環(huán)境發(fā)生了較大變化,，簡單應(yīng)對已經(jīng)不行了。要把這件事討論清楚,，我們需要回答三個問題：新的經(jīng)營周期環(huán)境的特征是什么,？面對新的環(huán)境,，企業(yè)的對策是什么？什么樣的企業(yè)家能夠帶領(lǐng)企業(yè)度過這個經(jīng)營周期,？

我們來看一下新的經(jīng)營周期的特征,。

過去幾年，我們一直在討論“不確定性”,。在過去幾年中,，“不確定性”是最明顯的環(huán)境特征，當(dāng)時(shí)我們也建議企業(yè)在不確定的環(huán)境下,，應(yīng)該保守,，防風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健經(jīng)營,，聚焦核心客戶,、核心市場，保存核心人才等�,，F(xiàn)在看,，環(huán)境在發(fā)生松動，基本策略也到了需要調(diào)整的時(shí)候,。

不確定性在降低,，確定性在增加

一方面，不確定性變量越來越看得清,，有了確定性,。

過去幾年新冠疫情是最大的變量，現(xiàn)在疫情也結(jié)束了,，雖然有后疫情,，諸如免疫力補(bǔ)課，免疫力補(bǔ)課會給醫(yī)療,、健康行業(yè)帶來機(jī)會,，這個過程應(yīng)該是確定的。

中美關(guān)系,，過去幾年不確定性特別大,，脫鉤到什么程度，對經(jīng)濟(jì)沖擊有多大,，大家很難看得清�,，F(xiàn)在雙方競爭的邊界越來越清晰，可以預(yù)判是受控狀態(tài)下的競爭,、有范圍的脫鉤,。這個邊界是可以看得清的，不再是過去認(rèn)為的沒有邊界的競爭、沒有邊界的脫鉤了,�,？梢哉f這方面的確定性增加了很多。

新技術(shù)也是很大的變量,，智能化,、數(shù)字化、大模型帶來的不確定性,，會不會像以前互聯(lián)網(wǎng)那樣引發(fā)諸多顛覆性變革,，極大地沖擊現(xiàn)有企業(yè)？現(xiàn)在看顛覆不會是常態(tài),，傳統(tǒng)企業(yè)只要保持開放和學(xué)習(xí)的態(tài)度,，有足夠的時(shí)間去學(xué)習(xí)、去掌握,，就會有活路,。

所以以前我們討論的諸多不確定性變量，現(xiàn)在都在變得越來越確定,，起碼我們可以覺察到大致邊界,。

另一方面，一些對環(huán)境影響較大的變量是長期的,、穩(wěn)定的,。

至少有三個變量將極大地影響企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境：

一是大建設(shè)周期結(jié)束。從改革開放開始,，西方的資本,、技術(shù)從巨大的勢能高地上流到我們這兒來，中國實(shí)際上是在補(bǔ)課,，在大建設(shè)周期里,，從無到有，從沒有車到有車,，從沒有房到有房,，從吃不飽穿不暖到有富足的生活，這些基礎(chǔ)的補(bǔ)課觸發(fā)了中國的大建設(shè)周期,，但是現(xiàn)在大建設(shè)周期結(jié)束了,，能補(bǔ)的都補(bǔ)上了，大建設(shè)周期中形成的產(chǎn)能用不完,，就形成了供給過剩,。

二是世界市場紅利的消失。自2000年加入世貿(mào)組織以來,，海外市場對我們打開大門,，我們龐大的資源體量，在外來技術(shù)和資本的加持下，形成空前的供給能力,，生產(chǎn)效率極大提高，優(yōu)勢很快釋放到了海外,，這是一個巨大的紅利,、開放的紅利，中國成為全世界的工廠,，極大地提高了世界人民的福利,，享受到了世界市場的紅利�,？梢灶A(yù)見,，國際政治對我們的限制，國內(nèi)制造成本的推高,，東南亞,、南美等新的供應(yīng)鏈洼地的產(chǎn)生，都會弱化我們的出口,。

三是人口結(jié)構(gòu)的變化,。老齡化是確定性變量，這在幾十年前已經(jīng)定下來了,，老齡化,、少子化帶來的需求結(jié)構(gòu)的改變其實(shí)是穩(wěn)定性變量，對企業(yè)來講經(jīng)營環(huán)境是穩(wěn)定的,。

我認(rèn)為其他的變量與這些變量相比都不太重要,，是干擾變量。過去,，在不確定性主導(dǎo)的經(jīng)營周期下建議企業(yè)保守,，保存核心，以現(xiàn)金流為中心,。在新的經(jīng)營周期下,，2023年我們用一年時(shí)間終于可以看清一些基本特征，中國企業(yè)進(jìn)入了谷底反彈,，這個時(shí)候企業(yè)應(yīng)該“開始蓄勢,，尋找生機(jī)”�,；仡櫄v史,，1998年是上一次中國經(jīng)濟(jì)最低迷的時(shí)候，下崗裁員,、亞洲金融危機(jī),，但其實(shí)那個時(shí)候崛起了很多企業(yè)，比如阿里、騰訊,、網(wǎng)易都是那個時(shí)候建立的,。所以未來一批成功企業(yè)很可能會在這兩年產(chǎn)生，誰在這期間做了對的事情,，誰就有可能成長起來,。

三個經(jīng)營主題詞

面對新的經(jīng)營周期，企業(yè)的對策是什么,？我們每年都會提一些主題詞,，2024年的主題詞我總結(jié)為三個：

一是轉(zhuǎn)軌。我們從高增長年代轉(zhuǎn)軌到低增長年代,，從像洪水一般的需求來臨的年代到穩(wěn)定需求的年代,，這個時(shí)候企業(yè)要轉(zhuǎn)軌，過去形成的經(jīng)營思想都是踢順風(fēng)球,、打順風(fēng)仗,，所謂風(fēng)口來的時(shí)候是順著風(fēng)在經(jīng)營，現(xiàn)在沒有風(fēng)口了,，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營邏輯和管理邏輯都需要轉(zhuǎn)軌,。

二是效率。無論如何,，存量市場是企業(yè)的立足之本,，而在存量市場上比拼的要點(diǎn)就是靠效率獲勝。此時(shí)企業(yè)要充分利用新技術(shù),、新的經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變,，以提升效率。

三是創(chuàng)新,。這是老話題了,。驅(qū)動經(jīng)濟(jì)的是什么？當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)上外部機(jī)會喪失的時(shí)候,，企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)該做什么,？企業(yè)和企業(yè)家本身就是經(jīng)濟(jì)最重要的變量。所有的外部分析都沒有考慮到企業(yè)自身,，沒有考慮過企業(yè)家精神就是這個企業(yè)的變量,，就是要針對顧客價(jià)值在現(xiàn)在的技術(shù)可能性下創(chuàng)造出新的價(jià)值。這是我們要做的事,。過去談了那么多年的創(chuàng)新,，這時(shí)候要見真章了。

六大升維

關(guān)于轉(zhuǎn)軌,，我總結(jié)為六大升維,，這里不詳細(xì)展開,。總結(jié)一下：

一是從增長即經(jīng)營到超越增長的追求,。過去在企業(yè)里,，不談增長就是不懂經(jīng)營，一談經(jīng)營就是增長,，這兩個詞是畫等號的,，在這種經(jīng)營觀念背景下，企業(yè)會把資源配置在顯而易見的機(jī)會上,，因?yàn)榭床磺宓臋C(jī)會不能支持短期的增長，那個時(shí)候的經(jīng)營資源配置是短期的,。如今企業(yè)看未來的時(shí)候,，短期的機(jī)會飽和，很難看到顯而易見的機(jī)會,，經(jīng)營很難指向短期了,，而在面向長期機(jī)會時(shí)看到的都是很難被定義的機(jī)會，只是一個個社會問題,，諸如老齡化,、少子化等，也可能是客戶長期被困擾的痛點(diǎn),。這種長期變量帶來的結(jié)構(gòu)性機(jī)會是什么,，需要企業(yè)自己去定義�,？吹搅诉@種機(jī)會后需要花很長時(shí)間去培育,，去創(chuàng)造，去激勵,，去引導(dǎo),，去建立能力，去建立護(hù)城河,。這個時(shí)候就需要企業(yè)在增長之上引導(dǎo)資源配置,。這里有兩個要求：一是長期主義，必須在更長時(shí)間維度上去思考問題,；二是利他的價(jià)值觀,，一定是基于滿足別人的需求。我們可能不知道增長在哪里,，但是知道只要別人需要我,，我就會活下去，就有未來生存的可能,。

二是從以競爭為基點(diǎn)到以顧客價(jià)值為基點(diǎn),。跟企業(yè)“增長即經(jīng)營”并列的一個觀念是“份額即戰(zhàn)略”,，以前我們討論的時(shí)候，企業(yè)的戰(zhàn)略基本上是搶奪市場份額,，只要份額高就能獲勝,，這在過去是成立的。為什么,？在一個增長的行業(yè),，只要保持位勢不低，就一定是成功的企業(yè),。其實(shí)這個戰(zhàn)略假設(shè)是以打擊競爭對手為前提的,，只要比競爭對手跑得快，在一個快速發(fā)展的行業(yè)就總是能夠獲勝,。但是現(xiàn)在,，顯而易見的行業(yè)增長不存在了，行業(yè)不增長,，獲勝又如何呢,？這個時(shí)候必須把戰(zhàn)略的基點(diǎn)從競爭轉(zhuǎn)向顧客價(jià)值。競爭是搶奪存量,，顧客價(jià)值是創(chuàng)造增量,。所以對企業(yè)來講創(chuàng)造增量的思維一定是戰(zhàn)略觀從競爭對手身上轉(zhuǎn)到顧客身上。

三是從分好錢到創(chuàng)造歸屬感,。過去若干年有一個觀念是分好錢,，管理問題就解決了80%，把管理等同于分好錢,，這是一個基本共識,。企業(yè)也好，管理從業(yè)者也好,，重心都放在了怎么把錢分好的問題上,。分好錢的一個重要前提是要一直有增量，在沒有增量的時(shí)候,，仍然把注意力放到錢上就會有很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),，就可能沒辦法把人團(tuán)結(jié)起來，這就出問題了,。

我不反對分錢,，而是認(rèn)為分好錢以后還要做更有價(jià)值的事，真正創(chuàng)造一個尊重,、成長,、公平、公正的環(huán)境,，讓員工能夠歸屬于公司,。員工對公司的歸屬本質(zhì)上是貢獻(xiàn)一種心智,，歸屬到公司就會把心智動員起來，心智本身具有創(chuàng)造力,，它能夠創(chuàng)造增長,。

最近我接觸到一個公司叫信譽(yù)樓百貨，這個公司把采購權(quán)直接授權(quán)給了門店里的柜組,。我問老板如果柜組下錯單了承擔(dān)什么責(zé)任,，老板說不承擔(dān)責(zé)任，他們的工資甚至跟賣多少貨都沒有關(guān)系,，補(bǔ)錯貨也沒有關(guān)系,。這個企業(yè)在零售領(lǐng)域里跨越了幾次周期，零售業(yè)是過去20年競爭最激烈的地方,，無數(shù)的企業(yè)倒下了,，但它仍然在逆勢增長，這個公司現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到200億元的規(guī)模,。我們看包括胖東來在內(nèi)的很多企業(yè)，之所以它們能活著,，而且面對淘寶,、拼多多、京東的競爭,，它們還能活得很好,，就是因?yàn)樗鼈冊谄髽I(yè)里創(chuàng)立了一種歸屬感，讓那些在城鎮(zhèn)生活的年輕人有歸屬感,。

四是從追風(fēng)口到重管理,。企業(yè)的利潤，一部分是從風(fēng)口賺到的,，找到了一件容易做的事就很容易賺錢,；還有一部分是從經(jīng)營賺錢，就是在經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立了優(yōu)勢,，比如有效率的渠道和供應(yīng)鏈,、稀缺的人才資源等。這兩點(diǎn)在現(xiàn)在看都很難了,，一是沒有那么多顯而易見的風(fēng)口了,，且過去中國企業(yè)在競爭中都會對風(fēng)口非常敏感，很難再有別人看不到的機(jī)會,，往往一堆人都會看到,。二是經(jīng)營的優(yōu)勢也很難持續(xù)壟斷。企業(yè)轉(zhuǎn)向管理要利潤,，發(fā)現(xiàn)機(jī)會比別人更精準(zhǔn),，投入的資源比別人更精準(zhǔn),，過程控制比別人更精準(zhǔn)，這叫管理利潤,。尤其在行業(yè)風(fēng)口降低的時(shí)候,，管理利潤才是本質(zhì)。

過去企業(yè)也好,，研究管理學(xué)的人也好,，總有一句“口頭禪”，說如果企業(yè)經(jīng)營不足,、管理過度,，這個企業(yè)就完了，這種標(biāo)題的文章特別多,。然而,，中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是經(jīng)營過度、管理不足�,，F(xiàn)在很難看到獨(dú)一無二的機(jī)會,，關(guān)鍵是能不能在對抗中存活，這是拼管理,，企業(yè)現(xiàn)在面臨的更嚴(yán)峻的問題是沒有辦法把人有效率地組織起來,。我們之所以談管理過度是因?yàn)槲覀儚膩頉]有想清楚如何真正在管理上下更多的功夫。

五是從談組織到建組織,。世界上沒有哪個國家的企業(yè)家像中國的企業(yè)家這樣討論組織,，我們看西方的那些企業(yè)家，比如喬布斯,、比爾·蓋茨,、馬斯克，他們幾乎從不討論組織,，他們總在討論生意,、討論未來，但是人家的組織也建起來了,。很多時(shí)候中國企業(yè)家在建組織上談得多,，做得少。

其實(shí)組織的本質(zhì)很簡單,，首先是超越個體,，就是讓人協(xié)作起來，不要死盯著個體,。企業(yè)家很容易把視角放在個體上,，沒有定義為一群人做超越個體的事。怎么做到分工有效,、協(xié)作有效是非常重要的�,，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)手段和信息化手段其實(shí)給更有效的協(xié)作帶來了可能,。其次是跨越時(shí)間，就是前面的人整明白了,，后來的人就不用再接著整了,，這是知識的傳遞。企業(yè)要思考怎么把知識存續(xù)下來,、傳遞下去,。最后是跨越空間，就是怎么能把一部分人想明白的事,，復(fù)制到同時(shí)期別的人身上,。組織本質(zhì)上就是這三個問題，不要把它復(fù)雜化,，在解決這三個問題的時(shí)候企業(yè)會發(fā)現(xiàn)信息化,、數(shù)字化、智能化恰恰給更有效地建立組織帶來了可能性,。

六是從模仿到基于價(jià)值的創(chuàng)造,。過去因?yàn)槲覀兲幱诘蛣菽艿漠a(chǎn)業(yè)環(huán)境里，以前做什么都是先看看美國人怎么搞的,，再看看日本人怎么搞的,，后來看看華為怎么搞的、美的怎么搞的,，往往是復(fù)制別人的經(jīng)驗(yàn),，很少關(guān)心這些做法為什么能在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值�,，F(xiàn)在企業(yè)導(dǎo)入任何事情一定要先從為什么開始考慮,，為什么這件事有價(jià)值？對客戶有什么價(jià)值,？對企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力有什么提升,？這對企業(yè)來講也是一個思維升維。

什么樣的企業(yè)家能帶領(lǐng)企業(yè)度過這個經(jīng)營周期,？

升維以后就要討論什么樣的企業(yè)能在升維之戰(zhàn)中獲勝,。這個時(shí)候，哪類企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)更有優(yōu)勢,？我們沒辦法教企業(yè)家怎么干,，但是我們可以想象，在這樣的環(huán)境下哪類企業(yè)家更具有可能性,。

在精神層面富裕的企業(yè)家

多年以來雖然中國財(cái)富積累得很快,，很多企業(yè)家富裕起來了，很多社會上的人也富裕起來了,，實(shí)際上他們在精神層面是不富裕的,。什么意思,？我們常說馬斯洛需求層次理論，但其實(shí)人并不完全符合需求層次理論,，往往什么都想要,，一個人的內(nèi)心太窮了，對名,、利,、權(quán)，各種有形的財(cái)富,、無形的財(cái)富都有渴望,。當(dāng)內(nèi)心不富裕的時(shí)候，就會表現(xiàn)為對各個東西都想占有,，在組織里就沒辦法給別人留下空間或者創(chuàng)造空間,；建組織的時(shí)候，沒辦法容納有不同追求,、不同價(jià)值觀的人,。一個精神富裕的人應(yīng)該懂得在自己的不同需求中，在自己的各種欲望之間取舍,、平衡,，要自己最想要的，舍得別人需要的,。為員工創(chuàng)造歸屬感也好,，為客戶創(chuàng)造顧客價(jià)值也好，在更長周期內(nèi)思考問題也好,，本質(zhì)上需要精神富裕,，不被短期利益所牽引，不被自己的各種欲望所支配,。

全心投入的企業(yè)家

這些年一些企業(yè)家對于外部吸引力的關(guān)心超越了對企業(yè)本身的關(guān)心,，比如熱衷于當(dāng)青年領(lǐng)袖，熱衷于跟資源對接,。在過去這些做法有價(jià)值,，因?yàn)槭菣C(jī)會導(dǎo)向、風(fēng)口導(dǎo)向,、資源導(dǎo)向,，有了風(fēng)口、有了機(jī)會,，把資源配上去就可以了,，所以大家出來整合資源。現(xiàn)在建企業(yè)、建組織,，關(guān)鍵是要看把心智投入組織多少,。尤其在轉(zhuǎn)軌期，需要企業(yè)家專注于企業(yè),，轉(zhuǎn)彎的時(shí)候,，司機(jī)不專注，很容易翻車,。專注是基本條件,，跟領(lǐng)導(dǎo)力無關(guān)，關(guān)鍵是偏好,。

有變革領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家

回到領(lǐng)導(dǎo)力本身,，具有變革能力的企業(yè)家能夠理解在這個環(huán)境下需要重新定義企業(yè)，甚至自己有艱苦卓絕表現(xiàn)不凡的學(xué)習(xí)能力,，能夠修正自己,，能夠引導(dǎo)自己的組織刷新。具備變革領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家,，能夠及時(shí)更新企業(yè)的事業(yè)理論,，幫助企業(yè)應(yīng)對新的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在新的經(jīng)營周期下生存,。（作者：苗兆光,，華夏基石高級合伙人、副總裁,，華夏基石大師塾訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師）

編輯：王玉∣ 微信：sophiewangyu

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