華為：輕舟已過萬重山

2024-3-21 09:07| 查看: 35806| 評論: 0|原作者: 文|許惠文策劃|王深圳

摘要: 從抗住打壓到王者歸來,，華為是怎么熬過來的,？編者按美國政府于2018年開始指控華為違反美國出口管制禁令,，向伊朗等國家出售含有美國技術的華為產品,，并于當年12月要求加拿大正式拘押華為首席財務官同時也是任正非的女 ...

從抗住打壓到王者歸來,，華為是怎么熬過來的,？

編者按

美國政府于2018年開始指控華為違反美國出口管制禁令,，向伊朗等國家出售含有美國技術的華為產品，并于當年12月要求加拿大正式拘押華為首席財務官同時也是任正非的女兒孟晚舟,，想以此逼迫華為就范,。

2019年5月，美國將華為及其70家子公司列入美國商務部的“實體清單”（也就是黑名單）,，禁止美國和其所謂盟友供應商與華為有商業(yè)往來,。這意味著如果沒有經過特批，美國企業(yè)不能向華為出售硬件,、芯片,、軟件或服務。

在過去的6年里,，美國聯(lián)合所謂盟友禁止華為使用其軟硬件產品和技術,，限制華為在全球的市場發(fā)展，試圖以“小院高墻”等冷戰(zhàn)手法對華為進行圍堵和扼殺,。華為從最初的被一棒子打蒙到迅速應對,，并經過數(shù)年全公司“戰(zhàn)時狀態(tài)”,，10多萬人修補漏洞，抗住了美國打壓,、新冠疫情等不利影響,，在銷售額下降近2000億元的情況下，經過“3年應對”和“3年恢復并重新起步”,，用6年時間走出了美國的經濟與技術封鎖,，并在2023年9月王者歸來。

伴隨著消費者“遙遙領先”的加油吶喊,，華為殺出了一條血路,、一條生路、一條“沒有退路就是勝利之路”,。

輕舟已過萬重山,。

華為這6年是怎么熬過來的？具體來說,，華為是如何突破美國扼殺,，在逆境中抗壓成長的,？華為在這6年中采取了哪些戰(zhàn)略戰(zhàn)術,、應對方案和具體舉措？支撐華為一路取得成功的商業(yè)和管理邏輯是什么,？華為的企業(yè)家精神,、戰(zhàn)略與組織管理、干部與人才培養(yǎng),、研發(fā)與科技投入及管理等是如何打造的,？華為的“無生命管理體系”是如何練就的？最重要的是,，其他企業(yè)能從華為的經驗和教訓中學到什么,？為什么也要對華為進行管理批判？

本文通過剖析華為近6年的應對自救,、逆風發(fā)展之路,，復盤華為30多年一貫的企業(yè)經營管理心法和手法，旨在幫助從業(yè)者洞悉,、萃取華為企業(yè)家成長和企業(yè)成長的頂層設計和底層邏輯,，領悟企業(yè)經營管理之道。

當下華為的王者歸來

先來看看2023年華為的各類發(fā)展進程：發(fā)布了以Mate?60? Pro系列為代表的帶有星閃技術,、衛(wèi)星通信,、超越 5G速度的手機新品，至今一機難求,；推出了領先傳統(tǒng)車企和互聯(lián)網造車新勢力的具有智能駕駛系統(tǒng)的問界M7,，大放異彩并且發(fā)布消息開放投資合作,；華為2023全聯(lián)接大會確定華為未來5—10年的 All? Intelligence戰(zhàn)略，推動全面智能化,。

從2019年到2021年,，華為進入應對危機、修補漏洞的“戰(zhàn)時狀態(tài)”,。從2022年開始,，華為逐步從“求生存”回歸到被制裁前的“求發(fā)展”。

2023年12月29日,，華為發(fā)布了輪值董事長胡厚崑的2024年新年致辭,，預告了2023年華為的整體業(yè)績。他在致辭中談道：“經過數(shù)年的艱苦努力,，我們經受住了嚴峻的考驗,，公司經營基本回歸常態(tài)。預計2023年實現(xiàn)銷售收入超過7000億元,，其中 ICT基礎設施業(yè)務保持穩(wěn)健,，終端業(yè)務好于預期，數(shù)字能源和云業(yè)務實現(xiàn)良好增長,，智能汽車解決方案競爭力顯著提升,。”

重新起飛的華為“浴火重生,，鳳凰涅槃”,，實現(xiàn)了自己的諾言，“燒不死的鳥就是鳳凰”,。

美國對華為打壓越廣泛,，華為就越有戰(zhàn)斗力。華為創(chuàng)始人任正非曾表示,，無論美國再怎么打壓,，華為也不恨美國。華為原來就像“羊”,，慢慢吃草,，變得很胖；美國是“狼”,，狼一追羊就跑,，減肥了就有戰(zhàn)斗力。

幾年的制裁并沒有瓦解華為作為全球領先通信設備供應商的地位,。打壓前后對比,，華為仍然在170多個國家和地區(qū)經營業(yè)務，全球仍然有超過30億人使用華為的產品和服務,。

美國的制裁對華為造成的影響

在被美國制裁前,，華為已經有了多年的高速發(fā)展,，銷售收入年平均增長20%以上。（見表1）

表1華為營收和利潤率變化

2016年5月,，任正非在全國科技創(chuàng)新大會上作了《以創(chuàng)新為核心競爭力?為祖國百年科技振興而奮斗》的匯報發(fā)言,，提出2020年華為目標收入超過1500億美元。2017年,，在中國地區(qū)部代表及主管的座談會上,，任正非也曾充滿信心地公開表示，在未來不長時間里,，公司營收會達到1500億—2000億美元,。

事實上，華為也的確有這個底氣,。

用任正非的話來說,，美國的制裁將華為高速發(fā)展的勢頭打斷，讓華為從以發(fā)展為主變成以生存為主,，“活下來,，有質量地活下來”成為華為6年抗壓階段的戰(zhàn)略目標。

1.美國的制裁對華為的影響

其一,，銷售收入高增長勢頭被打斷,。

2018年年底，由于剛剛受到美國打壓,，華為的供應鏈體系還未受到深度沖擊,，華為和全球客戶和供應商基于商業(yè)利益還在合作進行“自救”,，華為的芯片等存貨也未見底,，加上一些由于交付周期仍在履約的訂單等因素，2018年華為銷售收入比2017年仍增長了約20%,。

真正的寒冬始于2019年,，得益于2019年上半年的快速增長和市場慣性，華為2019年銷售收入為8588億元,，同比增長18%,，但卻出現(xiàn)了此前少有的未達到年初銷售預期的情況。

2020年,，華為銷售收入同比僅增長3.8%,，刨除匯率因素，華為銷售收入實際上出現(xiàn)了下降,。

在經歷了2019年,、2020年美國最猛烈的制裁之后，華為2021年銷售收入約為6368億元,，其中消費者業(yè)務直接腰斬,，從4800億元降為2400億元,，華為出現(xiàn)成立以來的第二次負增長（第一次負增長出現(xiàn)在2002年，當時是 IT泡沫危機）,。

2022年,，華為銷售收入6423億元，仍處于低位,。

2023年,，華為銷售收入預計超過7000億元。

總的來說,，美國的打壓不僅讓華為未能完成預定的2020年銷售收入破1500億美元的戰(zhàn)略目標,，還極有可能影響華為2025年破2000億美元的戰(zhàn)略目標。美國的極限施壓凍結了華為的增長速度,，華為的銷售收入經歷6年的漏洞修補,，才得以再出發(fā)。

其二,，華為的大供應鏈布局被打破,。

華為花費數(shù)十年進行了全球大供應鏈布局，包括產品原料供應鏈,、人才供應鏈,、自身 IT及軟硬件研發(fā)工具供應鏈等。比如在產品原料供應鏈方面,，華為于2007年就召開了第一屆全球核心合作伙伴大會（Core? Partner?Convention）,，也叫全球供應商大會，每年都召開,，一直倡導協(xié)同創(chuàng)新,、產業(yè)共贏、質量標桿,、引領未來,，推進與價值鏈上合作伙伴合作，共同定義產品,，共同打造產業(yè),，開創(chuàng)高質量、敏捷,、柔性的供應鏈,。

華為2018年在零部件上的總支出約為700億美元，其中約110億美元流向高通,、英特爾和美光科技等美國公司,。高通、萊迪思半導體,、微芯半導體,、Inphi公司和Qorvo等眾多美國上市公司表示,，美國的禁令讓作為華為供應商的他們業(yè)績受到了直接和巨大影響。

經過美國幾年的極限打壓,，歐美各主要供應商都斷絕或者極大減少了和華為的合作,。從芯片到核心關鍵部件的供應，以及 IT軟件系統(tǒng),、 ERP系統(tǒng),、數(shù)據(jù)庫軟件、研發(fā)工具,、芯片設計工具的應用,，甚至是華為與全球各大學教授、科研機構,、學術組織,、標準組織的合作，美國學生到華為公司的應聘,，等等,，都受到了極大的限制和打壓。比如已經加入美國國籍的華人,，包括持有美國綠卡的專家和員工,，在美國管轄范圍內都不得與華為合作。

鑒于此,，斷供后,，華為首先要解決有沒有的問題，其次才能考慮供應鏈的優(yōu)化和升級,。而且華為要同時保證供貨和產品質量,，華為的軟硬件開發(fā)工具也要重新選擇，以國內供應商和自研為主,，相當于要求華為對其大供應鏈體系進行全面重構和重新整合,，甚至要自己研發(fā)本來可以從產業(yè)鏈獲得的技術工具和原件材料，這無疑是對華為的巨大挑戰(zhàn),。

其三，華為的全球市場布局被限制,。

20世紀80年代,，中國的電信市場100%是外國設備，日本的 N E C和富士通,，美國的朗訊,、摩托羅拉，法國的阿爾卡特,，加拿大的北電,，比利時的 BTM,，德國的西門子，瑞典的愛立信,，芬蘭的諾基亞……華為成立后,，逐步打破西方領先企業(yè)的“七國八制”壟斷局面，并逐步從“巨大中華”（巨龍,、大唐,、中興、華為）等國內企業(yè)中脫穎而出,。

在美國的持續(xù)打壓之下,，不僅華為大供應鏈體系受到極大沖擊，需要重構甚至是重建,，華為的主要市場也面臨以安全審查為借口的“禁止使用”“開放源碼審查”“取消合作”等各類限制和打壓,。華為的市場拓展受到了極大的影響，這從華為近年銷售收入不增反降就能明顯看出,。

2.面對美國制裁華為最初錯愕的原因

2019年5月16日,，美國將華為列入“實體清單”，禁止英特爾和高通向華為銷售芯片,，要求谷歌停止向華為智能手機提供對安卓系統(tǒng)更新的支持,。任正非承認華為并未對該舉措做好充分準備。由于擔心操作系統(tǒng)的更新問題,，在禁令下發(fā)后的兩周內,，華為智能手機在一些市場的銷量下降幅度高達40%。

華為的信息搜集能力和全球政商關系資源非常強,，為什么沒有預料到美國出手會如此之重,？

第一，華為一直向美西方學習技術和管理,，內部也一直倡導開放,，善用全球技術、人力,、供應鏈資源,，而不是閉門造車，單靠自身力量發(fā)展,。華為早期之所以能夠形成規(guī)范化管理,、現(xiàn)代化營銷，很大的原因就是向美國公司學習,，包括跟 IBM,、埃森哲等幾十家咨詢公司學習各種管理體系等。

第二，華為起初并未料到美國的目的是力圖置華為于死地,，仍試圖像過往一樣通過提供有力證據(jù)進行溝通甚至部分妥協(xié),。華為幾個月后才意識到，美國不是想限制華為某類產品或在某個區(qū)域的發(fā)展,，而是想在全球范圍內殺死華為,，這才由最初的錯愕轉為憤怒，繼而轉向積極應對,。

第三,，雖有預料，但沒想到美國的打壓和扼殺來得如此突然,，手段如此激進,。早在2003年和思科進行世紀知識產權大戰(zhàn)時，華為就已經認識到如果繼續(xù)發(fā)展下去,，將不可避免地與美國“撞車”,。在10多年前美國政府就多次以安全等理由否決過華為在美國的投資或收購，華為也對此有著清醒的認知,。因此華為才會在2011年設立“挪亞方舟”—“2012實驗室”,，對核心技術、基礎技術進行大規(guī)模重點投入,。

任正非曾說：“我們現(xiàn)在已經被美國打得千瘡百孔,，雖然有一些準備，但是沒有想到美國政府打擊華為的戰(zhàn)略決心如此之大,、如此堅定不移,，打擊我們的戰(zhàn)役面如此寬廣，打擊作戰(zhàn)的戰(zhàn)斗部如此精密,，彈著點如此之精確,，他們打擊華為是一個非常系統(tǒng)的工程，這是我們沒有想到的,。美國如此之強大,，各行各業(yè)如此之團結，也是我們沒有想到的,。不僅僅是幾個軟件,、幾個芯片的問題，連對雜志,、標準組織,、學術組織都在施加壓力，都在圍踏我們,，因此是幾千個傷口。”

華為的應對之路與抗壓式成長

在美國的持續(xù)打壓之下,，任正非對美國的表態(tài)也由一開始的爭取不擴大對華為的打壓面,，逐步轉到放棄“幻想”，并堅定表明：華為不怕美國打壓,、華為有領先的技術能力,、華為會和美國通過司法渠道解決問題、華為的大部分歐洲業(yè)務不受影響,，以及華為正在逐步轉向核心元器件的全面替代,，并全面修補公司漏洞，調整公司全球大供應鏈區(qū)域布局,。

1.全公司進入“戰(zhàn)時狀態(tài)”

華為在2019年2月即宣布全公司進入“戰(zhàn)時狀態(tài)”,，所謂戰(zhàn)時狀態(tài)，即從公司層面,，公司的戰(zhàn)略方針和組織結構都做了相應調整,，比如關閉長期不能贏利的產品線和項目，集中公司資源,；組織架構對準“打糧食”和“增強土壤肥力”的公司目標,，而不是對準容易導致組織臃腫的功能，去除不產生價值的非戰(zhàn)斗結構和程序,。

華為員工積極響應號召,，將自身的日常工作踏踏實實做到實處，比如做經得起檢驗的代碼,，加班加點地參與到補漏洞工作中,；華為的離職、退休員工也自發(fā)組織起來幫助華為在職員工解決戰(zhàn)時的工作,、生活問題,，比如幫助華為在職員工接送子女等。華為人在春節(jié)期間也常加班,，僅在國內,，就有保安、清潔工,、餐廳服務員等5000名工作人員在為華為的“戰(zhàn)士”提供服務,。很多員工春節(jié)連家都不回，打地鋪睡,，就是要搶時間奮斗,。

2.在新聞媒體上主動出擊，爭取支持

2019年可謂華為媒體公關元年,。一貫很少在媒體露面的任正非等一眾高管全線出擊,，頻繁主動約見國內外媒體,，向關注華為的人、華為的利益相關者解釋華為對美國打壓的看法,，向他們展示華為的生產經營狀況,、華為正在采取的應對措施等以獲得更多人的理解和支持。

“我們過去相信‘沉默不是懦弱,，忍耐不是麻木’,，我們總忍耐，可人家還是不放過我們,，所以我們就自己吶喊,。”任正非2019年言道,。

一時間,，參觀訪問華為的各界人員絡繹不絕，大家都在看華為是否還活著,、活得怎么樣,。華為與媒體主動接觸，邀請他們參觀,，首先是要讓利益相關方知道華為還正常地活著,，沒有被打垮，增強大家對華為的信心和信任,。

任正非曾解釋：“為什么這個時期到華為訪問的客人增長了69%,？就是來看華為還在不在上班。記者來之后,，第一步看上下班的班車,，看到有這么多人還在上下班，說明還正常,；第二步看食堂,，看到還有那么多人在吃飯；第三步看生產線,，而生產線一刻都沒有停過,。所以，所謂增強客戶對企業(yè)的信任,，信任是靠企業(yè)的實際情況一點點鑿開的,。當然，也靠媒體在傳媒工作中實事求是地評價,，（這些都）為華為帶來了很多幫助�,，F(xiàn)在（2019年）國際媒體中有70%對華為的報道是負面的，30%有一點灰色,，雖然不是很正面,，但對企業(yè)友好,。”

這與華為過去幾十年一貫低調務實,、極少曝光或主動約見媒體的表現(xiàn)大相徑庭,。尤其是任正非,，一直以來就很少公開露面,，而華為的公關部門認為到了他必須親自出馬才足以正面還擊美國絞殺華為的行徑，平衡甚至扭轉外界對華為的猜測和質疑的時候了,。于是,，任正非以70多歲的高齡，開始高密度,、高強度地接受各類媒體采訪,，主動占領輿論戰(zhàn)場。任正非以其睿智,、豁達的回答為華為爭取了廣泛的理解和支持,。在國內、在華人圈,，乃至在不偏見的國外媒體和民眾看來,，華為不僅是受害者，還是具有民族骨氣,，對抗壓迫,、追求自由的極具正義感的企業(yè)代表。

任正非和華為高管為什么要走出來頻繁發(fā)聲,？

任正非曾這樣回答：“美國這個國家太強大了,，控制了全球的話語權，美國說什么大家都容易相信,，因此華為承受負面壓力過大,，我有責任出來多講一講。一是增強客戶對我們的信心,，華為公司不會垮掉,，會對客戶負責任的。二是增強供應商對我們的信心,，我們公司是可以活下去的,，賣給我們的零部件，將來是能付款的,。三是增強員工信心,，要好好工作，公司可以活下去,，盡管美國打擊很厲害,，但是我們公司也很厲害,。四是向社會傳遞正確的聲音，讓社會理解我們,，以前沒有人這么尖銳地指責我們時,，總不能跳出來自己說自己。現(xiàn)在美國這么尖銳地指責,，正好有機會解釋自己,，讓大家了解華為。現(xiàn)在社會輿論對華為理解的大概有30%,，而還有70%不夠理解,，所以還要繼續(xù)說下去。我也不只是為了救我的女兒,，也是為了救我們公司,，所以我要挺身而出�,！�

客觀上來說,，華為在媒體上發(fā)聲，并不可能完全蓋過美國媒體的宣傳,，但是由于主動出擊,，也確實抵消了一部分西方媒體的負面宣傳，在亞非拉包括歐洲廣大國家爭取到了消費者的理解和支持,。

3.組織內部進行的調整以及成效

其一,，一切對準目標，不斷激活組織,。

近6年,，華為按照《華為人力資源管理綱要2.0：總綱》形成的既定組織變革路線，不斷提高一線作戰(zhàn)單位的作戰(zhàn)指揮能力和效率,，將銷售的最前線組織—“代表處”作為作戰(zhàn)中心,，讓聽得見炮火的人直接指揮戰(zhàn)斗。地區(qū)部和總部機關部門面向“代表處”作為透明的資源和能力提供中心,，對中后臺部門（地區(qū)部,、總部機關）進行市場化機制的運作和考核，推動軍團組織的建設,，將中后臺的研發(fā),、干部、市場支持力量組成支援前線戰(zhàn)斗的戰(zhàn)斗軍團,。

華為在內部還強調干部去“南郭化”,，即消除干部惰怠、形式主義等問題,；簡化績效考核評價機制,，一切以作戰(zhàn)為中心,，堅持責任結果導向；在實戰(zhàn)中選拔干部,，推動干部能上能下,，走到一線協(xié)助指揮戰(zhàn)斗；按照不同員工類型進行差異化的評價,，比如將員工分為職員類,、管理類、專家類,、操作工類,，根據(jù)不同員工類型進行相對或者絕對考評。

華為還重新定位各級組織的功能,，以精簡組織，避免組織分工過細,，繼續(xù)推動一線授權放權機制,。目的就是在“戰(zhàn)時狀態(tài)”下不斷激活個人、激活組織,，在危機下勒緊褲腰帶,，讓大家擰成一股繩，推動那些在平時由于利益問題難以推動的變革工作,，包括干部管理體系,、一線授權機制、組織架構調整和優(yōu)化,、企業(yè)業(yè)務重新定位,、聚焦核心業(yè)務核心客戶、電信軟件（業(yè)軟）變革,、重提“戰(zhàn)地英雄”激活個人等,，進行管理的全方位優(yōu)化提升。

其二,，緊急修補各種漏洞,。

進入“戰(zhàn)時狀態(tài)”，華為號召全體員工,，包括科學家參與到補漏洞的工作中,，而這些科學家原本負責“仰望星空”，做基礎研究,，現(xiàn)在緊急“從求發(fā)展轉向求生存”,，組成技術團隊殺“回馬槍”，和應用研發(fā)人員一起解決關鍵卡點,、困難問題,。由于這些頂級科研專家的加入,，華為近10萬人的補漏洞大軍，迅速解決了很多疑難問題,。

任正非曾說：“我們現(xiàn)在要補美國‘實體清單’給我們造成的創(chuàng)傷和洞,，這是當務之急，而不是去想做其他什么事情,。我們就像這架破飛機（見圖1）一樣,，已經被打得千瘡百孔了，必須把洞補好,，否則就飛不回來了,。”

任正非多次把被美國打壓下的華為比作伊爾-2戰(zhàn)機（蘇聯(lián)經典戰(zhàn)機,，二戰(zhàn)期間被德軍稱為“黑色死神”）,，認為華為有很多的洞需要補，并且需要花幾年時間來補,。

任正非2019年曾說：“這架破飛機的照片是我偶然在網上看到的,，我覺得很像我們公司，除了‘心臟’還在跳動以外,，身上是千瘡百孔,，但是這架飛機飛回來了，我相信我們也會飛回來著陸的,。當時我們并不知道身上有多少洞,，不確定哪些是最主要的。那么,，5G,、光傳送、核心網……這些系統(tǒng),，我們要優(yōu)先去補洞,，這些洞已經全部補好了。今天統(tǒng)計下來,，我們大概有4300—4400個洞,，應該已經補好了70%—80%，到年底時可能有93%的洞會補完,。一方面是補洞,，尋找替代器件和方案，也在自己研究器件,，我們有強大的研究能力,，能夠生存下來；另一方面是切換版本，對今年的經營業(yè)績是會有一些影響的,。明年我們還會補小部分的洞,，這些洞可能還會難補一些，可能明年我們的經營業(yè)績還會受影響,。我們估計,，到2021年公司會恢復增長。很多版本要切換,，調整,、替換版本要有磨合，這兩年的發(fā)展速度會降下來,，但是以后還會繼續(xù)朝著原來的方向前進,，不會改變�,！�

華為內部的各種軟件開發(fā)工具包括芯片設計軟件都購買了永久授權,，但是升級存在問題，華為不僅開始造產品,，還要開始造制造產品的工具,。經過幾年時間組織內部攻關，華為也基本上突破了這類軟件工具的限制,，令人難以置信地補上了這個大漏洞。

任正非曾表示,，三個板塊（運營商業(yè)務,、企業(yè)業(yè)務、消費者業(yè)務）不是哪個板塊掙錢多就地位高,，只有網絡連接部門才能稱霸世界,，美國打的是這個部門（運營商業(yè)務），“破飛機”說的也是這個部門�,，F(xiàn)在梳理下來,，發(fā)現(xiàn)這個部門反而比別的部門（消費者業(yè)務）困難少，因為準備時間長,。在5G,、光傳送、核心網等領域,，華為不會受到打壓,，還會長期領先世界很多年。

其三,，保證業(yè)務連續(xù)性,。

這里主要講華為在大供應鏈體系、“卡脖子”的軟硬件,、人才能力體系上的應對策略及成效,。

圖1 廣為流傳的華為“破飛機”

經過多年的持續(xù)建設,，華為已在研發(fā)、采購,、制造,、物流及全球技術服務等領域建立了從供應商到華為、從華為到客戶的端到端業(yè)務連續(xù)性管理（BCM）體系,，并通過建立管理組織,、流程和 IT平臺，將 BCM關鍵要素融入產品設計,，制訂 BCM計劃及突發(fā)事件應急預案,，開展員工 BCM培訓及演練等措施，提升各組織 BCM管理能力和應對突發(fā)事件的能力,，確保對日常業(yè)務風險的有效管理,。

美國打壓華為范圍之廣，一個例子即可說明,，美國剛發(fā)布“實體清單”時,，連墨西哥的麥當勞都不賣給華為。華為2018年產品中大約30%—32%的部件來自美國,，每年價值110億美元,，除一些邊緣產品可以縮減或放棄以外，大部分都需要華為在供應鏈體系中進行補漏洞,。

華為將受美國制裁影響的和仍然可以合作的美國供應商分開,，美國大量的零部件、器件廠和華為有多年合作,，無論是出于商業(yè)利益還是合作關系考慮,，在華為的危急時刻，他們都在不違反禁令的情況下盡可能地通過其他方法努力為華為備貨,。

任正非在2019年 CBG會議上說：“華為在6年內要進行重組,，創(chuàng)建一支看不見的‘鐵軍’，這支隊伍將有助于應對美國的制裁,。華為也在2019年發(fā)布了鴻蒙OS（HarmonyOS）開源操作系統(tǒng)（2013年開始研發(fā),，本身是為了解決物聯(lián)網、人工智能問題而設計的）,，旨在減少公司對谷歌 Android操作系統(tǒng)的依賴,，安裝鴻蒙系統(tǒng)的終端設備超過4億臺，全球月活躍用戶超過8億,�,！�

有意思的是，以前華為大多數(shù)最先進的設備有美國零部件，但是換成自己的零部件以后,，設備效率不僅沒降低,，反倒還提升了30%。

美國的制裁限制了華為在美國等國家構筑研發(fā)能力,，比如華為在美國的研發(fā)子公司 Futurewei裁減了600名員工,，并中止了投入6億美元用于研發(fā)活動的計劃。但華為很快就開始尋找替代資源,，同時也在開發(fā)自己的芯片和軟件,。比如英特爾提供給華為的 X86服務器，華為也有泰山服務器,、鯤鵬 CPU,，都可以加快完善以變成平替。

華為采購美國供應商的合同也轉而采取小批量訂購,，以避免美國繼續(xù)收緊導致零部件斷供帶來的損失,。

其四，在市場等業(yè)務收入方面的應對策略及成效,。

關于美國市場,，由于華為一直以來在美國很難也很少直接開展業(yè)務，所以所受影響并不大,。任正非在2019年11月接受《華爾街日報》的采訪時表示：“我自始至終沒有研究中美貿易戰(zhàn),，也沒有關注這方面的新聞，華為不是貿易戰(zhàn)的一個因素,，因為我們在美國幾乎沒有業(yè)務,，跟美國沒有沖突，而且我們預計美國不會將華為從‘實體清單’上除名,。”

至于被美國拉進來集體施壓華為的歐洲市場,，華為采取了分而化之,、各個擊破的策略。首先,，強調歐洲各個市場與華為有深入和廣泛的合作,，歐洲各個市場選擇華為是基于技術先進性和已有投資以及成本的必然選擇；其次,，強調那些堅決拒絕華為的國家實際上是在選擇落后,，讓自身國家在第四次工業(yè)革命中落后；再次,，強調和華為合作純粹是安全的市場行為,，華為的產品沒有問題并且保持著長期的安全可靠良好紀錄；最后，和華為合作可以為當?shù)貛砹己檬找�,，實現(xiàn)更好就業(yè),。

華為被打壓這6年，受影響最大的其實是華為的消費者業(yè)務,，而華為保持整個營收基本面穩(wěn)定的另外兩塊業(yè)務—華為起家的運營商業(yè)務和企業(yè)業(yè)務非但沒有大幅度下降,，反而有了較快增長。通過內部降本增效,，以及產品端的優(yōu)化升級,，華為的利潤經歷了一段時間下降之后迅速提升，成為華為抗住打壓的最大底氣,。華為還積極推動新產品研發(fā),，培育新的業(yè)務增長點，改進由于無法獲得5G芯片等劣勢帶來的產品體驗,，進而穩(wěn)住了華為消費者業(yè)務持續(xù)下跌的勢頭,，并在2023年一舉恢復增長。

事實上,，在運營商業(yè)務方面,，只有澳大利亞和日本等少數(shù)幾個國家響應美國抵制華為的號召，歐洲幾乎沒有任何國家響應美國的號召,，甚至就連英國都表示拒絕,。

華為同時也砍掉了一些邊緣業(yè)務。任正非曾說：“美國的打壓讓華為更專注,。美國‘實體清單’并沒有打擊到我們的戰(zhàn)略,，反而是有幫助的。我們砍掉了一些不重要的邊緣產品,，把這些力量匯聚到主航道上來做主力產品,。對于主力產品，我們完全有能力不依賴美國生產與供應,，靠自己可以生存下來,。但是我們也有些非主力產品，離開美國的供應就難以生存下來,，我們就砍掉了一些次要產品,，減輕了壓力�,！�

由于芯片供應問題,，為了不影響榮耀業(yè)務發(fā)展，華為還在2020年含淚出售手機終端子品牌榮耀業(yè)務,，既保證了榮耀業(yè)務繼續(xù)不受影響地獲得芯片供應,，也為華為帶來了過冬的一件現(xiàn)金棉襖,。

華為還對長期積累的未及時回款的銷售合同進行篩查處理，提高銷售合同的質量,，去除低質量合同,，提高華為回款效率和現(xiàn)金供給。

其五,，加大對基礎研究和重大難題突破的投入,。

由于美國的連續(xù)施壓，美國以及歐洲,、日本等地的一些大學,、研究機構停止和華為關于科研等方面的合作，華為必須從其他地方獲取高新技術和能力資源,。于是華為加大了和國內高校的合作,，華為曾和中國 C9聯(lián)盟的眾多校長座談，拜訪與華為科研領域緊密相關的高校,，加強與國內高校的科研合作,，比如華為發(fā)布“火花獎”以獎勵那些攻克華為發(fā)布的技術難題的教授和專家。華為每年和大學的合作經費超過3億美元,。

華為過往的創(chuàng)新主要是圍繞客戶需求的產品,、技術和解決方案的創(chuàng)新，也就是幫助客戶增加收益或者降低成本,，幫助客戶和合作伙伴增強競爭力,，幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功，華為稱之為創(chuàng)新 1.0,。

華為和大學的合作則從原來的創(chuàng)新1.0進入2.0階段,，現(xiàn)在更多地支持大學基礎技術、基礎理論的創(chuàng)新,。任正非曾說：“為了消除美國對華為打壓的負面影響,，我們要更多投入基礎研究和理論研究，來彌補我們從世界上買不到一些新理論和新技術的困難,，保持跟著世界同步跑的步伐,。”

華為應對制裁危機的經驗與啟示

1.保持主航道和核心競爭優(yōu)勢

1993年年初,，郭士納以首位非 IBM內部晉升人士的身份出任 IBM總裁時，提出了4項改革主張：（1）保持技術領先,；（2）以客戶的價值觀為導向,，按對象組建營銷部門，針對不同行業(yè)提供全套解決方案,；（3）強化服務,，追求客戶滿意度,；（4）發(fā)揮 IBM的規(guī)模優(yōu)勢。

1997年,，在任正非拜訪郭士納時,，郭士納將這4項改革主張送給了華為，任正非堅持并一直在華為踐行,，其核心就是：保持研發(fā)投入和技術領先,、以客戶為中心、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,。

眾所周知,，華為的銷售隊伍是鐵軍，而實際上,，華為的研發(fā)（產線）與市場銷售（銷線）一樣,，也是華為保持業(yè)務增長的核心驅動力。

越是在困難的時期,，華為越重視對未來的投入,。華為在這6年持續(xù)加大研發(fā)投入，研發(fā)費用多年占銷售收入的20%—25%,，研發(fā)費用額和費用率始終處于近10年的高位,，華為研發(fā)投入在全球企業(yè)中位居前二。

華為構建的 ICT主航道業(yè)務優(yōu)勢在華為危機時起到了“壓艙石”作用,，本來已經增長乏力的運營商業(yè)務在華為抗壓這幾年一直穩(wěn)定增長,，成為華為應對終端業(yè)務大幅下滑的最大底氣和支撐。華為在研發(fā)投入上,，一方面是要努力填補漏洞,，保證業(yè)務的連續(xù)性；另一方面是對基礎研究,、前沿科技加大投入,，深化布局。比如華為在數(shù)字化,、智能化,， AI、光通信,、 5.5G,、 6G、星閃技術,、芯片等重點領域的投資也取得了一系列豐碩成果,。研發(fā)構筑了華為的專利墻，截至2022年年底,，華為在全球共持有有效授權專利超過12萬件,，并且開始向全球合作伙伴交叉授權和收取專利費用,。

華為抓住了危機之下的企業(yè)發(fā)展和技術積累機會，一系列動作既為企業(yè)業(yè)務賦能百行千業(yè)打下了良好的技術基礎,，也為通信業(yè)務持續(xù)構建5.5G,、6G的領先優(yōu)勢打下了堅實的基礎，更為終端業(yè)務企穩(wěn)和2023年的再次爆發(fā)打下了牢固的“黑科技”基礎,。

2.進入“戰(zhàn)時狀態(tài)”,，全員共同御敵

華為動員全體員工進入“戰(zhàn)時狀態(tài)”，重提“活下去”,，并且提出“沒有退路就是勝利之路”,，激發(fā)了廣大員工同仇敵愾、團結一心的凝聚力,。

隨著市場環(huán)境的變化,，華為對績效考核等指標也進行了重新設定，加大利潤考核權重,，對不贏利或無效投資的項目進行收縮,；聚焦資源對“卡脖子”的各類供應鏈進行替換，包括 IT系統(tǒng),，以及各類產品原料供應商,；能力中心轉移到不受影響的友好國家或國內；對于核心,、突破性技術加大投入,，聯(lián)合中國高校等科研力量進行集中攻關。

2019年,，任正非曾說：“美國給華為難題是給了我們極大幫助,，在外部壓力下，我們內部更團結了,，在‘百煉成鋼’中提升了隊伍的凝聚力,，鐵要反復鍛打才有韌性。華為公司現(xiàn)在是一個‘虛胖’的公司,，因為30年來快速擴張,，人沒有經歷過艱難困苦考驗。如果打幾下,，組織變結實了,，人的意志堅強了，奮斗者的骨頭也硬了,，對我們未來的發(fā)展是有好處的,，所以我們不怕打壓。在我們沒有受到美國打壓的時候,、孟晚舟事件沒發(fā)生的時候,，我們公司是到了最危險的時候：惰怠，大家口袋都有錢,，不服從分配,，不愿意去艱苦的地方工作，是危險狀態(tài)了�,，F(xiàn)在我們公司全體振奮,，整個戰(zhàn)斗力在蒸蒸日上，這個時候我們怎么會是到了最危險的時候,？應該是在最佳狀態(tài)了,。”

2019年,，美國打壓華為之初曾預判其銷售收入會很快下滑,，但實際上直到2020年，華為的銷售收入才出現(xiàn)明顯下滑,。任正非說：“是因為華為員工全體很努力,。有些產品并沒有受到打壓，因為員工有壓力,，努力工作,，增長就多了一些�,！�

3.不僅要料敵從寬,、預己從嚴，還要有底線思維

華為是一個極具危機意識的企業(yè),，在幾十年的發(fā)展中,，即便在形勢一片大好的時候，都一直將“活下來”“華為的冬天”掛在嘴邊,，華為員工也一直以低調務實,、謙虛謹慎示人。華為在20多年前就料敵從寬,，做了各個關鍵部件的“備胎計劃”（B計劃）,。

企業(yè)要有應對 VUCA（不穩(wěn)定、不確定,、復雜,、模糊）時代，以及“灰犀�,！薄昂谔禊Z”乃至生存危機的準備,，因為企業(yè)戰(zhàn)略重要的不是“戰(zhàn)”而是“略”，底線是首先要活著— stay? in? the? game,，進而去贏—compete?to? win,，最終成為游戲規(guī)則的制訂者— change? the?game,。

華為為什么有“打不死”的應對能力

華為在“戰(zhàn)時狀態(tài)”下做了2萬枚獎牌，上面寫著“不死華為”,，用來發(fā)給應對華為危機的員工,。

1.華為早有準備和布局

出身軍隊，經歷了美蘇冷戰(zhàn)時期的任正非清楚地知道美國的手段,。華為早在2003年就預計到未來會和美國發(fā)生沖突,，于是提前做了一些布局，比如對一些專用部件進行自研,，對芯片進行投資,，設立“2012實驗室”等。

任正非曾在2019年這樣評價華為早就有的和美國起沖突的準備：“為了這個理想（站在世界最高點）,，我們與美國遲早有沖突,。為了避免這個沖突，2000年年初的時候,，我們也很猶豫,，能不能戴頂‘牛仔帽’。早期,，我們曾想把自己賣給摩托羅拉,，他們換了董事長以后不要了；后來我們又想收購摩托羅拉,，被美國政府阻止了,。這個想法沒能實現(xiàn)之后,，我們高層領導表決,，還賣不賣？少壯派一致表決不賣,，我也不能違背,。我告訴他們,，遲早我們要與美國相遇的，那我們就要準備和美國在山頂上交鋒,，做好一切準備,。從那時起，我們就考慮到和美國在山頂上相遇的問題,，也做了一些準備,。”

當然,，任正非也認為,，華為與美國最終“還是要在山頂上擁抱，一起為人類社會做貢獻的”。

華為都做了哪些準備,？

其一,，華為大供應鏈體系遵循購買優(yōu)先、自研補充的采購原則,。

與主流供應商進行長期穩(wěn)定合作是華為長期的采購政策,。華為與全球各類供應商，如工程類供應商,、行政采購供應商等進行廣泛合作。歐美著名的 IT服務,、咨詢,、軟硬件開發(fā)工具等供應商也都與華為有深度合作。

華為采購始終遵循一個原則,，即任正非所說：“我們公司采購系統(tǒng)的一貫原則,，不會是選擇唯一供應渠道，而是在世界上有兩到三家供應商同時供應器件,，如果只有一家能夠供應,，我們會自己研制器件作為備份�,！彼�,，為了保持采購供應的柔性和穩(wěn)定，華為始終對一些關鍵部件,，尤其是容易斷供的部件,，保持著自研傳統(tǒng)。比如華為擁有多項自主設計研發(fā)生產的通信芯片,，華為光芯片也是全球領先,。

其二，重點布局芯片,、終端操作系統(tǒng)等關鍵領域,。

華為對芯片等關鍵技術的布局源于2003年前后，在經過與思科對簿公堂等一系列事件之后,，華為感覺到一旦自己摸到美國技術的“后背”甚至領先美國,，必然受到美國的打壓，所以對于自身長期采購并且掌握在美國公司手中的如高通的芯片,、谷歌的安卓系統(tǒng)等,，在內部都對應有“備胎計劃”。比如華為于2004年成立芯片設計公司海思,。

華為對待備胎的態(tài)度是合作共贏,，能不用盡量不用，謀求和合作伙伴共同發(fā)展。華為過去在有意識地約束自研芯片的使用規(guī)模,，想更多地用一些美國芯片,，以此保持和美國等國際供應商的友好合作。任正非曾說：“希望讓它們永遠備胎下去,，永不啟用,，但是不影響持續(xù)的投入研發(fā)，要做好啟用的準備,�,！彼匀A為才能在需要啟用時，讓外界感覺一夜之間,，操作系統(tǒng),、芯片、各種軟硬件研發(fā)工具,，甚至 ERP系統(tǒng)都陸續(xù)轉正,。這些其實都是多年的準備，而不是突然冒出來的,。

其三,，注重知識產權開發(fā)，參與國際標準體系建設,。

華為在全球獲得 8.7萬多件授權專利,，其中有 1.1萬多件是在美國授權的專利。華為從創(chuàng)業(yè)開始就非常注重知識產權保護,，美國的所有訴訟都沒有切實證據(jù)指出華為竊取了任何公司的知識產權,。

華為還在全球建設能力中心，從全球吸納人才,，華為有4萬多名外籍員工,。2016年，華為在全球建立了26個能力中心,，此后數(shù)量逐年增加,。華為聚集了一批世界級的杰出科學家，匯聚全球能力資源,，為華為突破技術“無人區(qū)”服務,。華為的研發(fā)經費常年位居世界前列，在研發(fā)上的不斷投入和突破也讓其更有底氣,。

“在真正的新技術上,，我們領先美國公司還是很多的。華為在美國有1.1萬多項核心專利,，是美國政府授予權利的,；我們有近9萬項專利,，支撐了人類信息社會的底座�,！比握窃绱苏f,。

華為很早就開始參與到核心產品領域的行業(yè)標準體系建設中，并成為很多標準建設的主要推動者,，華為加入了世界300多個標準組織,，向各個標準組織提供了 5.4萬多份文章。

注重知識產權開發(fā)和積極參與國際標準建設,，讓華為和客戶,、行業(yè)保持著深度交融的有機關系，讓行業(yè)離不開華為,，讓國際標準繞不開華為,。國際藍牙聯(lián)盟宣布“開除”華為一天后就自我“打臉”宣布繼續(xù)和華為合作，個中原因是華為的專利中有遠好于藍牙速度和連接終端數(shù)量的“星閃技術”,。歐洲大部分國家不響應美國打壓華為的號召，也是由于歐洲運營商歷史上采用華為設備所花費的巨大投資,，以及華為在全球范圍內無可替代的技術,、成本、質量等綜合優(yōu)勢,。

2.華為特有的利益分配機制

任正非曾表示,，企業(yè)經營機制說到底就是一種利益驅動機制，這種利益驅動機制就是讓組織形成利益差,，這種利益差表現(xiàn)為企業(yè)外部的利益差和企業(yè)內部的利益差,。任正非還說，企業(yè)的核心競爭力不是人才,，而是培養(yǎng)和保有人才的能力,。要保有人才，就要形成利益差,，讓能者上,、弱者下。所以激勵設計的要點是：通過外部利益差吸引和保留人才,，通過內部利益差讓奮斗者遠超普通打工者獲得更多利益,，同時拉開利益分配的差距，“給火車頭加滿油”,，充分激發(fā)組織活力,。

如果你想要說服別人，要訴諸利益,，而非訴諸理性,。任正非深諳這一點，他認為激勵是企業(yè)管理最難的工作，激勵工作做好了,，一大半的管理問題就解決了,。但是激勵工作要做好做科學，首先要做科學的價值評價,，即科學的績效評價,，很多企業(yè)管理出現(xiàn)問題的根源就在于激勵不科學、不公正,、不公開,，本質是績效評價方法落后。

華為除了早期管理不完善時出現(xiàn)了大批創(chuàng)始員工出走（實際上也是安排他們去創(chuàng)業(yè),，只是沒有管控好）,，其后之所以20多年沒有出現(xiàn)嚴重的組織分裂和內訌，重要原因之一就是華為科學的利益分配機制,，華為的ESOP（員工持股計劃）,、TUP（時間單位計劃）等股權激勵機制讓華為員工的收入不僅包含工資，還包含分紅和股票價值增長,，而這都取決于企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)展,。所以在危急時刻，無論是基于情感文化還是基于利益捆綁,，員工都會不遺余力地投身拯救華為這艘大船的工作之中,，畢竟拯救華為就等于是拯救自己。

3.華為的不上市融資體系

華為的資金主要源自自身運營的利潤積累,，以及員工投資,，加上為了降低資金使用成本和有效匹配業(yè)務周期性的需要，與國內外銀行的短期授信貸款,。所以華為不會像其他公司那樣一旦出現(xiàn)市場不利消息,，就會影響股價導致管理層或員工資產縮水，進而導致投資人“要挾”公司,、股民用腳投票的情況,。華為的董事會成員全部由華為員工組成，也不存在非華為員工的外界董事會成員,，因此華為可以不受外界干擾,，可以專心致志地搞經營。

任正非在2019年接受美聯(lián)社記者采訪時表示：“華為不可能通過向公眾出售股票或上市的方式來消除西方國家的安全擔憂,。因為很少有上市公司能變得又大又強,，資本的本質就是貪婪的，但我們是一家私營企業(yè),，上市公司主要注重短期利益,，要看當期的財務報表,，不敢長遠投資。而我們不同,，可以對未來10年,、20年都投資，所以我們一直致力于實現(xiàn)長期目標,，未來我們會越來越領先,，而不僅僅是今天5G領先的這一點，這就是私有公司的好處,。華為沒有上市,，不需要承擔股價下跌的責任，如果今天我們是上市公司,，還能活下來嗎,？可能我們的股價波動、一瀉千里,，造成巨大損失,。我們有自己的理想，并且我們的理想還是要實現(xiàn)的,。所以,，我們作為私有公司，遠比作為上市公司要好,。我覺得我們是為了理想而奮斗，如果我們是上市公司,，可能很多員工拋了股票就走掉了,。但是現(xiàn)在我們員工抱成一團努力前進，內部力量很團結,，所以我們有戰(zhàn)勝困難的基礎,，這就是我們沒有上市的好處�,！�

4.華為的公司治理體系

其一,，大部分股份都掌握在華為員工手中。

華為大部分股份由華為的在職員工掌握,，任正非股權只有1.01%左右（見圖2）,。實際上，任正非的最新股權數(shù)據(jù)更是低于0.8%,，因為華為在危急時期進一步擴大了員工的持股面,。華為是100%由自己持有的公司，沒有外部政府部門或者機構,，華為持股員工約12萬人,，占華為員工總量的60%以上,。

用任正非的話說，資本貪婪的本性會破壞華為理想的實現(xiàn),，上市會影響企業(yè)的戰(zhàn)略判斷和員工的心態(tài),，導致不能堅守主業(yè)和心態(tài)浮躁。幾十年來,，中國房地產,、互聯(lián)網風口等各種賺錢行業(yè)風起云涌，華為卻沒有跟風,，而是始終堅持主航道投入,，就是因為華為股份全部為內部員工所控制，能夠保持獨立性和對公司戰(zhàn)略的堅守,。華為的所有資產都是華為員工用勞動創(chuàng)造的,，也通過股票將自己與華為的長遠利益緊密捆綁。由于華為員工的高比例持股,，這些股東會監(jiān)督內部的貪腐和惰怠行為,，不會容忍自己、同事甚至領導不努力工作,，因為這和他自身的利益息息相關,。

其二，公司治理科學,、透明,、開放。

關于透明的問題,，社會上總認為華為不透明,，其實華為是超級透明的，為什么,？任正非曾對媒體說：“因為十幾年來我們的審計報告都是 KPMG（畢馬威,，世界頂級的會計專業(yè)服務機構之一）做的，哪一筆錢來自哪里,，財務報表上清清楚楚,。美國政府應該看這個報表�,！�

事實上,，從2006年開始，華為財報每年都會對外發(fā)布,，雖然不喜歡曝光在媒體下,，但華為的公開程度遠比很多上市公司高，華為所經歷的來自歐美客戶高標準的技術,、安全,、社會責任,、經營狀況等審查，遠超其他同類公司,。

任正非倡導建立“王在法下”的公司治理機制,，任正非只有重大事項的一票否決權，而不是對所有事項有否決權,，而且這個否決權不能由子女繼承,，只能傳遞給董事會其他成員。而且和其他董事會成員一樣,，任正非只有建議權,，需要說服他人而不是命令，所以華為是民主集中的管理模式,。

5.華為穩(wěn)定高效的運營體系以及能打勝仗的“藍血鐵軍”

第二次世界大戰(zhàn)結束后,，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊“統(tǒng)計管制處”的10位精英，被剛剛從老亨利·福特手中接過福特汽車公司控制權的亨利二世招至麾下,，進入公司計劃,、財務、事業(yè),、質量等關鍵業(yè)務和管理控制部門,。從此，他們掀起了一場以數(shù)據(jù)分析,、市場導向,，以及效率和管理控制為特征的管理變革，這使得福特公司擺脫了老福特經驗管理的禁錮,，從低迷不振中重整旗鼓,，扭虧為盈，再現(xiàn)當年的輝煌,。這10位精英所抱持的對數(shù)字和事實始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜,，使之獲得了“藍血十杰”的稱號,，人們將他們尊稱為美國現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。

任正非曾表示,，“藍血十杰”對現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻,，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng),，以及客戶導向和力求簡單的產品開發(fā)策略,。公司要想科學地掌握生產規(guī)律，適應未來時代的發(fā)展,，需要嚴格的數(shù)據(jù),、事實與理性分析,。不以此為基礎，就談不上科學,，更不可能成為技術革命的弄潮兒,。

“藍血十杰”是華為管理領域的最高獎項。簡單來說,，藍血所代表的商業(yè)經營理念就是理性,、數(shù)字科學、邏輯思維,，所代表的精神氣度就是勇氣,、激情、沉穩(wěn),。

美國的打壓恰恰激活了華為的“藍血鐵軍”,。（見圖3）

任正非曾說：“在美國打擊我們之前，華為應該是一盤散沙,，因為很多員工很有錢,，不想離開崗位，不想去艱苦地區(qū)工作,。（公司）規(guī)模也很大,，我們已經快治理不過來了，搖搖欲墜,。美國一打擊我們,，（組織）就激活了，好好干的就上來,，不好好干就走人,。”

6.華為強有力的基本面業(yè)務

華為在2018年做戰(zhàn)略研討時,，對市場的洞察是：公司內,、外經營環(huán)境正在變得更復雜……數(shù)字革命的大背景下，產業(yè)環(huán)境更加復雜,、更加不確定,，機會更多，對手更強,，風險更大,；公司面臨更為復雜的管理挑戰(zhàn)。一方面,，成熟業(yè)務（如運營商業(yè)務）需要持續(xù)優(yōu)化,、夯實；另一方面,，成長性業(yè)務（如消費者業(yè)務與企業(yè)業(yè)務）和探索性業(yè)務（如云業(yè)務）需要結合其業(yè)務特點建立有效的管理體系……

華為在這6年應對美國打壓時,，成熟業(yè)務如運營商業(yè)務發(fā)揮了“定海神針”的作用,，運營商業(yè)務客戶關系穩(wěn)定。這得益于華為和客戶幾十年牢固的合作關系,，以及華為技術,、質量和服務帶來的綜合領先。還有個重要原因,，那就是由于長期投入和歷史積淀,，客戶不可能輕易切換到其他產品平臺。

華為的主航道是運營商業(yè)務,，是正面戰(zhàn)場,，消費者業(yè)務雖然獨立成事業(yè)部發(fā)展，但仍然是輔助戰(zhàn)場,，消費者業(yè)務在華為的大平臺技術優(yōu)勢以及管理平臺優(yōu)勢的積累下才能有更好的發(fā)展,。回過頭看果然如此,，如果不是華為穩(wěn)定大盤的運營商業(yè)務以及有所增長的企業(yè)業(yè)務,，華為很難有輾轉騰挪的時間、空間和底氣,。

華為的發(fā)展階段與經驗總結

華為曾經在2018年《華為人力資源管理綱要2.0：總綱》中提出：過去30年,，在公司創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團隊奮力牽引下、在全體員工共同奮斗中,，公司實現(xiàn)了從“一無所有”到“三分天下”,、從“積極跟隨者”到“行業(yè)領先者”的跨越式發(fā)展。華為將前30年的發(fā)展分為四個階段,。（見圖4）

圖3 華為打造“藍血鐵軍”

1.華為的發(fā)展階段

根據(jù)華為實際的業(yè)務發(fā)展歷程和對應的管理舉措,，結合華為官方過往的階段分類，以及2018年至2023年新的發(fā)展特點,，我將華為的發(fā)展階段劃分如下：

第一階段（1987年至1992年）：創(chuàng)業(yè)時期,，從無到有，確立主航道,。華為前5年主要做代理商,、組裝商，并未進行真正有核心競爭力的自有產品的研發(fā),。這一階段的核心是活下來,，并確立華為的主航道路線—通信行業(yè),，還確立了要進行自主產品研發(fā),。1992年，華為員工約200人,。

圖4 華為前30年的四個發(fā)展階段

第二階段（1992年至1998年）：國內市場大發(fā)展階段,，為走向國外打下了基礎,。1993年，華為 JK1000模擬局用交換機的市場表現(xiàn)失敗,，華為開始孤注一擲地投入研發(fā) C&C08數(shù)字程控交換機,，經過艱巨卓絕的努力，C&C08?2000門開發(fā)成功并成為華為技術的基石,。從 A型機到 C型萬門機,，華為從農村進入城市市場。從1993年起,，華為就明確提出將年銷售額的10%（其實更多年份是15%以上）投入科研項目上,。從1998年開始，華為在迅速發(fā)展后面臨管理失控,，市場追著研發(fā)和項目交付跑,，項目交付、人員管理都遇到極大的問題,。華為開始著手向 IBM學習 IPD（集成產品開發(fā)）體系建設,。1998年，華為銷售額約89億元,，員工超萬人,。

第三階段（1998年至2005年）：華為開始走向全球化，這是全球化的第一階段,。從1998年正式走向海外到2005年華為國外合同銷售額首次超過國內,，華為的國際化之路并不順利，在此期間華為與思科展開了世紀官司并最終和解,。在國際化之路上,，華為展開了適應全球化發(fā)展的內部組織變革，并完成第一階段的IPD體系建設,，啟動了 ISC（集成供應鏈）建設,。華為還在一眾國際咨詢公司的幫助下，初步建成了華為的任職資格體系,、戰(zhàn)略管理體系,、績效管理和激勵體系等標準化、規(guī)范化管理體系,。此外,，華為還完成了統(tǒng)領華為思想和未來發(fā)展理念的《華為基本法》。華為此階段強調質量管理和標準化建設,，強調人的專業(yè)化,、職業(yè)化建設，強調人力、管理干部體系建設,。此階段主要解決了華為業(yè)務全球化第一階段的發(fā)展問題,，并開啟了華為夯實管理基礎和組織變革第二階段的序幕，華為2005年銷售額453億元,。

第四階段（2005年至2010年）：華為國際化地位和能力迅速提升,，成為真正的全球化公司。華為從亞非拉“農村”市場突入歐美主流市場,，銷售收入也迅速增長,。在此期間，華為在2008年發(fā)布了事實意義上的第一版《人力資源管理綱要》,，確定了華為新的核心價值觀,，并規(guī)劃了華為的人力管理體系組織建設。這一階段華為還持續(xù)推動企業(yè)流程化,、IT化建設,，繼續(xù)通過咨詢公司協(xié)助開展管理各類變革項目，努力提升全球財經能力,、項目交付能力,。華為也準備從聚焦 CT通信行業(yè)變?yōu)榫劢?ICT行業(yè)，拓展自身的業(yè)務范圍,，將電信行業(yè)與寬帶業(yè)務,、數(shù)字化業(yè)務連接起來。華為2010年的銷售收入為1850億元,。

第五階段（2010年至2018年）：華為多業(yè)務領域迅速發(fā)展,，成為真正的全球領先企業(yè)。在此期間,，華為拓展了企業(yè)業(yè)務和終端業(yè)務,，尤其是終端業(yè)務從2013年起大獲成功，華為業(yè)務收入迅速增長至2018年的7212億元,。在此期間,，華為進一步夯實運營商業(yè)務的全球技術領先能力，建立了“2012實驗室”,，重點投入原創(chuàng)技術,、基礎科學研究；確立終端業(yè)務為主營業(yè)務,，并通過授權資源與權力戰(zhàn)略,，投入華為消費者業(yè)務；確立華為端,、管,、云的戰(zhàn)略,；發(fā)布《華為人力資源管理綱要2.0：總綱》，繼續(xù)提升人力資源管理和組織能力建設的高度,；華為員工擴張到約18萬人；在2017年超越“老大哥”愛立信成為世界第一的電信設備供應商,。此階段華為的流程化,、信息化、生產自動化與智能化,、研發(fā)體系科學化等不斷推進,，績效管理與考核機制不斷優(yōu)化，華為企業(yè)業(yè)務和終端業(yè)務的管理模式逐漸形成,，市場地位逐步穩(wěn)固,，這些共同奠定了華為領先的國際 ICT基礎設施和產品供應商地位。但是,，華為干部的惰怠僵化,、組織的形式主義、管理的復雜等大企業(yè)病也日漸顯露,。

第六階段（2018年至2023年）：華為6年抗壓,，從救亡圖存到重新啟動大發(fā)展。業(yè)務發(fā)展從高歌猛進到戛然而止,，華為開始了修補漏洞和生產自救,。經受沉重打壓的華為進一步簡化了組織管理模式，用更加簡單,、有效,、扁平化的管理模式推動了組織變革、業(yè)務變革,、干部和人員變革,，重新激發(fā)了組織和個人活力，為下一階段華為的涅槃重生做了組織體系和業(yè)務技術積累以及人才等各個方面的準備,，華為將迎來新一輪高速增長,。

2.華為發(fā)展過程中最重要的經驗總結

這里簡要羅列一些有關華為經營管理的理念、組織與制度（管理體系）和人（干部與人才）三大方面的核心要點,，下文也會有詳述,。

經營管理理念方面：

以客戶為中心、堅持艱苦奮斗尤其是思想上的艱苦奮斗,；

堅持長期主義而不是短期經營利潤導向,，做長跑選手而不是短跑選手；

堅持主航道業(yè)務而不是多元化盲目投資,；

從產品質量管理上升到管理質量,，再上升到對企業(yè)內外整個價值鏈條,、產業(yè)鏈條的“大質量管理”；

企業(yè)家要堅持利益分享精神與行動,；

激勵和績效管理要導向激活大多數(shù)人,、激活組織；

從戰(zhàn)略到執(zhí)行的體系建設要科學,，讓經營管理有節(jié)奏,；

建設流程化組織，在提高效率的同時保持靈活性,、變革性,，不斷簡化組織管理；

堅持對構建核心競爭力的戰(zhàn)略控制點進行持續(xù)高投入,，比如技術,、管理體系、人才,；