| 【右翼】“時(shí),、信、資”按順序向下推移的戰(zhàn)略決策模式 戰(zhàn)略決策是一個(gè)大題目,，決策主體是領(lǐng)導(dǎo)者,，但并不是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都是一個(gè)合格的決策者（在蝴蝶模型“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”部分曾區(qū)分過領(lǐng)導(dǎo)人的兩種決策模式：深謀遠(yuǎn)慮式/條件反射式）。從歷史事跡來(lái)說(shuō),，我發(fā)現(xiàn)決策質(zhì)量和領(lǐng)導(dǎo)者的“個(gè)性”緊密相關(guān),，而“學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)累積”所起的作用并不如想象的那么大。戰(zhàn)略雖說(shuō)本質(zhì)上是一種藝術(shù),，但戰(zhàn)略決策本身還是有其固定的邏輯，這種邏輯根植于歷史上眾多“深謀遠(yuǎn)慮”的決策案例中,。 戰(zhàn)略決策思維在蝴蝶模型中表現(xiàn)為“時(shí)—信—資”按順序向下推移的過程,，其中特別需要強(qiáng)調(diào)的是精神力量與物質(zhì)力量一樣重要，甚至更加重要,。 一,、戰(zhàn)略決策的邏輯起點(diǎn)首先在于校準(zhǔn)“時(shí)間尺度” 莊子在《逍遙游》中說(shuō)：“小知不及大知，小年不及大年,。”莊子進(jìn)一步解釋何為“小年”,？何為“大年”？早晨出生,，晚上就死去的朝菌不知道有白天,、黑夜之分，春生夏死的寒蟬不知道有四季,，這就是“小年”,；南方有一種海龜，以五百年作為春天,，五百年作為秋天,。上古有一種椿樹，以八千年為春,，八千年為秋,，這就是“大年”。普通說(shuō)人生百年,，人的“時(shí)間尺度”應(yīng)該是界于莊子的“小年”與“大年”之間,，可稱之為“中年”。具有幾百年眼光的人，成就幾百年事業(yè)的人,，實(shí)在是把自己的眼界從“小年”往“中年”再往“大年”做一種超體驗(yàn)的拓展,、進(jìn)取和實(shí)踐。為什么說(shuō)“超體驗(yàn)”,，比如我們可以輕易地說(shuō)周朝八百年,，但我們對(duì)八百年根本沒有直接的體驗(yàn)，它超越人類的直接感知之外,。我們只是對(duì)八十公里,、八百公里；八小時(shí),、八天,、八年、八十年有感覺,，但是對(duì)八百年我們沒有任何直接的經(jīng)驗(yàn),。 在蝴蝶模型中，“時(shí)”在“道,、法,、術(shù)”三個(gè)層次各有其“尺度”。 我們觀察一個(gè)實(shí)際的案例,，從秦國(guó)大事年表可對(duì)大戰(zhàn)略時(shí)間得到一個(gè)概念：秦穆公（春秋五霸之一）元年為前659年,，中間隔298年到秦孝公（任用商鞅變法）元年（前361年），再過140年,，秦始皇統(tǒng)一中國(guó)（前221年）,。 偏僻于西方的秦國(guó)之所以能在西周初年的八百個(gè)諸侯國(guó)中脫穎而出，完成不朽之偉業(yè),，實(shí)是“秦之道”能在數(shù)百年間披荊斬棘,，崎嶇險(xiǎn)絕，屢有開創(chuàng)和建樹,。對(duì)我們?nèi)缃裱芯扛?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而言,，有一點(diǎn)是非常明確的，談到“道”必以“大年”為尺度,，必以“大戰(zhàn)略時(shí)間”為尺度,。惠普創(chuàng)立于1937年,，于今70余年,，作為商界熟知的“HP-way”可說(shuō)是略有根基。但對(duì)于創(chuàng)業(yè)二三十年,，略有所成的公司,，大談其“道”之建樹,，終究是有點(diǎn)輕浮了。 就競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律來(lái)說(shuō),，“加強(qiáng)自身”與“削弱對(duì)方”有同樣的效率,。而加強(qiáng)自身一般訴之于變法圖強(qiáng)、富國(guó)強(qiáng)兵,，削弱對(duì)方一般訴之于戰(zhàn)爭(zhēng),。前者是“內(nèi)向”的，后者是“外向”的,；前者多“抱法”,，后者多“用術(shù)”；前者一般需要數(shù)10年方有成效,，后者往往是短促的,，甚至歷史的轉(zhuǎn)向只是在某一個(gè)早晨。 劉邦,、項(xiàng)羽楚漢相爭(zhēng)用了5年時(shí)間,，朱元璋得天下用了15年，吳越爭(zhēng)鋒按范蠡的說(shuō)法是“謀之22年”,。很重要的一點(diǎn)是,，在“用術(shù)”爭(zhēng)鋒的同時(shí)，對(duì)法的重視程度和作為程度,，往往是未來(lái)事業(yè)興盛與否的一個(gè)重要標(biāo)志。因此,，“立法”或“變法”必須在戰(zhàn)略時(shí)間內(nèi)加以考慮,，否則就是急于求成的盲動(dòng)。 戰(zhàn)術(shù)時(shí)間一般極為短促,，強(qiáng)調(diào)“速度”,。孫臏“減灶計(jì)”不過數(shù)天，孟嘗君靠雞鳴狗盜之徒逃出函谷關(guān),，其時(shí)間差當(dāng)在一個(gè)時(shí)辰以內(nèi),。“聲東擊西”能不能成功，關(guān)鍵還是靠速度,。但是,，通過“術(shù)”產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般都是短暫的。趙武靈王通過“胡服騎射”的軍事改革,，引進(jìn)快速反應(yīng)的新兵種——騎兵,，但這無(wú)助于趙國(guó)真正的強(qiáng)大，甚至趙武靈王本人還不能避免死于內(nèi)亂,。 二,、“信”具有一票否決制 “信”是一種精神力量，很難量化，但的確是最重要的組織要素之一,。拿破侖曾經(jīng)說(shuō)：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中精神之于物質(zhì)是三比一,。”“信”在具體操作上以收取、整理人心為旨?xì)w,。北宋蘇東坡在《上皇帝書》中說(shuō)：“人主之所恃者,，人心而已。”而競(jìng)爭(zhēng)所恃者,，大略也是人心而已,。蒙牛人力資源七步法則中說(shuō)：“98%的經(jīng)營(yíng)是‘人性’，人性的本質(zhì)是‘面子’,。”很透徹,，也很中國(guó)化。 “信”在“道,、法,、術(shù)”三個(gè)層次也各有倚重，歸納如下： “信”在“術(shù)”的層面主要訴之于“信心”,。一個(gè)對(duì)自己沒有信心的人,、一個(gè)沒有信心的組織、一個(gè)沒有信心的團(tuán)隊(duì),，縱使占有豐富的物質(zhì)資源,，在競(jìng)爭(zhēng)格局中也很難處于應(yīng)得的優(yōu)勢(shì)地位。公元前204年,，韓信“背水一戰(zhàn)”,，“置之死地而后生”，是強(qiáng)化信心的一種極端做法,。尤其考慮到韓信領(lǐng)導(dǎo)的軍隊(duì)只是烏合之眾,，不留退路，永往直前幾乎是唯一正確的選擇,。 “信”在“法”的層面主要訴之于“信用”,。商鞅變法前必須先“城門立木”、燕昭王招募國(guó)際人才前必須先“千金買骨”,，都是在用以小見大的手法建立政府的信用體系,。211年，劉備應(yīng)劉璋之邀入蜀,。劉備做夢(mèng)都想得到蜀地,，但又不肯失信于天下，所以瞻前顧后,，猶豫狐疑,。會(huì)打打殺殺,，檔次低的只是逞匹夫之勇，檔次高一點(diǎn)的可以成為一個(gè)軍閥,，但劉備不同,，劉備是政治家。政治家是一種最稀缺的資源,，政治家知道“收拾人心”比“攻城略地”重要百倍,。劉備能取蜀而得天下三分之勢(shì)，并不是靠《厚黑學(xué)》上講的“臉皮厚,、心臟黑”,，或者如《三國(guó)演義》上所寫的“會(huì)哭”就能成事的。 “信”在“道”的層面主要訴之于信仰和信念,，是“信”的最高級(jí)形態(tài),。一些偉大的公司，當(dāng)它們還非常渺小的時(shí)候,，已經(jīng)具有了非凡的信念,，它們看上去就像一個(gè)“自大狂”，但它們最終實(shí)現(xiàn)了自己的遠(yuǎn)大夢(mèng)想,。 1886年,，可口可樂誕生于美國(guó)亞特蘭大市。在公司發(fā)展的頭20年里,，公司的總?cè)藬?shù)不超過30人,。到1899年，公司有15名旅行推銷員乘著火車到處推銷可口可樂,。雖然可口可樂當(dāng)時(shí)很渺小,，但他們自認(rèn)為是可口可樂人——一個(gè)與眾不同的群體。在上路前,，公司所有者艾薩·坎德勒總要對(duì)他們充分灌輸“可口可樂信念”，讓他們?cè)谏a(chǎn)部短暫地工作一段時(shí)間,，強(qiáng)調(diào)配料的純正,、秘方的圣潔以及產(chǎn)品的非凡特性。艾薩·坎德勒使可口可樂人深信：“他們正在推銷世上最偉大的公司的最好的產(chǎn)品,。”這些皈依可口可樂的人被深深的“信仰之光”激勵(lì)著,，努力克服每一個(gè)障礙。 三,、資源整合的最高境界是“無(wú)所不包” 組織決策的第三個(gè)要點(diǎn)是對(duì)自身資源的評(píng)價(jià),。在蝴蝶模型中，“資”主要指資源整合和管理,。 資源具有剛性 資源在很多情況下是沒有辦法超越的,，因此,，資源和戰(zhàn)略在某種意義上可以畫等號(hào)，意即“資源決定戰(zhàn)略”,，也就是俗語(yǔ)中所講的有多少錢做多少事,，量力而行。這是非常剛性的,，它反對(duì)廉價(jià)的激情和浪漫主義,。比如公元前226年，秦國(guó)將領(lǐng)李信,，年少壯勇,，曾經(jīng)以數(shù)千兵馬擒獲燕太子丹（荊軻刺秦王的謀主）。秦始皇認(rèn)為李信既賢能又勇敢,，于是秦始皇問李信：“我想要攻取楚國(guó),，將軍考慮需要用多少軍隊(duì)？”李信說(shuō),，不過20萬(wàn)軍隊(duì),。秦始皇又去問老將王翦，王翦說(shuō),，非60萬(wàn)軍隊(duì)不可,。秦始皇說(shuō)，王將軍真的老了,，多么膽怯�,。〉髞�(lái)的歷史證明,，李信在取得一些小的勝利后很快大敗而歸,，秦始皇沒有辦法，只好重新啟用老將王翦,。王翦還是再三強(qiáng)調(diào),，非60萬(wàn)軍隊(duì)不可。秦始皇答應(yīng)了他的要求,，而王翦最后也終于破滅了楚國(guó),。再比如盡管日本有“神風(fēng)敢死隊(duì)”和“不投降主義”，但在第二次世界大戰(zhàn)中,，美國(guó)的資源和生產(chǎn)力優(yōu)勢(shì)還是成為決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的主導(dǎo)力量,。 整合資源的三種觀念和層次：大括弧·中括弧·小括弧 從另一個(gè)角度觀察，戰(zhàn)略也反過來(lái)決定應(yīng)該整合什么樣的資源,，以及如何整合資源,。對(duì)蝴蝶模型來(lái)說(shuō)，一個(gè)組織做資源整合可分為三個(gè)層次：針對(duì)“道”的是大括弧,，針對(duì)“法”的是中括弧,，針對(duì)“術(shù)”的是小括弧,。用括弧來(lái)作一種比喻，一方面指整合資源的寬度和深度,，另一方面則指整合資源的三種不同觀念,。 中國(guó)智慧中關(guān)于資源整合的最高境界是“無(wú)所不包”�,！盾髯印氛f(shuō)：“不積小流,，無(wú)以成江海。”這可以說(shuō)明為什么大海最大,？其原因是“不拒江河”,。毛主席提出過一個(gè)原則：“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。”在北京,、上海,、南京、武漢相繼失守的情況下,，毛主席提出要把日本侵略鬼子淹沒在“人民戰(zhàn)爭(zhēng)的汪洋大海中”,。正規(guī)軍隊(duì)只是一個(gè)小括弧，再加上地方民團(tuán),、游擊隊(duì),，那是中括弧，只有“人民”才是真正的大括弧,。只有正規(guī)軍隊(duì)參與抗戰(zhàn),，那是“片面抗戰(zhàn)”；全體人民都投入抗戰(zhàn),，那才是“全面抗戰(zhàn)”,。 采用何種觀念來(lái)整合資源，并不是一種孤立的選擇,，而是與整個(gè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略有關(guān)（“成長(zhǎng)”與“決策”的互動(dòng)）,。 當(dāng)采用“大括弧觀念”來(lái)整合和運(yùn)用資源的時(shí)候，在時(shí)間尺度上必定是大戰(zhàn)略時(shí)間,，信的建立必須從信仰/信念上加以考慮,；用“中括弧觀念”來(lái)整合和運(yùn)用資源的時(shí)候，眼睛盯著的是戰(zhàn)略時(shí)間,，信的建立必須以誠(chéng)信/信用的打造為基本著力點(diǎn)；用“小括弧觀念”來(lái)整合和運(yùn)用資源的時(shí)候,，時(shí)間上帶有明顯的短期性質(zhì),，信的建立則側(cè)重于信心和勇氣的激發(fā)。 三種資源整合的觀念,，其差異不僅在于整合的“寬度”,，而尤其在于整合的“深度”,。拿組織核心資源的“人”來(lái)說(shuō)，在“術(shù)”的層面整合和運(yùn)用人,，可以無(wú)所不用其極,，可以完全是實(shí)用主義的，可以用詐,，總之只要能達(dá)到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)就行,；在“法”的層面整合和運(yùn)用人，就要考慮較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，考慮到人才選拔,、培養(yǎng)、獎(jiǎng)懲等一系列制度的設(shè)立,，而且很關(guān)鍵的是要建立人與人之間的信用,；在“道”的層面整合和運(yùn)用人，就要考慮幾代人的問題,，而幾代人能不能符合大戰(zhàn)略的需求,，就必須仰仗教育，而教育的任務(wù)除了知識(shí)的傳承,，還有信仰/信念的建立,。 資源運(yùn)用的最高境界是“以弱勝?gòu)?qiáng)、以少勝多”,。在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,，資源只是取勝的必要條件，而非充分條件,。不然,，官渡之戰(zhàn)中的袁紹、淝水之戰(zhàn)中的苻堅(jiān)就不會(huì)以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的兵力而大敗,。資源的柔性產(chǎn)生于資源的動(dòng)態(tài)運(yùn)用,。動(dòng)態(tài)運(yùn)用產(chǎn)生“效率”，從而在某一時(shí)空節(jié)點(diǎn)上形成比較性優(yōu)勢(shì),。如果沒有資源的動(dòng)態(tài)運(yùn)用,，就不能解釋歷史上眾多“以弱勝?gòu)?qiáng)、以少勝多”的經(jīng)典案例,。在資源處于弱勢(shì)的情況下,，毛主席的“集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)”、“積小勝為大勝”的戰(zhàn)略原則幾乎是唯一的選擇,。布熱津斯基也在《大抉擇》中評(píng)價(jià)9·11事件時(shí)說(shuō)：“弱者一旦將仇恨的焦點(diǎn)過于簡(jiǎn)單化就變強(qiáng),，而強(qiáng)者一旦照此辦理就變?nèi)酢?rdquo; 蝴蝶模型“戰(zhàn)略決策模式”綜述 組織領(lǐng)導(dǎo)人在做決策的時(shí)候，第一步是校準(zhǔn)“時(shí)間尺度”,。第二步則是客觀評(píng)價(jià)組織的“信指數(shù)”,，如果是“道”層次的決策則要判斷：我的組織有信仰嗎,？如果是“法”層次的決策則要判斷，我的組織有誠(chéng)信嗎,？如果是“術(shù)”層次的決策則要判斷,，我的組織有信心嗎？不管其他決策要素如何優(yōu)越,，如果“信指數(shù)”不達(dá)標(biāo),，則該決策方案就不能實(shí)行，因此“信具有一票否決制”,。 在“信指數(shù)”的考量合格以后,，戰(zhàn)略決策涉及到對(duì)組織資源的合理評(píng)價(jià)，而組織資源的“現(xiàn)狀”實(shí)肇始于組織“既往”整合資源的觀念和方法,。如果是“道”層次的決策,，則必須有“大括弧觀念”導(dǎo)向下的深厚積累；如果是“法”層次的決策,，則必須有“中括弧觀念”導(dǎo)向下精耕細(xì)作,；如果是“術(shù)”層次的決策，則必須有“小括弧觀念”導(dǎo)向下的靈活機(jī)動(dòng),。因此,，“決策”和“成長(zhǎng)”決不是分離的兩種過程，而是陰陽(yáng)合抱,，合二為一的,。 最后，對(duì)資源靈活運(yùn)用的可能性使戰(zhàn)略決策顯得撲朔迷離,，為領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性,、精神和膽略預(yù)留出豐富多彩的空間，也讓歷史比小說(shuō)家的“虛構(gòu)”更加精彩,。 (文章編號(hào)：2080206,，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至66556619) （編輯：潦寒[email protected]) 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào)。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái),，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除！ |
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