種椿樹，以八千年為春,，八千年為秋,，這就是“大年”。普通說人生百年,，人的“時間尺度”應該是界于莊子的“小年”與“大年”之間,，可稱之為“中年”。具有幾百年眼光的人,，成就幾百年事業(yè)的人,，實在是把自己的眼界從“小年”往“中年”再往“大年”做一種超體驗的拓展、進取和實踐,。為什么說“超體驗”,，比如我們可以輕易地說周朝八百年，但我們對八百年根本沒有直接的體驗,，它超越人類的直接感知之外,。我們只是對八十公里、八百公里,；八小時,、八天、八年,、八十年有感覺,，但是對八百年我們沒有任何直接的經驗。 在蝴蝶模型中,，“時”在“道,、法、術”三個層次各有其“尺度”,。 我們觀察一個實際的案例,，從秦國大事年表可對大戰(zhàn)略時間得到一個概念：秦穆公（春秋五霸之一）元年為前659年，中間隔298年到秦孝公（任用商鞅變法）元年（前361年）,，再過140年,，秦始皇統(tǒng)一中國（前221年）。 偏僻于西方的秦國之所以能在西周初年的八百個諸侯國中脫穎而出,，完成不朽之偉業(yè),，實是“秦之道”能在數百年間披荊斬棘，崎嶇險絕,，屢有開創(chuàng)和建樹,。對我們如今研究競爭戰(zhàn)略而言，有一點是非常明確的,，談到“道”必以“大年”為尺度,，必以“大戰(zhàn)略時間”為尺度�,；萜談�(chuàng)立于1937年,，于今70余年，作為商界熟知的“HP-way”可說是略有根基,。但對于創(chuàng)業(yè)二三十年,，略有所成的公司，大談其“道”之建樹,，終究是有點輕浮了,。 就競爭規(guī)律來說，“加強自身”與“削弱對方”有同樣的效率,。而加強自身一般訴之于變法圖強,、富國強兵，削弱對方一般訴之于戰(zhàn)爭,。前者是“內向”的,，后者是“外向”的；前者多“抱法”,，后者多“用術”,；前者一般需要數10年方有成效，后者往往是短促的,，甚至歷史的轉向只是在某一個早晨,。 劉邦、項羽楚漢相爭用了5年時間,，朱元璋得天下用了15年,，吳越爭鋒按范蠡的說法是“謀之22年”。很重要的一點是,，在“用術”爭鋒的同時,，對法的重視程度和作為程度，往往是未來事業(yè)興盛與否的一個重要標志,。因此,，“立法”或“變法”必須在戰(zhàn)略時間內加以考慮，否則就是急于求成的盲動,。 戰(zhàn)術時間一般極為短促,，強調“速度”,。孫臏“減灶計”不過數天，孟嘗君靠雞鳴狗盜之徒逃出函谷關,，其時間差當在一個時辰以內,。“聲東擊西”能不能成功，關鍵還是靠速度,。但是,，通過“術”產生的競爭優(yōu)勢一般都是短暫的。趙武靈王通過“胡服騎射”的軍事改革,，引進快速反應的新兵種——騎兵,，但這無助于趙國真正的強大，甚至趙武靈王本人還不能避免死于內亂,。 二,、“信”具有一票否決制 “信”是一種精神力量，很難量化,，但的確是最重要的組織要素之一,。拿破侖曾經說：“在戰(zhàn)爭中精神之于物質是三比一。”“信”在具體操作上以收取,、整理人心為旨歸,。北宋蘇東坡在《上皇帝書》中說：“人主之所恃者，人心而已,。”而競爭所恃者,，大略也是人心而已。蒙牛人力資源七步法則中說：“98%的經營是‘人性’,，人性的本質是‘面子’,。”很透徹，也很中國化,。 “信”在“道,、法、術”三個層次也各有倚重,，歸納如下： “信”在“術”的層面主要訴之于“信心”,。一個對自己沒有信心的人、一個沒有信心的組織,、一個沒有信心的團隊,，縱使占有豐富的物質資源，在競爭格局中也很難處于應得的優(yōu)勢地位,。公元前204年,，韓信“背水一戰(zhàn)”，“置之死地而后生”,，是強化信心的一種極端做法,。尤其考慮到韓信領導的軍隊只是烏合之眾,，不留退路，永往直前幾乎是唯一正確的選擇,。 “信”在“法”的層面主要訴之于“信用”,。商鞅變法前必須先“城門立木”、燕昭王招募國際人才前必須先“千金買骨”,，都是在用以小見大的手法建立政府的信用體系。211年,，劉備應劉璋之邀入蜀,。劉備做夢都想得到蜀地，但又不肯失信于天下,，所以瞻前顧后,，猶豫狐疑。會打打殺殺,，檔次低的只是逞匹夫之勇,，檔次高一點的可以成為一個軍閥，但劉備不同,，劉備是政治家,。政治家是一種最稀缺的資源，政治家知道“收拾人心”比“攻城略地”重要百倍,。劉備能取蜀而得天下三分之勢,，并不是靠《厚黑學》上講的“臉皮厚、心臟黑”,，或者如《三國演義》上所寫的“會哭”就能成事的,。 “信”在“道”的層面主要訴之于信仰和信念，是“信”的最高級形態(tài),。一些偉大的公司,，當它們還非常渺小的時候，已經具有了非凡的信念,，它們看上去就像一個“自大狂”,，但它們最終實現了自己的遠大夢想。 1886年,，可口可樂誕生于美國亞特蘭大市,。在公司發(fā)展的頭20年里，公司的總人數不超過30人,。到1899年,，公司有15名旅行推銷員乘著火車到處推銷可口可樂。雖然可口可樂當時很渺小,，但他們自認為是可口可樂人——一個與眾不同的群體,。在上路前,，公司所有者艾薩·坎德勒總要對他們充分灌輸“可口可樂信念”，讓他們在生產部短暫地工作一段時間,，強調配料的純正,、秘方的圣潔以及產品的非凡特性。艾薩·坎德勒使可口可樂人深信：“他們正在推銷世上最偉大的公司的最好的產品,。”這些皈依可口可樂的人被深深的“信仰之光”激勵著,，努力克服每一個障礙。 三,、資源整合的最高境界是“無所不包” 組織決策的第三個要點是對自身資源的評價,。在蝴蝶模型中，“資”主要指資源整合和管理,。 資源具有剛性 資源在很多情況下是沒有辦法超越的,，因此，資源和戰(zhàn)略在某種意義上可以畫等號,，意即“資源決定戰(zhàn)略”,，也就是俗語中所講的有多少錢做多少事，量力而行,。這是非常剛性的,，它反對廉價的激情和浪漫主義。比如公元前226年,，秦國將領李信,，年少壯勇，曾經以數千兵馬擒獲燕太子丹（荊軻刺秦王的謀主）,。秦始皇認為李信既賢能又勇敢,，于是秦始皇問李信：“我想要攻取楚國，將軍考慮需要用多少軍隊,？”李信說,，不過20萬軍隊。秦始皇又去問老將王翦,，王翦說,，非60萬軍隊不可。秦始皇說,，王將軍真的老了,，多么膽怯啊,！但后來的歷史證明,，李信在取得一些小的勝利后很快大敗而歸，秦始皇沒有辦法，只好重新啟用老將王翦,。王翦還是再三強調,，非60萬軍隊不可。秦始皇答應了他的要求,，而王翦最后也終于破滅了楚國,。再比如盡管日本有“神風敢死隊”和“不投降主義”，但在第二次世界大戰(zhàn)中,，美國的資源和生產力優(yōu)勢還是成為決定戰(zhàn)爭勝負的主導力量,。 整合資源的三種觀念和層次：大括弧·中括弧·小括弧 從另一個角度觀察，戰(zhàn)略也反過來決定應該整合什么樣的資源,，以及如何整合資源,。對蝴蝶模型來說，一個組織做資源整合可分為三個層次：針對“道”的是大括弧,，針對“法”的是中括弧,，針對“術”的是小括弧,。用括弧來作一種比喻,，一方面指整合資源的寬度和深度，另一方面則指整合資源的三種不同觀念,。 中國智慧中關于資源整合的最高境界是“無所不包”,。《荀子》說：“不積小流,，無以成江海,。”這可以說明為什么大海最大？其原因是“不拒江河”,。毛主席提出過一個原則：“團結一切可以團結的力量,。”在北京、上海,、南京,、武漢相繼失守的情況下，毛主席提出要把日本侵略鬼子淹沒在“人民戰(zhàn)爭的汪洋大海中”,。正規(guī)軍隊只是一個小括弧,，再加上地方民團、游擊隊,，那是中括弧,，只有“人民”才是真正的大括弧。只有正規(guī)軍隊參與抗戰(zhàn),，那是“片面抗戰(zhàn)”,；全體人民都投入抗戰(zhàn)，那才是“全面抗戰(zhàn)”。 采用何種觀念來整合資源,，并不是一種孤立的選擇,，而是與整個成長戰(zhàn)略有關（“成長”與“決策”的互動）。 當采用“大括弧觀念”來整合和運用資源的時候,，在時間尺度上必定是大戰(zhàn)略時間,，信的建立必須從信仰/信念上加以考慮；用“中括弧觀念”來整合和運用資源的時候,，眼睛盯著的是戰(zhàn)略時間,，信的建立必須以誠信/信用的打造為基本著力點；用“小括弧觀念”來整合和運用資源的時候,，時間上帶有明顯的短期性質,，信的建立則側重于信心和勇氣的激發(fā)。 三種資源整合的觀念,，其差異不僅在于整合的“寬度”,，而尤其在于整合的“深度”。拿組織核心資源的“人”來說,，在“術”的層面整合和運用人,，可以無所不用其極，可以完全是實用主義的,，可以用詐,，總之只要能達到戰(zhàn)術目標就行；在“法”的層面整合和運用人,，就要考慮較長時間內戰(zhàn)略目標的實現,，考慮到人才選拔、培養(yǎng),、獎懲等一系列制度的設立,，而且很關鍵的是要建立人與人之間的信用；在“道”的層面整合和運用人,，就要考慮幾代人的問題,，而幾代人能不能符合大戰(zhàn)略的需求，就必須仰仗教育,，而教育的任務除了知識的傳承,，還有信仰/信念的建立。 資源運用的最高境界是“以弱勝強,、以少勝多”,。在競爭領域，資源只是取勝的必要條件,，而非充分條件,。不然,，官渡之戰(zhàn)中的袁紹、淝水之戰(zhàn)中的苻堅就不會以絕對優(yōu)勢的兵力而大敗,。資源的柔性產生于資源的動態(tài)運用,。動態(tài)運用產生“效率”，從而在某一時空節(jié)點上形成比較性優(yōu)勢,。如果沒有資源的動態(tài)運用,，就不能解釋歷史上眾多“以弱勝強、以少勝多”的經典案例,。在資源處于弱勢的情況下,，毛主席的“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”、“積小勝為大勝”的戰(zhàn)略原則幾乎是唯一的選擇,。布熱津斯基也在《大抉擇》中評價9·11事件時說：“弱者一旦將仇恨的焦點過于簡單化就變強,，而強者一旦照此辦理就變弱。” 蝴蝶模型“戰(zhàn)略決策模式”綜述 組織領導人在做決策的時候,，第一步是校準“時間尺度”,。第二步則是客觀評價組織的“信指數”，如果是“道”層次的決策則要判斷：我的組織有信仰嗎,？如果是“法”層次的決策則要判斷,，我的組織有誠信嗎？如果是“術”層次的決策則要判斷,，我的組織有信心嗎,？不管其他決策要素如何優(yōu)越,，如果“信指數”不達標,，則該決策方案就不能實行，因此“信具有一票否決制”,。 在“信指數”的考量合格以后,，戰(zhàn)略決策涉及到對組織資源的合理評價，而組織資源的“現狀”實肇始于組織“既往”整合資源的觀念和方法,。如果是“道”層次的決策,，則必須有“大括弧觀念”導向下的深厚積累；如果是“法”層次的決策,，則必須有“中括弧觀念”導向下精耕細作,；如果是“術”層次的決策，則必須有“小括弧觀念”導向下的靈活機動,。因此,，“決策”和“成長”決不是分離的兩種過程，而是陰陽合抱,，合二為一的,。 最后，對資源靈活運用的可能性使戰(zhàn)略決策顯得撲朔迷離，為領導人的個性,、精神和膽略預留出豐富多彩的空間,，也讓歷史比小說家的“虛構”更加精彩。 (文章編號：2080206,，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至66556619) （編輯：潦寒[email protected]) 更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號,。  責任編輯: 趙艷麗 責任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責聲明：本網部分文章來源于第三方平臺，不代表本網觀點,，如有侵權請聯系我們刪除,！ |
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