所有人面臨的環(huán)境都是一樣的,，沒人針對你專門出考卷，別人能過關,，你為什么不能,？

明年更難，是一個經(jīng)濟學問題,，更是一個社會學問題,。作為經(jīng)濟學問題，經(jīng)濟起伏有周期,，應對時要找準經(jīng)濟因果關系,；作為社會學問題，明年更難是常態(tài),，有必然性,，與經(jīng)濟變化無關。無論經(jīng)濟好壞,，明年都更難,。

假設有三個企業(yè)家，第一個今年企業(yè)經(jīng)營失敗,，第二個創(chuàng)業(yè)成功,，第三個在苦苦掙扎。那么，這三個企業(yè)家怎么評價今年的大環(huán)境,？第一個已經(jīng)喪失了話語權,，說什么都不重要了。我見過不少失敗者的反思,，很少真正反思到點子上的,。即使反思正確，又有多少人愿意聽,？第二個創(chuàng)業(yè)成功的會說今年是個創(chuàng)業(yè)的好年份,，到處都是機會。創(chuàng)業(yè)過程中同樣會遇到問題,，但成功后,，問題就不再是問題，而是考驗,，是歷練,，苦也是甜的。第三個在苦苦掙扎的說今年很難,，明年會更難,。今年在死亡邊緣，明年可能就死翹翹了,。企業(yè)經(jīng)營符合正態(tài)分布,，少數(shù)人創(chuàng)業(yè)成功，少數(shù)人經(jīng)營失敗,，多數(shù)人在困難中前行,。

今年難不難？主要看經(jīng)營結(jié)果,。很少有人承認,，大環(huán)境很好，經(jīng)營不好是因為自己太無能,。都說內(nèi)因是主要決定因素,，但經(jīng)營結(jié)果不佳時，找大環(huán)境甩鍋才符合人性,。往前看,，很難，今年難,，明年更難,；往后看，年年難過年年過,，關關都是考驗，回憶都是幸福。什么是幸存者偏見,？這就是,。因為擁有話語權的都是商業(yè)競爭中的幸存者。

明年更難,，是肯定的

每年都有幾千名考生進入清華,、北大，他們都是各地的高考狀元,。高中時代,，每次考試第一或第二是常態(tài)，因為他們本身就是各地的狀元,。狀元的學習狀態(tài),，刻苦的有，更多人是有天分,。但是,，他們進入清華、北大后,，馬上就分出高低了,。雖然都是高考狀元，但一個學校的分數(shù)照樣符合正態(tài)分布,。一個狀元考試墊底,，在清華、北大很正常,。學生還是那些學生,，只能說清華、北大的競爭環(huán)境與他們在高中時的競爭環(huán)境不一樣了,。競爭環(huán)境中有一個重要的因素,，就是競爭對手。市場是優(yōu)勝劣汰,，每年都有企業(yè)經(jīng)營失敗,，留下來的是競爭能力更強的對手。新創(chuàng)業(yè)成功的也是能力更強的,。從競爭對手的角度講,，明年更難，那是肯定的,，毋庸置疑,。不是考卷更難了，而是學渣被淘汰了,，錄取分數(shù)線提高了,。

行業(yè)地位是判斷標準

某企業(yè)5年前銷售額1億元,，現(xiàn)在銷售額3億元。我在很多培訓場合就這個企業(yè)的現(xiàn)狀問過兩個問題：

問題1：該企業(yè)增長速度快不快,？

問題2：這家企業(yè)離死亡更遠了,，還是更近了？

第一個問題,，通過計算復合增長率,，大家說增長很快。第二個問題,，其實是一個思維提示,。經(jīng)過提示，大家說“離死亡更近了”,。那么,，為什么一個快速發(fā)展的企業(yè)離死亡更近了呢？因為某個競爭對手在5年時間內(nèi)銷售額從1億元增長到100億元了,。這個行業(yè)未來是寡頭狀態(tài),，沒有進入前幾名都會被收購或淘汰。

市場越來越難僅與單一因素有關,，這是行業(yè)成長的規(guī)律,。一個行業(yè)成長初期可能有成千上萬家企業(yè)，雖然規(guī)模不大,，但都活得挺好,。活得挺好的原因,，就是盈虧平衡點特別低,。競爭變得激烈，就是有人開始提高盈虧平衡點,。

廣東原來有太多的做微波爐的企業(yè),，規(guī)模都不大。格蘭仕原來是一個做雞毛撣子的企業(yè),，但它一進入微波爐行業(yè)就把盈虧平衡點提高,，說白了就是降價，然后就死了一批企業(yè),。到后來,，中國只剩兩家做微波爐的企業(yè)，一家是美的,，因為多元化,，微波爐活下來了；另一家是格蘭仕,，做成了世界老大,。我在講課時說過這樣一個現(xiàn)象：一家企業(yè)的戰(zhàn)略是成為世界前三名,，他們也真的做到了，但最后卻死亡了,。因為他們做的是微波爐行業(yè),。這個行業(yè)只有兩家企業(yè)。格蘭仕活下來是因為不斷抬高盈虧平衡點,，美的微波爐活下來是因為家電全品類補貼微波爐。

一個行業(yè)的成長過程中,，可能只有10%的企業(yè)活到最后,，有的只有1%的企業(yè)活下來，甚至有的只有0.1%的企業(yè)活下來,。比如,，中國曾經(jīng)每個縣有一家或多家啤酒廠，現(xiàn)在卻基本被行業(yè)前3名收購,。啤酒行業(yè)的成活率不到1%,。這個時候你說困難，到底是市場越來越難還是競爭對手越來越強大,？

我給大家一個判斷標準：只要你的行業(yè)地位下降了,，那么說明一定有人超過你了。這時就不要說市場難,，因為對手并不難,。如果行業(yè)終局是寡頭狀態(tài)，不要看銷量,，要看行業(yè)地位,。行業(yè)地位下滑了，銷量增長并無意義,。我寫過一本書《讓增長改變命運》,，講的就是這個道理。企業(yè)的增長目標,，一定是在終局有自己的一席之地,。

馬云曾經(jīng)說，阿里拿著望遠鏡也找不到對手,，但是拼多多創(chuàng)業(yè)成功的那年,，就是阿里艱難年月的開始。拼多多的容易和阿里的艱難其實是同一年,。難與不難,，一定要有比較對象。

我曾經(jīng)問過一些人：什么時候做生意比較容易,？每個人回答的時間點不一樣,，有的是3年,，有的是5年，有的是8年,，有的是10年或20年,，好像沒有規(guī)律。后來我又問了第二個問題：你們什么時候創(chuàng)業(yè)的,？有人說3年前,，有人說5年前，有人說8年前,，有人說10年前或20年前,。于是我發(fā)現(xiàn)了規(guī)律，他們口中的容易年代,，都是他們創(chuàng)業(yè)成功的那個時候,。

因果關系，很容易變成果因關系,。因為大環(huán)境不好,，所以經(jīng)營困難，這是因果關系,。因為經(jīng)營困難,，要找借口，大環(huán)境不好就成為借口,，這是果因關系,。大環(huán)境是復雜的，每年都有企業(yè)消亡,，也有創(chuàng)業(yè)成功的,。既有“大而不能倒”的企業(yè)消失，也有弱小的企業(yè)在生長,。同樣的環(huán)境,，機會與問題同在�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時代來了,，有人視為創(chuàng)業(yè)的機會，有人視為擾亂價格體系的危機,。兩者是一回事,。我特別欣賞未來學家奈斯比特的一句名言：成功不是因為解決了問題，而是因為抓住了機會,。

企業(yè)的兩種狀態(tài)

企業(yè)經(jīng)營有兩種狀態(tài),，即爬坡與過坎。爬坡是在熟悉的經(jīng)營狀態(tài)下前進,。但爬坡也是有難度的,，45度的坡與15度的坡明顯不同,。在爬坡狀態(tài)，企業(yè)害怕的是落后,。你雖然在前進,，障礙物也不多，增長也不錯,，但別人比你速度快,，相比較而言，你就落后了,。行業(yè)高增長時,，大環(huán)境比較好的時候，往往就是這種狀態(tài),，也是比較迷惑人的狀態(tài)。三年五年的感覺不錯,，但回頭一看,，別人已把自己遠遠甩在后邊。這種狀態(tài)的落后,，往往毫無感覺,，但后果極其可怕。另一種狀態(tài)是過坎,，告別熟悉的經(jīng)營狀態(tài),，進入新的經(jīng)營狀態(tài)�,？蚕旅媸巧顪�,，掉進去就爬不出來。這種狀態(tài),，通常意味著轉(zhuǎn)型,、換擋、升級或行業(yè)革命,。相比爬坡,，過坎難度更大�,？灿卸鄬�,，溝有多深，只有跨過去才知道,。爬坡與過坎,，其實都很難，但感覺可能有所不同,。

同樣是明年,，站位不同,，感覺也不同。如同打牌,，摸牌（取牌）,、打牌和復牌，感覺不同,。今年看明年,，如同取牌。既有對一把好牌的期待,，也有對一把爛牌的恐懼,。明年看明年，如同打牌,。牌已在手,，但對手不明，即使是一把好牌也忐忑,。5年后再看明年,，如同復牌。大家都是明牌,，既有對機會喪失的后悔,，也有對爛牌翻盤的喜悅。

中國企業(yè)需要補三堂課

前面聊的都很虛,，講的是競爭演變的社會學問題,，對解決具體難題基本沒用，但對理解競爭的焦慮有用,。治未病與治病的邏輯不同,。治未病是預防性的，治病是問題邏輯,。對于大環(huán)境的認知,，這是社會學問題，但當問題發(fā)生時,，則成為經(jīng)濟學問題,、營銷學問題、戰(zhàn)略問題等,。要理解現(xiàn)在中國的問題,，必須了解中國的現(xiàn)狀，既從社會學角度,，也從經(jīng)濟學角度,。中國的現(xiàn)狀是，經(jīng)過40多年的發(fā)展，中國市場,、中國消費者成熟了,。這是一個非常特別的思維路徑。因為一旦遇到問題,、困難,，很多人習慣從負向清單中找原因，比如消費降級,，比如國際環(huán)境惡化等,。與成熟相對應的是不成熟。不成熟的市場有兩個特征：一是消費增量,，一直增加到“過量消費”,；二是在大眾消費領域追求品牌消費，直到對知名品牌習以為常,。

于是,，新的經(jīng)營環(huán)境中，出現(xiàn)下面兩個特征就很正常：第一,，進入縮量時代,。縮量不是因為收入下降,，而是過量消費的回調(diào)。比如過去自虐式的過量飲酒,。中國人現(xiàn)在的一些常見疾病,，就是過量消費的結(jié)果。其實,，縮量時代自2013年就已經(jīng)開始,，現(xiàn)在可能要觸底了。第二,，大眾品牌開始去魅化,。大眾對品牌的態(tài)度發(fā)生了變化，開始平視大眾知名品牌,。于是,，出現(xiàn)了自有品牌現(xiàn)象，未來將出現(xiàn)泛硬折扣現(xiàn)象,。

面對中國消費者的成熟,，面對中國市場的飽和，中國企業(yè)要補工業(yè)革命的三堂大課,。

一是供應鏈革命的大課,。自有品牌、硬折扣、平臺型經(jīng)銷商,、BC類零售商的連鎖化,，這是供應鏈革命的大課。我的判斷是：互聯(lián)網(wǎng)革命已經(jīng)進入尾聲,，供應鏈革命的大幕已經(jīng)拉開,。供應鏈革命產(chǎn)生的一個后果就是商業(yè)集中度全面提高，包括廠家,、經(jīng)銷商和零售商的集中度全面提高,，生存門檻更高。什么是商業(yè)集中度提高,？就是中小型企業(yè)批量死亡,，只剩下幾個巨頭。這種現(xiàn)象,，過去已經(jīng)發(fā)生在各行業(yè),。但這次的供應鏈革命，將發(fā)生在經(jīng)銷商和零售商領域,。所以,，明年更難，確實是今后10年的常態(tài)化現(xiàn)象,。

二是高端化,。大眾消費領域，知名品牌已經(jīng)習以為常,，但高端化還在路上,。這是高質(zhì)量增長的開端。高端化會彌補縮量時代銷量下滑對銷售額的影響,。

三是品牌出海,。品牌出海不同于過去的產(chǎn)品出口，這次是營銷出海,。用營銷大師科特勒的話講,，就是中國要從“世界的生產(chǎn)車間”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆澜绲臓I銷車間”,。對于發(fā)達國家,，可能是品牌出海；對于欠發(fā)達國家,，可能是渠道出海,。為什么要出海？中國市場進入縮量時代,，缺乏增量空間,，內(nèi)卷是常態(tài),。同時，中國的國際影響力已經(jīng)比較強大,，品牌能夠立得住,。

我前面講到的補課，主要是中國工業(yè)時代的商業(yè)追趕還沒完成,，而互聯(lián)網(wǎng)革命已經(jīng)啟動,。中國比較早地參與了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)革命，現(xiàn)在是最后的補課時間,�,？s量時代，這個基本環(huán)境決定了所有企業(yè)都很難,。雖然有高端化,、出海、供應鏈革命的出路,，但都是堅持長期主義才能成功,。可以說,，沒有短期解決困難的方法,。

抓住機會，適應變化

凡事預則立,，不預則廢,，知難則不難。期待未來更容易,，期待回到從前,，那是幼稚。要關注三個方面：一是關注10年大趨勢,。對大趨勢的理解是錯的，這不是難不難的問題,，而是死不死的問題,。比如對我們做營銷的人來說，10年深度分銷,，10年電商,，10年供應鏈變革。沒趕上趨勢,，或者逆趨勢而行,，就不是困難，而是死亡的問題,。提前預知趨勢,，騎上馬，等風來，而不是天天追風,。二是關注經(jīng)濟周期,。這是真正的大環(huán)境。成功一定不是水漲船高,、水落擱淺,，而是反周期的，即高峰時收縮,，低谷時投入,。這個投入既包括資產(chǎn)的投入，也包括營銷的投入,。我曾經(jīng)琢磨過李嘉誠的資產(chǎn)增長規(guī)律,，每輪經(jīng)濟周期低谷結(jié)束，他的財富都會大規(guī)模增長,。管理學家彼得·德魯克曾說,，企業(yè)只有經(jīng)歷三輪以上周期才會成熟。周期的考驗對企業(yè)一視同仁,，不論大小,。能夠經(jīng)歷考驗的企業(yè)，才是成熟的企業(yè),，才能從容應對大環(huán)境變化,。三是關注新機會。同一個年份,，有人因為經(jīng)營不善破產(chǎn),，也有人因為發(fā)現(xiàn)機會而成功。成功不是因為擁有資源,，而是因為發(fā)現(xiàn)了機會,。機會能夠獲得超額利潤。

能力決定下限,，機會決定上限,。

明年會更難。但是,，所有人面臨的環(huán)境是一樣的,，沒人針對你專門出考卷，別人能過關,，你為什么不能,？不難的時候是升級賽，難的時候是淘汰賽,，商業(yè)競爭就是競賽,。明年會更難,，說說就好。想想對手也很難,，也許心里會好受點,。5年后看今天，正像今天看5年前一樣,，所謂的困難和問題,，都是沒有適應時代變化。困難和問題,，就像春夏秋冬一樣,，周而復始。（作者：劉春雄,，鄭州大學管理工程學院副教授）

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