中國(guó)能否走出自己的堂吉訶德,、大創(chuàng),？

無論是中、短期的模式躍遷,，還是長(zhǎng)期的利他式價(jià)值創(chuàng)造,，最終目的都是如何順利地穿越周期。折扣店,、百元店,、SPA業(yè)態(tài)（自有品牌專業(yè)零售經(jīng)營(yíng)模式）和二手經(jīng)濟(jì)作為抗周期的典型商業(yè)模式，對(duì)于目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境有著很強(qiáng)的參考意義,。

從經(jīng)濟(jì)形態(tài)上來看,，中國(guó)雖然還沒有真正跨過工業(yè)化的成熟階段，但城鄉(xiāng)多元結(jié)構(gòu)的存在讓城市過早地和國(guó)際一線都市的形態(tài)靠攏,。每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來時(shí),，城市為了追求經(jīng)濟(jì)軟著陸而對(duì)下沉地區(qū)實(shí)行危機(jī)轉(zhuǎn)嫁，使得中國(guó)下沉市場(chǎng)目前依然處于和城市發(fā)展相差幾十年的形態(tài),。所以這也是時(shí)間機(jī)器理論在這個(gè)大環(huán)境中能起作用的原因,。

從人的形態(tài)來看，中國(guó)下沉市場(chǎng)的消費(fèi)群體和日本進(jìn)入消費(fèi)降級(jí)趨勢(shì)中的群體在眾多特征上有一致性,，比如可支配收入低,，消費(fèi)者關(guān)注性價(jià)比。但也有些許不同，比如日本是由奢轉(zhuǎn)簡(jiǎn),，中國(guó)是從無到有，所以一味地把日本消費(fèi)降級(jí)業(yè)態(tài)的終極形態(tài)照搬到中國(guó)是不適用的,，很多創(chuàng)業(yè)者都犯了這樣的錯(cuò)誤,。

正確的邏輯應(yīng)該是用日本消費(fèi)降級(jí)的業(yè)態(tài)切入中國(guó)的下沉市場(chǎng)再做消費(fèi)升級(jí)的改造,，并且重點(diǎn)關(guān)注這些企業(yè)從0到1的崛起，列舉上述業(yè)態(tài)從1到10甚至是從10到100的可能發(fā)展形式,，并演繹到中國(guó)為中國(guó)企業(yè)所用,。

這里我選取了兩個(gè)在上述領(lǐng)域做得非常成功的企業(yè)，來研究它們是如何在“人,、貨,、場(chǎng)”的變遷中乘風(fēng)破浪的。

堂吉訶德：如何把一個(gè)變廢為寶的生意做成,？

說到消費(fèi)降級(jí),，堂吉訶德無疑是最有代表性的企業(yè)之一。1974年,，日本陷入布雷頓森林體系被打破后的第一次世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī),，也意味著日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)代的終結(jié)。

當(dāng)時(shí)剛從日本私立雙雄之一慶應(yīng)義塾大學(xué)畢業(yè)的高才生—堂吉訶德的創(chuàng)始人安田隆夫（以下簡(jiǎn)稱安田）,，抓住時(shí)代高速發(fā)展的紅利加入房地產(chǎn)行業(yè),，卻不料入職10個(gè)月后公司就倒閉了。為了糊口,，安田曾一度整天混跡于街頭棋牌室,，以“浪人”自居。但心有不甘,，因?yàn)椴幌嘈琶�運(yùn),，安田拿出僅有的800萬日元開始了自己的創(chuàng)業(yè)生涯，卻在行業(yè)選擇時(shí)陷入了迷茫,。餐飲行業(yè)啟動(dòng)成本低但自身并沒有與料理相關(guān)的專業(yè)技能，服裝行業(yè)雖然相對(duì)穩(wěn)定但自己沒有時(shí)尚嗅覺也不適合,，想來想去好像也只有賣雜貨適合自己,。

因?yàn)榻?jīng)濟(jì)低迷，大量公司倒閉,，當(dāng)時(shí)零售市場(chǎng)上突然出現(xiàn)了一種折扣店業(yè)態(tài)來處理倒閉公司和工廠的尾貨庫(kù)存,。因?yàn)榭紤]到消費(fèi)降級(jí)是不可避免的趨勢(shì)，但市場(chǎng)上只有百貨,、GMS（綜合超市）等零售業(yè)態(tài),，很難滿足人們對(duì)于極致低價(jià)商品的需求，所以安田決定將800萬日元用來開折扣店,。起初安田是以二手店的形式在做,，因?yàn)樯唐繁阋饲屹|(zhì)量上乘,，比較符合當(dāng)時(shí)收入縮水但審美還在升級(jí)的大眾群體。但因?yàn)橘u二手商品需要向派出所提交眾多證明且流水也被監(jiān)督,，于是放棄并向尾貨折扣店轉(zhuǎn)型,。第一家店開在東京杉并區(qū)，臨街而開僅有20多平方米,，起名叫“泥棒市場(chǎng)”（以下簡(jiǎn)稱小偷市場(chǎng)）,，之所以起這個(gè)名字不是因?yàn)榈陜?nèi)的商品都是偷來的，而是想讓用戶體會(huì)到商品真的非常便宜,。

從0到1：利用營(yíng)銷的極致差異化策略破局

從0到1的破局階段,，小偷市場(chǎng)非常不易。一方面是因?yàn)榘蔡餂]有任何開店經(jīng)驗(yàn),，另一方面是因?yàn)楫?dāng)時(shí)大榮,、伊藤洋華堂等零售企業(yè)正處于全盛時(shí)期，小企業(yè)難以正面向其發(fā)起挑戰(zhàn),。因此,，小偷市場(chǎng)只能依靠極致的差異化戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)安田把差異化主要集中在營(yíng)銷策略方面：第一,，壓縮陳列,。和易尋、易拿,、易買原則相悖,，將采購(gòu)來的商品以無序的邏輯堆積擺放，創(chuàng)造一種尋寶的樂趣,，同時(shí)在價(jià)格上突出“激安?”（極度便宜）,，進(jìn)一步放大用戶的驚喜感，并轉(zhuǎn)化為實(shí)際消費(fèi)行動(dòng),。第二,，“POP（賣點(diǎn)廣告）洪水”。雖然尾貨商品相對(duì)非標(biāo),，但是實(shí)際上潛在利用價(jià)值較大,，因此如何把其潛在價(jià)值最大化，使?jié)撛诿�利最大化很關(guān)鍵,。安田將商品的亮點(diǎn)和價(jià)格繪于每一個(gè)貨架前的海報(bào)上,，證明商品童叟無欺的同時(shí)，用一些夸張的繪畫表現(xiàn)形式把亮點(diǎn)信息傳遞給消費(fèi)者,。第三,，深夜運(yùn)營(yíng)。日本進(jìn)入經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)期后,，上班族白領(lǐng)逐漸增多,，城市生活節(jié)奏越來越快,，夜生活也開始逐漸豐富，但相應(yīng)的服務(wù)業(yè)態(tài)并沒有跟上（20世紀(jì)80年代日本夜間消費(fèi)比例占20%,，20世紀(jì)90年代上升到50%）,。安田敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一空白市場(chǎng)，于是把門店?duì)I業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)到深夜,，且相比于白天購(gòu)物目的性強(qiáng)的主婦,，夜間消費(fèi)者更注重娛樂消遣的消費(fèi)體驗(yàn)。此外,，安田還成立了一家做 ToB業(yè)務(wù)的公司—Leader,，向上游的大型制造商采購(gòu)尾貨，相對(duì)也減輕了門店的庫(kù)存周轉(zhuǎn)和上新壓力,。

之所以說堂吉訶德從0到1非常艱難,，是因?yàn)樯鲜霾呗悦恳徊蕉际前蔡锩鎸?duì)業(yè)務(wù)難題時(shí)為了存活下來而選擇的無奈之策。比如壓縮陳列,，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的擺貨方式很容易引導(dǎo)人們有目的性地尋找商品,，并理性思考尾貨本身的公允市價(jià)。

在這樣的情況下,，成交率和毛利都不會(huì)太高,，因此安田選擇了無序堆放的陳列邏輯。上述三點(diǎn)策略最終形成了協(xié)同閉環(huán),，奠定了未來40年堂吉訶德門店運(yùn)營(yíng)的基本思想,。

1989?年?3?月，堂吉訶德（名字由小偷市場(chǎng)正式更名為堂吉訶德,，寓意為像堂吉訶德那樣即使面對(duì)十分強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，也能一直堅(jiān)持為了夢(mèng)想不停戰(zhàn)斗）一號(hào)店在東京府中開業(yè)。但不幸的是第一年銷售額遠(yuǎn)不及預(yù)期,，只有5.1億日元,，此后安田迅速調(diào)整策略并成功完成了公司從1到10的轉(zhuǎn)型，過程同樣艱辛但打法依然非主流,。

從1到10：權(quán)力極限下放突破增長(zhǎng)魔咒,，“CV+D+A”模式成型

隨著 Leader業(yè)務(wù)的逐漸穩(wěn)定（年銷售額突破60億日元），安田認(rèn)為時(shí)機(jī)已到,，于是開始做堂吉訶德的1.0大店模型。和小偷市場(chǎng)的店型不同,，大店的門店面積近500平方米（受大店法限制）,，所以理論上年銷售額能輕松突破15億日元（以50平方米實(shí)現(xiàn)2億日元的小偷市場(chǎng)門店為原型）。但因?yàn)檫@一改變跨度太大,，雖然供應(yīng)鏈可以跟得上,，可如何在500平方米的大店里復(fù)制10個(gè)50平方米的小偷市場(chǎng),，更多的是解決好運(yùn)營(yíng)和管理上的問題。因?yàn)檎�套運(yùn)營(yíng)策略沒有成為體系被執(zhí)行,，第一家店第一年出現(xiàn)了巨額虧損,。

因此在?2.0?的第一階段，安田考慮的是如何提升運(yùn)營(yíng)和管理能力來打平盈虧,。但實(shí)際操作過程也并不順利,，以壓縮陳列為例，無序堆放的邏輯本身是依靠理貨者對(duì)于商品和用戶需求的感知,，并非一套可以規(guī)范化的模型,。因此安田每次堆放完讓理貨員模仿，理貨員都很難堆出他的效果,。一次不行兩次,，兩次不行三次，且500平方米的大店有著相當(dāng)多 SKU（最小存貨單位）數(shù)量的商品,，最終安田決定放棄一對(duì)一的言傳身教,。

俗話說“授人以魚，不如授人以漁”,，那不如把權(quán)力下放,，讓每個(gè)理貨員都像當(dāng)年做小偷市場(chǎng)的他一樣，靠自己的努力去磨出一套屬于自己的無序堆放邏輯,。

這一策略雖是無奈之舉,，但效果卻十分出眾。首先,，權(quán)力下放的升級(jí)版是讓一線人員自己把控整個(gè)進(jìn)銷存的PDCA（Plan—Do—Check—Act）流程,，這會(huì)使得堂吉訶德的店再大，SKU數(shù)量再多,，也可以化繁為簡(jiǎn),，因?yàn)閼?zhàn)斗單元被最小化了。其次,，安田導(dǎo)入了更加快速的晉升制度—店員 Battle制度：店員可以自由選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,；對(duì)手應(yīng)戰(zhàn)后，雙方設(shè)定統(tǒng)一規(guī)則及目標(biāo),，并設(shè)定統(tǒng)一完成時(shí)間,；根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況和競(jìng)爭(zhēng)勝敗結(jié)果決定晉升；晉升制度由一年一次改為半年一次,。

其間,，堂吉訶德在商品策略上也做了相應(yīng)的調(diào)整。因?yàn)榇蟮觊_業(yè)，SKU數(shù)量需要迅速填補(bǔ),，且擺放密度極高,，所以在商品結(jié)構(gòu)上，安田選擇從外部采購(gòu)一些爆款品牌商品和與工廠合作的 OEM（代工）商品來引流,。后期,，這部分商品占比通常在60%左右，但價(jià)格為市場(chǎng)最低價(jià)的9折,。其余商品依然為尾貨商品,，占比在40%左右，但毛利率在70%以上,。其實(shí)就是,，一方面做到客流最大化，一方面做到毛利最大化,，最終實(shí)現(xiàn)整體贏利,。事實(shí)證明，讓一線聽得到炮火的人做決策的制度和商品策略的調(diào)整起到了很好的效果,。

1993年,，隨著日本泡沫經(jīng)濟(jì)危機(jī)的破碎，整個(gè)社會(huì)進(jìn)入真正的消費(fèi)降級(jí)階段,，作為向人們提供極致低價(jià)商品的主要渠道,，堂吉訶德府中店的銷售額快速增長(zhǎng)并突破20億日元。緊接著堂吉訶德的第二家店在東京杉并區(qū)開業(yè),，1995年開始多店鋪擴(kuò)張,，1996年全店鋪銷售業(yè)績(jī)突破100億日元。擴(kuò)張速度也受到房地產(chǎn)價(jià)格大幅縮水的影響而加快,，逆周期的商業(yè)模式讓堂吉訶德在這一時(shí)期低價(jià)收購(gòu)了大量大榮,、伊藤洋華堂等 GMS企業(yè)的優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)資源作為儲(chǔ)備，一部分用作自營(yíng)開店,，一部分用作外部租賃,。

最終，堂吉訶德確立了自己在1到10階段的競(jìng)爭(zhēng)壁壘：CV+D+A,，即? convenience（核心地段大店的便捷性體驗(yàn)）+?Discount（折扣店的價(jià)格）+?Amusement（娛樂性）,，把購(gòu)物體驗(yàn)從1+1=2變?yōu)?+1+1=∞。

從單店銷售規(guī)模來看,，堂吉訶德相當(dāng)異類甚至恐怖,，自從府中店年銷售額達(dá)到20?億日元之后，幾乎每家店都以同樣的規(guī)模在擴(kuò)張復(fù)制,。而同期如日中天的優(yōu)衣庫(kù)和大創(chuàng)等同樣主打極致性價(jià)比的企業(yè),，單店最高也僅為堂吉訶德的1/4,。

2000年,，僅有10家店規(guī)模的堂吉訶德在東京證券交易所二部上市,；2002年門店數(shù)突破50家，銷售總額突破1000億日元,。

從10到100：合縱連橫,，成為零售界的 3G資本

對(duì)于任何一家企業(yè)來說，從0到1往往是破局,，而從1到10是建立模式壁壘然后克服增長(zhǎng)瓶頸,，從10到100則是合縱連橫，并防范行業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),。所以第三階段的第一步便是通過既有供應(yīng)鏈能力,，以自建、收購(gòu)的方式創(chuàng)造跨界業(yè)態(tài),，來實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)的橫向擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖,。

鑒于當(dāng)時(shí)日本線下零售業(yè)態(tài)的百花齊放，便利店,、藥妝店等業(yè)態(tài)迅速崛起,，堂吉訶德在保持原有競(jìng)爭(zhēng)能力的同時(shí)也在不斷吸取它們的優(yōu)勢(shì)。比如以便利店的小業(yè)態(tài)+便捷性為出發(fā)點(diǎn),，結(jié)合堂吉訶德的商品力和運(yùn)營(yíng)力,，它打造了一個(gè)叫? Picasso的業(yè)態(tài)。這個(gè)融合業(yè)態(tài)的特點(diǎn)為：小商圈內(nèi)高人流核心區(qū)域開店,，門店面積300—500平方米,，品類以剛需日常用品為主， SKU數(shù)量1萬—2萬,。比如以購(gòu)物中心的業(yè)態(tài)多樣,、一站式服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，融合堂吉訶德的24小時(shí)運(yùn)營(yíng)能力,，它又打造了一個(gè)叫 Paw的業(yè)態(tài),，這個(gè)融合業(yè)態(tài)的特點(diǎn)為：24小時(shí)營(yíng)業(yè)，配有購(gòu)物,、餐飲,、服務(wù)等20余家商家，2000平方米的小型購(gòu)物中心,。

除了做融合業(yè)態(tài),，堂吉訶德也不斷地通過收購(gòu)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。其中最典型的案例便是對(duì)于長(zhǎng)崎屋的收購(gòu),。長(zhǎng)崎屋是日本一家地方性的 GMS企業(yè),。受城鎮(zhèn)化加速的影響,，日本中低線城市出現(xiàn)人口結(jié)構(gòu)的過度老齡化現(xiàn)象，直接影響了當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的發(fā)展,。

當(dāng)然,，GMS的衰落還有很多別的原因，比如便利店和藥妝店的崛起,，其中最致命的還是經(jīng)濟(jì)危機(jī),。長(zhǎng)崎屋在1990起開始出現(xiàn)虧損，此后虧損擴(kuò)大,，營(yíng)業(yè)收入和凈利率快速下滑瀕臨破產(chǎn),，2000年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)后但持續(xù)低迷，直至2007年被堂吉訶德收購(gòu),。收購(gòu)后,，堂吉訶德一方面幫助長(zhǎng)崎屋償清債務(wù)，另一方面對(duì)其進(jìn)行大刀闊斧的改革,，并成立新的融合業(yè)態(tài)—M ega?Donki,。首先在品類上，堂吉訶德把傳統(tǒng)? GMS主打的食飲生鮮,、日百雜貨擴(kuò)張到全品類,，保持堂吉訶德一貫低價(jià)的風(fēng)格，把單店? SKU?數(shù)量擴(kuò)大到6萬—10萬,，基本可以覆蓋所有圍繞生活相關(guān)的消費(fèi)品,，相應(yīng)地門店面積也擴(kuò)充到了9000平方米以上。其次在門店運(yùn)營(yíng)上,，堂吉訶德把壓縮陳列,、“ P O P洪水”、深夜運(yùn)營(yíng)等策略導(dǎo)入長(zhǎng)崎屋,，大幅提升門店的運(yùn)營(yíng)效率和消費(fèi)的沉浸式娛樂體驗(yàn),。

除了做橫向的業(yè)態(tài)整合外，堂吉訶德也在進(jìn)一步加深自身在每條產(chǎn)業(yè)鏈垂直方向上的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。比如其零售業(yè)務(wù)的商品能力,，堂吉訶德站在進(jìn)一步優(yōu)化商品體驗(yàn)和毛利結(jié)構(gòu)的角度開始做自有品牌商品，從模式上來講和一般的 OEM沒有什么區(qū)別,，但其自有品牌的商品矩陣體系卻很講究,。以極致性價(jià)比為核心，堂吉訶德的自有品牌有三種不同定位,，覆蓋食品,、雜貨、家電,、服裝等品類,。第一種被稱為“情熱價(jià)格 Premium”,，即兼具價(jià)格、品質(zhì)和設(shè)計(jì)的商品,。第二種被稱為“情熱價(jià)格+PLUS?”,，這類產(chǎn)品的價(jià)格低于市場(chǎng)價(jià)格但品質(zhì)上乘。第三種被稱為“情熱價(jià)格?”,，這類產(chǎn)品的主要賣點(diǎn)在于價(jià)格足夠便宜,，甚至可以給到消費(fèi)者驚喜。此外,，堂吉訶德還在其官網(wǎng)上設(shè)置了新商品創(chuàng)意投稿欄目，以期和消費(fèi)者共創(chuàng)自有品牌商品來實(shí)現(xiàn)和需求的精準(zhǔn)匹配,。從財(cái)務(wù)上來看,，堂吉訶德的自有品牌銷售額占總收入約10%，但貢獻(xiàn)了15%以上的毛利,。

以上便是堂吉訶德從10到100階段的商業(yè)模式,，至此其商業(yè)模式的最終壁壘和形態(tài)也逐漸清晰。

如果我們認(rèn)真觀察堂吉訶德的前兩個(gè)階段,，則會(huì)發(fā)現(xiàn),，在 1.0階段，堂吉訶德是在做把商品變廢為寶的生意,；到2.0階段,，堂吉訶德開始在原來的基礎(chǔ)上做把商業(yè)地產(chǎn)變廢為寶的生意；到最終階段,，堂吉訶德更多是在做把企業(yè)變廢為寶的生意,。每個(gè)階段積累的 Know-? How（專業(yè)知識(shí)）和資源能力不同，但從目前來看,，其已經(jīng)開始逐漸擺脫傳統(tǒng)零售商的定位,，而更像是一個(gè)產(chǎn)業(yè)投資并購(gòu)者的角色。因?yàn)樽R(shí)別被低估的資產(chǎn),，改造賦能再讓它為行業(yè)創(chuàng)造更高價(jià)值,，最終共享資本市場(chǎng)長(zhǎng)期受益，這項(xiàng)能力和股權(quán)投資是共通的,，而且擁有很高的天花板,。這也是為什么堂吉訶德自創(chuàng)業(yè)起至今約40年，營(yíng)收持續(xù)增長(zhǎng)從未下跌的原因之一,。

大創(chuàng)：怎么打造“低價(jià)高質(zhì)+趣味性購(gòu)物”消費(fèi)體驗(yàn),？

2017年，名創(chuàng)優(yōu)品的老師—日本百元店元老大創(chuàng),，決定開啟 IPO上市之路,。大創(chuàng)創(chuàng)立于42年前的日本石油危機(jī)時(shí)期,，當(dāng)了30余年日本百元店行業(yè)頭部企業(yè)。

在面對(duì)風(fēng)云變幻的全球市場(chǎng)時(shí),，大創(chuàng)終于放開“不能因?yàn)樯鲜卸�上市”“消費(fèi)者利益優(yōu)先級(jí)必須永遠(yuǎn)排在股東利益優(yōu)先級(jí)前面”的金口,，準(zhǔn)備融錢和眾多類似名創(chuàng)優(yōu)品這樣的后起之秀在海外市場(chǎng)大干一場(chǎng)。無疑,，大創(chuàng)能在強(qiáng)者如林的日本零售企業(yè)中獲得如此成功,，是非常值得學(xué)習(xí)的。并且作為名創(chuàng)優(yōu)品的老師,，它的發(fā)展歷程為中國(guó)做“下沉版名創(chuàng)優(yōu)品”提供了思路,。

大創(chuàng)的從0到1是非常艱難波折的，它的創(chuàng)始人是矢野博丈（以下簡(jiǎn)稱矢野）,，矢野的祖父在日本曾經(jīng)是大地主,，因?yàn)榧依锏靥�多，第二次世界大�?zhàn)后家里的土地在盟軍強(qiáng)制要求下被日本政府收歸國(guó)家所有,，于是家族沒落,。

和堂吉訶德的創(chuàng)始人安田一樣，矢野同樣出身于日本名校,。但和安田剛畢業(yè)就選擇加入上升行業(yè)—房地產(chǎn)不同,，矢野畢業(yè)后選擇直接創(chuàng)業(yè)。第一次創(chuàng)業(yè)方向?yàn)轲B(yǎng)殖業(yè)（養(yǎng)魚）,，因?qū)�業(yè)水深而矢野經(jīng)驗(yàn)尚淺,，導(dǎo)致前期虧損嚴(yán)重。為了還清債務(wù),，矢野決定前往東京打工,，順便進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。受困于現(xiàn)金流壓力,，他必須盡可能以有限的低成本資源持續(xù)換取高回報(bào),。這個(gè)事情解法的靈感來自矢野看到的兩個(gè)現(xiàn)象：一是他突然記起廣島老家附近，有一家占地?1000平方米的收次品的企業(yè),。寬敞的廠房里,，每天有三輛大貨車來卸次品。他很好奇,，區(qū)區(qū)一個(gè)只靠倒賣次品的二道販子,，怎么可能付得起上千平方米土地的租金？二是他在當(dāng)時(shí)人流量較高的區(qū)政府門口前邊,，看到從大阪過來的卡車裝著一車雜貨,，停住后豎起一個(gè)牌子就開賣，一天之內(nèi)商品全部售罄,。

次品銷售成本低毛利高,，移動(dòng)販賣則節(jié)省了物流和場(chǎng)地租賃的成本,，也兼具一部分營(yíng)銷宣傳功能。因此在銷售成本和運(yùn)營(yíng)成本低的前提下,，盡可能地大量銷售或者把商品賣到高毛利就好,。于是，矢野用打工賺來的辛苦錢買了一輛卡車,，從大阪進(jìn)了一批殘次品雜貨,，把試驗(yàn)場(chǎng)放到了老家廣島。

幾百日元進(jìn)來的商品,，雖然矢野知道這些是殘次品和尾貨,，但是對(duì)于消費(fèi)者來說，功能性消耗品比如鍋具,，卻是一眼看不出來殘次在哪兒,，使用起來周期長(zhǎng)折損慢，在這里售價(jià)2000日元,，但也是遠(yuǎn)低于商超售價(jià)。令他沒想到的是,，商品竟然被哄搶一空,。小試牛刀嘗到甜頭后，他決定將規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大,，自信滿滿的他也給自己樹立了“突破年1億日元銷售額,，做成日本移動(dòng)販賣界銷售額第一的卡車”的目標(biāo)。

從0到1：改變命運(yùn)的“所有商品100日元”策略

矢野起初嘗試把所有商品都標(biāo)價(jià)100日元時(shí)并沒有考慮太多,，100日元基本相當(dāng)于日本當(dāng)時(shí)的單品最低零售價(jià),。但不同的人用它的理念和效果卻截然不同。當(dāng)時(shí)大部分人用“全品100日元”模式來定價(jià),，是為了讓消費(fèi)者縮短決策流程,，形成沖動(dòng)性消費(fèi)。

矢野前期為了盡可能地多賺錢,，也學(xué)著市場(chǎng),，將銷售毛利率設(shè)定在30%左右，即進(jìn)貨價(jià)在70日元左右,�,？�70日元的商品做得再好，質(zhì)量也很一般,，所以“便宜沒好貨”的批評(píng)聲也越來越多,。于是矢野覺得這樣不行，畢竟絕對(duì)的低價(jià)注定只能吸引到價(jià)格非常敏感的消費(fèi)群體,。如何讓不缺錢的消費(fèi)者對(duì)“全品100日元”感興趣呢,？矢野想到了一個(gè)策略—制造驚喜和趣味性,。在商品售價(jià)不變的前提下，大幅提升部分商品的成本和質(zhì)量（甚至把小部分商品毛利率壓到10%甚至2%）,，通過品類之間盈虧搭配來銷售實(shí)現(xiàn)整體贏利,，讓消費(fèi)者在購(gòu)物過程中體驗(yàn)到似乎“賺到便宜了”的驚喜。比如“這個(gè)瓷碗看起來很貴,，這里只賣100日元”,，用戶本著占便宜的心態(tài)就會(huì)進(jìn)行購(gòu)買，這樣用低毛利商品做流量品類,，不經(jīng)意間,，用戶也會(huì)搭配購(gòu)買其他毛利較高的產(chǎn)品。通過這樣的銷售策略,，矢野在消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)里打出了趣味性購(gòu)物的差異化概念,。一旦品類的毛利搭配模式成熟之后，這種模式就會(huì)在消費(fèi)分級(jí)趨勢(shì)中呈現(xiàn)出非常強(qiáng)大的逆勢(shì)生長(zhǎng)生命力,。碰巧的是,，矢野剛決定這么做，1973年第一次石油危機(jī)爆發(fā),，1974年全國(guó)物價(jià)同比上漲約20%,，一部分日本新中產(chǎn)被消滅，他碰上了全日本戰(zhàn)后第一次大消費(fèi)降級(jí),。于是需要大量進(jìn)貨,、大量銷售才能真正跑得動(dòng)的百元商品生意，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)迎來了時(shí)代紅利,。

為了能以更低的成本獲得線下流量,，矢野把自己的商鋪開在了當(dāng)時(shí)的廣島人氣超市 Izumi前，結(jié)果三天就取得了330萬日元的銷售業(yè)績(jī),，一戰(zhàn)成名,。發(fā)現(xiàn)模式奏效后，矢野決定把它復(fù)制到東京,。在收到頭部零售企業(yè)伊藤洋華堂的開店請(qǐng)求后,，矢野開著一輛4噸重、滿載貨物的卡車連夜從廣島出發(fā)趕往東京,。

早上剛到,，他就趕忙從超市里借了一些空的裝啤酒和醬油的紙箱，一排四個(gè)擺在一個(gè)個(gè)木攤上,，然后把商品整齊劃一地?cái)[在各個(gè)紙箱里,，從頭到尾密密麻麻擺了3?萬多件。沒想到第一天，矢野就創(chuàng)造了130萬日元的銷售業(yè)績(jī),。這讓當(dāng)時(shí)給矢野提供場(chǎng)地的伊藤洋華堂北千住店的經(jīng)理吉田感到不解：“為什么我們這兒每周也做100日元定價(jià)的營(yíng)銷活動(dòng),，且外面也有很多做全品100日元的商家，但效果卻沒這么好,？”矢野的答案是：“外面大部分百元店,，是作為商超的殘次品、臨期品處理場(chǎng),，這些商品進(jìn)貨成本一般只有20—30日元,，它們的實(shí)際剩余價(jià)值是被大幅低估的，賣到100日元也不算便宜,，由于出發(fā)點(diǎn)是毛利導(dǎo)向,，商品的實(shí)際性價(jià)比并不高。但我認(rèn)為消費(fèi)者的使用體驗(yàn)為第一,，價(jià)格為其次,。因?yàn)榇蠹沂墙?jīng)歷過消費(fèi)升級(jí)的，所以消費(fèi)心理是由奢轉(zhuǎn)簡(jiǎn),，而不是一味地追求便宜,。所以我的部分商品甚至?xí)�虧錢賣，但我的商品數(shù)也是同類其他商家的2—3?倍,，消費(fèi)者對(duì)我的信賴感也更強(qiáng),，比如我的客人一年可以復(fù)購(gòu)4—5次�,！�

哪里有流量，矢野就把卡車開到哪兒,。直到碰到大榮（當(dāng)時(shí)日本銷售額排名第一的零售企業(yè)）,，矢野決定把店開在它的內(nèi)部。大榮的巨大流量消化了矢野近60%的進(jìn)貨量,，但卻引來了大榮老板中功內(nèi)的不滿,，他認(rèn)為矢野的低調(diào)性門店風(fēng)格和大榮主打的新時(shí)代消費(fèi)升級(jí)理念不合，于是要求矢野搬走,。失去了如此重要的依靠,，對(duì)矢野來說無疑是巨大的打擊。被逼無奈之下,，只能考慮自己開店,。但考慮到大榮前期已經(jīng)幫助自己建立了可靠的高黏度用戶群，矢野決定把一號(hào)店直接開在大榮旁邊,，同時(shí)公司化運(yùn)作,，并把公司起名為大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)（以下簡(jiǎn)稱大創(chuàng)），把大榮的用戶成功地吸引了過來,。同一時(shí)期里,，和大創(chuàng)處在一個(gè)賽道里的玩家一共有10家左右,。大創(chuàng)憑借著更好的產(chǎn)品質(zhì)量、更高的性價(jià)比形成的口碑,，吸引轉(zhuǎn)化了更多的消費(fèi)者,。更多的流量，意味著更大的賣場(chǎng),、更多的商品數(shù),、更低的進(jìn)貨價(jià)。于是,，大創(chuàng)的優(yōu)勢(shì)開始像滾雪球一樣越滾越大,。

從1到10：一直被模仿，但從未被超越的極致性價(jià)比策略

成功挺過了從0到1,，大創(chuàng)接下來要考慮的便是如何在成長(zhǎng)期建立自己的差異化戰(zhàn)略,。除了運(yùn)營(yíng)這一家店，矢野的團(tuán)隊(duì)大部分還是在外部開卡車做移動(dòng)販賣的事兒,，但矢野意識(shí)到轉(zhuǎn)成店鋪經(jīng)營(yíng)對(duì)于成長(zhǎng)期大創(chuàng)的重要性,。從模式上看，轉(zhuǎn)成店鋪運(yùn)營(yíng)后意味著有了店倉(cāng),，可以隨時(shí)補(bǔ)給前線,，但卻需要付出額外的租金、水電和人力成本,。大創(chuàng)的部分商品毛利只有1—2日元,，薄到很難攤銷開店的基礎(chǔ)成本，所以只能繼續(xù)靠跑量,。

這時(shí),，他選擇的策略是延長(zhǎng)開店時(shí)間。一般的超市在下午6點(diǎn)左右關(guān)門,，矢野選擇開到晚上8點(diǎn)30分,。下午6點(diǎn)到晚上8點(diǎn)30分也正好是上班族下班回家的時(shí)間。除了延長(zhǎng)開店時(shí)間,，矢野也盡自己的最大努力去壓低產(chǎn)品的進(jìn)貨成本和門店的運(yùn)營(yíng)成本,。降低進(jìn)貨成本上，除了從日本當(dāng)?shù)嘏�發(fā)商,、尾貨商采購(gòu)商品外,，矢野也會(huì)選擇當(dāng)時(shí)的世界工廠—中國(guó)，如義烏,、廣州等地,，作為自己的供應(yīng)商主陣地，大創(chuàng)的采購(gòu)經(jīng)理從義烏的小商品批發(fā)市場(chǎng)以每件商品30—40日元（約合人民幣2—3元）的價(jià)格采購(gòu)。

改革開放后,，義烏本地盛行前店后廠模式,，所以大創(chuàng)可以在采購(gòu)過程中直接觸達(dá)供應(yīng)鏈上游，當(dāng)進(jìn)貨量逐漸大了之后,，大創(chuàng)開始和當(dāng)?shù)氐墓��?yīng)商形成更深的綁定,，開啟了 OEM（代工）業(yè)務(wù)。但是選擇 OEM模式,，需注意工廠的產(chǎn)能和柔性是否足夠,、技術(shù)是否過關(guān)等。為了能尋找到最匹配的工廠,，矢野決定把搜索范圍放到全世界,。以下為大創(chuàng)挑選供應(yīng)商的幾個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)：一是離原材料產(chǎn)地近且產(chǎn)地原材料足夠充足，省去資源的多級(jí)搬運(yùn)成本,。二是管理成本如人力,、租金等要低廉。三是在當(dāng)?shù)赜虚L(zhǎng)期積累的資源,，能以低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的獨(dú)有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)（在當(dāng)?shù)貙儆趥鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè),，省去自主研發(fā)費(fèi)用）。

大創(chuàng)的供應(yīng)商,，有超過50%來自中國(guó)大陸,，中國(guó)大陸的代工廠主要生產(chǎn)生活雜貨、洗漱用品,、玩具,、衣服、手工制品和園藝用品,。日本的代工廠主要生產(chǎn)衛(wèi)生用品和食品,，韓國(guó)的代工廠主要生產(chǎn)衛(wèi)生用品，泰國(guó)和越南也有一部分代工廠,，主要生產(chǎn)廚房用品、軟裝用品,、文具,、園藝用品、化妝品和寵物用品,。

合作模式上,，既有單純的業(yè)務(wù)合作，也有投資（類似小米）（部分供應(yīng)鏈較難優(yōu)化的品類,，大創(chuàng)很難在100日元的銷售額基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)盈利,。為了實(shí)現(xiàn)部分品類商品也能擺在百元店貨架上，大創(chuàng)以投資的形式賦能代工廠以優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)降低成本）。比如賣書,，大創(chuàng)選擇以賣消費(fèi)品的邏輯去做,。書的原材料費(fèi)用包括印刷制版費(fèi)、紙張材料費(fèi),、制本費(fèi),，再加上印刷稅（版權(quán)費(fèi)）、設(shè)計(jì)費(fèi),、編輯費(fèi),、人工費(fèi)和廣告費(fèi)。其中紙張材料費(fèi)很難降低,，為了把書賣到100日元（約合人民幣6—7元）以下,，大創(chuàng)通過對(duì)工廠的投資，使得印刷費(fèi)和制版費(fèi)可以比一般的工廠便宜近10%,，因?yàn)橛∷⒑椭票镜臋C(jī)器在書本部數(shù)越多時(shí)效率越高,。為了進(jìn)一步節(jié)省這兩項(xiàng)費(fèi)用，大創(chuàng)以接近一般書籍批發(fā)商（4萬—5萬部/次）10?倍的量下訂單（40萬—50萬部/次）,。同時(shí),，制本過程中舍去硬封面等不必要的材料，制本費(fèi)每?jī)?cè)可以節(jié)省3.6日元,。大創(chuàng)出版的書籍的版權(quán)費(fèi)接近于0,，其書籍內(nèi)容大部分來自網(wǎng)絡(luò)中沒有申請(qǐng)著作權(quán)保護(hù)的文摘，以及一些無名但急需場(chǎng)合發(fā)表,、將著作權(quán)以3—5折賣給大創(chuàng)的作家的小說,。

節(jié)省成本的另一個(gè)方式是在門店運(yùn)營(yíng)上。大創(chuàng)的直營(yíng)店占六成左右,，且基本不做從0到1去打造一家店的事,。相反，它經(jīng)常選擇接手因經(jīng)營(yíng)不善而倒閉的店鋪,。作為接盤俠的大創(chuàng),，一般可以談來更好的條件，比如更低的租金,、更加靈活的租地時(shí)間,，門店裝修上也會(huì)盡可能利用好上一家店的基礎(chǔ)，沿著它進(jìn)行發(fā)揮,。

所以,，在日本基本找不到兩家一模一樣的大創(chuàng)店鋪。這也恰好把購(gòu)物的新鮮感體驗(yàn)帶給了消費(fèi)者,。

人員管理上想省錢只有一種方式,，即壓縮正社員占比,，大量雇用兼職人員，但這對(duì)門店培訓(xùn)提出了更高的要求,。以大創(chuàng)某個(gè)商店街門店為例：整個(gè)門店面積為1500平方米左右,，分兩層，共有26名工作人員,，其中正社員一般只有店長(zhǎng)1人,，其他人全部為兼職工，一般同時(shí)在店內(nèi)工作的人員有6—7人,。正社員時(shí)薪不比兼職工高很多（平均下來60—70日元）,，但會(huì)享受到更好的公司福利待遇。

20世紀(jì)90年代初,，日本遭遇“平成不況”時(shí)代,，趁著各大百貨和商超接連倒閉處置資產(chǎn)之際，大創(chuàng)以救火隊(duì)員的身份入場(chǎng),，接手續(xù)約大量?jī)?yōu)質(zhì)門店,，以平均每月10家的速度瘋狂擴(kuò)張（最高峰單月開店數(shù)67家）。1998年,，大創(chuàng)門店數(shù)量突破1200家,，年銷售額818億日元，市場(chǎng)份額占比?53.3%,。大創(chuàng)的極致性價(jià)比策略,，讓其形成了“以渠道壟斷形成供應(yīng)鏈壟斷，再由供應(yīng)鏈壟斷進(jìn)一步倒逼渠道壟斷”的堅(jiān)實(shí)壁壘,，讓它穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳跟,。

我們發(fā)現(xiàn)大創(chuàng)在中短期階段的模式躍遷上發(fā)展得很順利，一方面它抓住了宏觀環(huán)境的變化趨勢(shì),，滿足了人們的需求,，另一方面在模式差異化上做得很好。一直沒有選擇上市,，大創(chuàng)是秉持著為消費(fèi)者和合作伙伴長(zhǎng)期創(chuàng)造價(jià)值的理念,。但在隨后的從10到100階段，大創(chuàng)開始進(jìn)行跨地域性擴(kuò)張,，去面對(duì)各個(gè)業(yè)態(tài)本身的優(yōu)勢(shì),。大創(chuàng)在海外市場(chǎng)鮮嘗敗績(jī)，但遺憾的是在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)不如意,。

從10到100：以破竹之勢(shì)出海，只嘗中國(guó)大陸市場(chǎng)一敗

雖然大創(chuàng)在日本是一枝獨(dú)秀,，但出海之后卻并不是一帆風(fēng)順,。2000年年初,，日本依然在經(jīng)濟(jì)蕭條中徘徊，百元店行業(yè)的市場(chǎng)爭(zhēng)奪也接近尾聲,。從市場(chǎng)格局來看,，前四名是大 創(chuàng)、Seria,、Can? do,、Watts，其中大創(chuàng)以接近60%的市場(chǎng)份額取得壓倒性勝利,。和名創(chuàng)優(yōu)品不同,，大創(chuàng)并沒有早早開啟出海戰(zhàn)略。矢野很久之前就并沒有把擴(kuò)大公司規(guī)模作為發(fā)展的主要目標(biāo),，所以也壓根沒想過出海,。大創(chuàng)最終決定出海，是在中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)家邱永漢的強(qiáng)烈建議下,，加之考慮到日本島國(guó)市場(chǎng)的容量局限,，后期發(fā)展容易出現(xiàn)過度競(jìng)爭(zhēng)的問題，因此決定出海,。大創(chuàng)出海的第一站便是中國(guó)臺(tái)灣,，矢野和邱永漢兩人成立合資公司。

當(dāng)時(shí)中國(guó)臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)跟隨日本腳步陷入了大衰退趨勢(shì)中,，第一家店開起來后業(yè)績(jī)飛速增長(zhǎng),。定價(jià)上，考慮大創(chuàng)在性價(jià)比上可以碾壓當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者,，且當(dāng)時(shí)中國(guó)臺(tái)灣和日本生活水準(zhǔn)差距不大,，因此臺(tái)灣大創(chuàng)店的價(jià)格設(shè)定為50臺(tái)幣（約合人民幣11元）/件，比日本當(dāng)?shù)貎r(jià)格更高,。一經(jīng)開店,，大創(chuàng)在臺(tái)灣的銷售非常火爆,。中國(guó)臺(tái)灣市場(chǎng)的勝利,，讓矢野認(rèn)識(shí)到百元店業(yè)態(tài)因其強(qiáng)逆周期性，可以無視地域發(fā)展差異而生存,。在新加坡,，大創(chuàng)用一年半的時(shí)間打敗了當(dāng)?shù)負(fù)碛?0家店鋪的 “199Shop”。在加拿大,，矢野使用同樣的策略獲得了成功,。直到來到中國(guó)大陸市場(chǎng)，大創(chuàng)的連勝戰(zhàn)績(jī)戛然而止,。2012年大創(chuàng)內(nèi)部負(fù)責(zé)出海中國(guó)業(yè)務(wù)的大原把大創(chuàng)中國(guó)一號(hào)店放在了廣州的中華廣場(chǎng),，二號(hào)店則選在了上海銀座—淮海中路,。選淮海中路是因?yàn)楫?dāng)時(shí)一家日本企業(yè)作為中介把店鋪以極低的價(jià)格推薦給了大創(chuàng)。但正當(dāng)他覺得店已經(jīng)很穩(wěn)地開起來的時(shí)候,，釣魚島事件爆發(fā),，中日關(guān)系惡化，門店房東不顧之前所簽的5年期租賃合同,，強(qiáng)行要求大創(chuàng)搬走,。淮海中路店在開業(yè)的第二年,，就非正常倒閉,。

大創(chuàng)在中國(guó)大陸的第三、第四家門店,，選擇開在上海市郊,，理由是為了靠近當(dāng)?shù)赜懈呦�費(fèi)能力的別墅區(qū)人群。大原認(rèn)為這里的別墅類似于日本的一戶建式建筑,，大件塑料制的生活用品在這里一定可以賣得很好,，結(jié)果判斷再次出現(xiàn)失誤。此后,，大原并沒有吸取此前失敗的教訓(xùn),，而把日本的選址模型拿來，照著接二連三地嘗試,，以低成本運(yùn)營(yíng)為核心,，有門店開在地下停車場(chǎng)旁邊，也有門店開在百貨商超的第四,、五層,。

但和日本不同的是，中國(guó)不是一個(gè)貨再好不做營(yíng)銷也能做好生意的地方,。處于供給過剩階段的中國(guó)“酒香也怕巷子深?”,，店的位置如果很偏，你再一句話不喊,，可能真的就不會(huì)有人知道店的存在,。或者即使讓人聽到了,，別人也只會(huì)認(rèn)為你的店和你選的位置一樣,，也就這樣了。

中國(guó)是否還存在“堂吉訶德”“大創(chuàng)”的機(jī)會(huì),？

名創(chuàng)優(yōu)品的老師是大創(chuàng),，但它整合了大創(chuàng)和無印良品的優(yōu)勢(shì)（設(shè)計(jì)方面學(xué)習(xí)無印良品，定價(jià),、門店運(yùn)營(yíng)等方面學(xué)習(xí)大創(chuàng),，加盟的自融模式是創(chuàng)新）,，直接沖擊的就是曾經(jīng)進(jìn)入中國(guó)的海外生活方式類渠道品牌。其實(shí),，隨著東南亞人口紅利的逐漸消失，制造業(yè)進(jìn)一步往下遷移,，名創(chuàng)優(yōu)品在東南亞也會(huì)遇到當(dāng)下無印良品在中國(guó)遇到的問題—被東南亞國(guó)家自己的名創(chuàng)優(yōu)品沖擊,。當(dāng)然以賣貨的邏輯，作為渠道品牌高舉高打進(jìn)入低端市場(chǎng),，戰(zhàn)略層面上一點(diǎn)問題都沒有,。其實(shí)這個(gè)事情背后的原因之一?，是受中國(guó)供應(yīng)鏈成本上升,，美國(guó)對(duì)中國(guó)的貿(mào)易逆差擴(kuò)大的影響,。經(jīng)貿(mào)摩擦這一背景事件，使得大量中國(guó)外貿(mào)企業(yè)失去訂單,，亟須釋放產(chǎn)能,。名創(chuàng)優(yōu)品抓住的是這個(gè)機(jī)會(huì)，但只從消費(fèi)品來看,，受影響最大的品類一般為外企當(dāng)年在華投資最多的品類,，比如家具、服裝,、毛絨玩具,、日百雜貨等。而且這些企業(yè),，大多都被外企專業(yè)化地訓(xùn)練過,，比如優(yōu)衣庫(kù)的“匠計(jì)劃”。

雖然日美企業(yè)考慮過將生產(chǎn)基地從中國(guó)轉(zhuǎn)移到東南亞和非洲,，但上述地區(qū)員工的能力素質(zhì)較低,，短期內(nèi)也難以滿足日美企業(yè)的需求。不過這個(gè)過程雖然緩慢,，但是隨著當(dāng)?shù)貒?guó)家工業(yè)化,、城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加速，也是必然趨勢(shì),。

有些強(qiáng)研發(fā)驅(qū)動(dòng)品類,，受到的影響則并不大，該落后多少年還是落后多少年,，比如中高端化妝品,、藥品保健品等，所以同樣的邏輯也能解釋為什么完美日記能做起來但一定會(huì)遇到瓶頸的問題,。

從理論上來講,，雖然名創(chuàng)優(yōu)品是學(xué)的大創(chuàng),，但大創(chuàng)在日本是比名創(chuàng)優(yōu)品定位更低的渠道品牌，所以可以得出一個(gè)“大創(chuàng)=下沉版名創(chuàng)優(yōu)品”的定性結(jié)論,。但實(shí)際操作難度會(huì)比想象的更大,。和日本不同的是，中國(guó)是個(gè)非常折疊且規(guī)則更為復(fù)雜的市場(chǎng),，尤其是下沉地區(qū),，想做大基本是九死一生。如果以大創(chuàng)為標(biāo)桿,，在一個(gè)人口不到百萬的縣城開一家單店2萬個(gè) SKU以上的5—10元店,，單店模型想跑通，人流要有保證,，選址也就限定在了當(dāng)?shù)氐陌儇浐唾?gòu)物中心一層或二層的核心位置上,，而且門店面積至少要在500平方米以上。只要這個(gè)位置能拿下,，基本上開一家賺一家,。但這種黃金地段在當(dāng)?shù)厥墙^對(duì)的稀缺性資源，一般早早就被當(dāng)?shù)厣碳覊艛嗔�,，所以想在其他縣,、市進(jìn)行復(fù)制擴(kuò)張的難度很大。當(dāng)然也可以選擇性避開這一點(diǎn),，在營(yíng)銷上下做足功夫,，只是下沉渠道有足夠接地氣的營(yíng)銷方式，光是方言這一點(diǎn),，就很難規(guī)�,；瘡�(fù)制，更別說依賴熟人經(jīng)濟(jì)了,。

中國(guó)仍然存在“堂吉訶德”“大創(chuàng)”的機(jī)會(huì),，但究竟是做生意還是做品牌，就看玩家是誰,、怎么出牌了,。別重蹈大創(chuàng)在上海的覆轍就好。（本文來自微信公眾號(hào)浪潮新消費(fèi)）

編輯：向東∣ 微信：zdh20142003

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