SEB的中國戰(zhàn)略

2008-2-19 08:00| 查看: 155655| 評論: 0|原作者: 劉凌霄

摘要: 阿基米德要撬動(dòng)地球，需要的是一個(gè)支點(diǎn);而SEB要撬動(dòng)中國小家電和炊具市場,，尋找到的支點(diǎn)就是蘇泊爾,。在國內(nèi)市場曾經(jīng)威風(fēng)八面的蘇泊爾是甘當(dāng)支點(diǎn)還是欲借SEB這根杠桿發(fā)力上行？

2007年12月20日,，深圳,。
在法國SEB和蘇泊爾（股票代碼：002032）戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會(huì)上，蘇泊爾少帥蘇顯澤和SEB總裁戴樂濤高調(diào)出場,，向媒體宣布SEB集團(tuán)對蘇泊爾股票的部分要約收購終告完成,。據(jù)悉，為了完成整個(gè)收購計(jì)劃,，法方不得不以每股47元的價(jià)格向二級市場收購49122948股的股票,，為此比原定計(jì)劃多付出了14億元的代價(jià)。
這場持續(xù)了一年多的收購行為終于在距離2007年歲末只有10天的時(shí)間畫上了一個(gè)句號,。
無疑,，這是一場漫長而昂貴的收購。
對于SEB來說,，斥資3.27億歐元收購蘇泊爾的控股權(quán),，無疑是一個(gè)天價(jià)，但法國人不這樣認(rèn)為,。SEB總裁戴樂濤這樣對媒體解釋：“由于之前SEB收購蘇泊爾部分股權(quán)的價(jià)格是18元/股,，攤薄計(jì)算，此番收購的平均價(jià)格是30.5元/股，這個(gè)價(jià)格收購蘇泊爾是值得的,。”
仔細(xì)研究蘇泊爾的基本面,，2007年三季度每股收益0.54元，每股凈資產(chǎn)7.11元,，市盈率近80倍,。按機(jī)構(gòu)投資者的觀點(diǎn)，60倍市贏率的股票已經(jīng)處于泡沫階段,，但SEB卻愿出大價(jià)錢來完成要約收購,，那么只有兩種可能性：要么老外也頭腦發(fā)熱，一時(shí)沖動(dòng),；要么我們國內(nèi)對于成長性企業(yè)的估值還太低,。
SEB的中國圖謀
SEB騎在了股價(jià)的虎背上
事實(shí)上，從SEB同蘇泊爾簽署收購協(xié)議的那天起,，SEB就已經(jīng)被中國波瀾壯闊的大牛市所“綁架”,。
根據(jù)SEB和蘇泊爾簽署的《要約收購協(xié)議》，SEB收購蘇泊爾控股權(quán)計(jì)劃分三步完成：
第一步,，SEB以每股18元的價(jià)格協(xié)議受讓蘇泊爾集團(tuán)持有的蘇泊爾股份1710.33萬股,、蘇增福持有的蘇泊爾股份746.68萬股、蘇顯澤持有的蘇泊爾股份75萬股,，合計(jì)約2532萬股,，占蘇泊爾現(xiàn)有總股本的14.38%。
第二步,，蘇泊爾向SEB全資子公司以每股18元的價(jià)格定向增發(fā)4000萬股,，增發(fā)后SEB持股數(shù)將占蘇泊爾總股本的30.24%。
第三步,，觸發(fā)要約收購義務(wù),。即以協(xié)議價(jià)收購公眾股份，以達(dá)到所需要的控股比例,。
在前兩步已經(jīng)順利完成的時(shí)候,，事情節(jié)外生枝：一方面，競爭對手擔(dān)心蘇泊爾引進(jìn)外資后嚴(yán)重壓縮自己的生存空間,，于是以涉嫌產(chǎn)業(yè)壟斷為名,，一紙?jiān)V狀將蘇泊爾并購案告至證監(jiān)會(huì)；另一方面,，并購雙方對國內(nèi)股市的大牛市行情估計(jì)不足,，股價(jià)在利好消息刺激下一飛沖天，要按18元的價(jià)格完成收購要約成了鏡中月,、水中花,，SEB眼看到手的餡餅被“牛”搶跑了,。
但是SEB也沒有更多的退路可以選擇。
一方面,，此次收購是實(shí)現(xiàn)SEB全球產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略的一部分,，開弓已經(jīng)沒有了回頭箭。SEB已經(jīng)將其在歐洲的兩條生產(chǎn)線搬遷至中國,，并解雇了法國當(dāng)?shù)毓と恕?
另一方面,，由于SEB已經(jīng)完成了部分收購，如果不完成對公眾股東的要約收購,，雖然成為了第一大股東,，但是仍然不能實(shí)現(xiàn)控股。
SEB要完成戰(zhàn)略布局此時(shí)已經(jīng)不能自己說了算,，加上法國與中國之間的遠(yuǎn)距離操控,，收購的可控性自然大打折扣。
至此,，SEB已經(jīng)騎在了股價(jià)的虎背上,，進(jìn)退兩難，而抬高要約收購價(jià)格成了唯一選擇,。
不惜血本的收購
多掏14個(gè)億也要完成收購,，SEB顯然是下了血本。
在戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會(huì)上,，SEB總裁戴樂濤數(shù)次表明此次收購是有價(jià)值的:“對于SEB來說,，斥巨資收購蘇泊爾的控股權(quán)，意味著擁有了整條中國銷售渠道,、占領(lǐng)了超過20%的市場份額，還能得到低成本的競爭優(yōu)勢,。”
但背景展示的遠(yuǎn)不止此,。
SEB是全球最大的小型家用電器和炊具生產(chǎn)商之一，在不粘鍋,、廚房用電器,、電熨斗等家用電器領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先技術(shù)與知名產(chǎn)品，擁有TEFAL,、Moulinex,、Rowenta、Krups,、All-Clad和Lagostina等世界知名電器和炊具品牌,，業(yè)務(wù)遍布全球50多個(gè)國家和地區(qū)。
但是,，由于發(fā)達(dá)國家勞動(dòng)力成本上升,，SEB集團(tuán)在歐洲的經(jīng)營已顯露困境,。2006年，SEB集團(tuán)在法國的業(yè)務(wù)增長只有0.6%,，在其全球業(yè)務(wù)增長中處于最低水平,。一位SEB集團(tuán)高管這樣說：“在法國，家庭用品市場的萎縮讓我們的處境非常糟糕,，產(chǎn)品銷量出現(xiàn)了急劇下降,。”而且，據(jù)SEB集團(tuán)預(yù)計(jì),，其在法國糟糕的經(jīng)營情況還會(huì)持續(xù)2〜3年,。因此，SEB必須拓展發(fā)展中國家市場,，以維持公司業(yè)務(wù)增長,，并提升其全球競爭地位。
因此,，改變其全球產(chǎn)業(yè)布局就成了SEB必然的選擇,。
2007年年初，SEB集團(tuán)的一份研究報(bào)告指出,，由于全球小廚具主要在中國生產(chǎn)制造,，且中國的勞動(dòng)力成本只有法國的1/50，所以在歐洲維持現(xiàn)有的產(chǎn)能水平是沒有必要的,。同時(shí),，中國市場正呈現(xiàn)出消費(fèi)快速升級的態(tài)勢。面對一個(gè)龐大市場的誘惑,，通過收購中國企業(yè),，將產(chǎn)能、銷售中心“外遷”至中國,，同時(shí)借機(jī)打入中國市場,，就成了SEB尋找新的利潤增長點(diǎn)的重要手段。
因此,，SEB對于新興市場品牌的收購有多方面的含義：獲得其產(chǎn)能水平,，占領(lǐng)細(xì)分市場，擴(kuò)大銷售水平和覆蓋全球銷售市場,。
團(tuán)隊(duì)勝過渠道
事實(shí)上,，SEB很早就對中國市場虎視眈眈。
理論上,，SEB進(jìn)入中國的方式有三個(gè)：收購蘇泊爾,；收購蘇泊爾的競爭對手；獨(dú)資經(jīng)營,。
從進(jìn)入中國的戰(zhàn)略實(shí)踐來看,，SEB已經(jīng)在中國摸索了10多年,。
早在1996年，SEB與上海紅星合資進(jìn)入中國,，后來變成獨(dú)資經(jīng)營,。目前，SEB在中國境內(nèi)擁有兩家全資子公司：上海賽博電器有限公司及賽博貿(mào)易(上海)有限公司,。其中上海賽博電器有限公司是全資收購當(dāng)年生產(chǎn)電熨斗聞名的紅星電器后組成的,，生產(chǎn)SEB蒸汽熨斗、蒸鍋,、水壺以及吸塵器,。但是這種方式發(fā)展的結(jié)果不甚理想，2005年SEB在中國境內(nèi)的銷售額約為0.77億元,，與蘇泊爾等本土品牌的飛速發(fā)展難以相提并論,，根本沒有分享到中國市場的機(jī)會(huì)。而且,，SEB對中國市場的運(yùn)作是委托香港人代為執(zhí)行,，中國市場的個(gè)性化和SEB的歐洲血統(tǒng)不相吻合，更讓法國人難以理解的是中國渠道的錯(cuò)綜復(fù)雜和潛規(guī)則重重,，習(xí)慣了在一個(gè)規(guī)范市場中運(yùn)作的SEB在中國處處受制,。
這種格局導(dǎo)致SEB就像一位武林高手，空有一身武功卻找不到發(fā)力的地方,，SEB的中國戰(zhàn)略一直沒有起色,。
這并非偶然。
事實(shí)上,，外國資本在中國的發(fā)展實(shí)踐早已表明,，在勞動(dòng)密集型行業(yè)里如果完全照搬外資在發(fā)達(dá)國家的管理思路，肯定是做不好中國市場的,。炊具行業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè),，SEB不可能沿用它在歐洲的經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)資經(jīng)營必然是要虧損的,。
在炊具行業(yè),，蘇泊爾一枝獨(dú)秀,。
蘇泊爾的團(tuán)隊(duì)是在競爭縫隙中打拼出來的鐵軍,，在各方力量的圍追堵截中能將一口鍋?zhàn)龀闪巳珖洗螅上肫鋱?zhí)行力,，并且蘇泊爾很早就已經(jīng)成為SEB的ODM客戶,，雙方有了良好合作的基礎(chǔ)。保留蘇泊爾原有的團(tuán)隊(duì),，最大程度地利用現(xiàn)有管理層的行業(yè)經(jīng)驗(yàn),，就成了SEB進(jìn)入中國小家電和炊具市場的不二選擇,。
而設(shè)計(jì)三步完成收購的關(guān)鍵就在于此。
蘇顯澤的“帝國野心”
國內(nèi)市場遭遇瓶頸
應(yīng)該說,，一口鍋的輝煌是屬于蘇增福的,。
正是憑借浙江人骨子里的靈活和勤勞，蘇增福用了近20年的時(shí)間,，將一個(gè)配件小加工廠帶成全國最大的炊具生產(chǎn)基地,，一手締造了蘇泊爾這個(gè)炊具王國。
但是,，從父輩手中接過企業(yè)的權(quán)杖后,，少帥蘇顯澤就面臨著如何繼續(xù)締造輝煌的壓力。顯然,，炊具行業(yè)的特性束縛了蘇顯澤的雄心,。
炊具是一個(gè)沒有技術(shù)壁壘的行業(yè)，全國相關(guān)企業(yè)近1500家,，除了蘇泊爾,、愛仕達(dá)、沈陽雙喜等企業(yè)能在某一細(xì)分領(lǐng)域在全國叫出名氣外,，更多的還處于混戰(zhàn)當(dāng)中,。行業(yè)的格局迫使各個(gè)企業(yè)以爭奪市場份額為營銷目標(biāo)，依靠低價(jià)策略來尋找發(fā)展,，而不斷上漲的原材料價(jià)格,，使得許多炊具企業(yè)的經(jīng)營舉步維艱。
從2004年開始,，在大中城市壓力鍋市場占有率達(dá)40%以上的蘇泊爾,，也出現(xiàn)業(yè)務(wù)增長停滯的局面，其當(dāng)年?duì)I業(yè)利潤和凈利潤同比分別下滑14%和17%,。2005年,，蘇泊爾雖然極力推出新產(chǎn)品并積極開拓海外市場，但收效不大,，全年?duì)I業(yè)利潤和凈利潤只與2004年基本持平,，蘇泊爾的發(fā)展遇到瓶頸。
為了尋找新的增長點(diǎn),，蘇顯澤選擇走專業(yè)領(lǐng)域多元化外向發(fā)展的道路,，圍繞廚房做文章：一方面進(jìn)入小家電領(lǐng)域，另一方面以貼牌方式積極拓展海外市場,。
但是與炊具完全不同的是,，小家電除了利潤水平的吸引力之外，其技術(shù)壁壘顯然比炊具高很多,。因?yàn)樾〖译娛且环N生活品質(zhì)的象征,，消費(fèi)者對產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)和質(zhì)量都有近乎苛刻的要求,。雖經(jīng)過努力，但蘇泊爾僅僅在電飯煲等部分產(chǎn)品上獲得差異化競爭優(yōu)勢,，難以迅速全面提升競爭力,。
而且，在市場層面,，蘇泊爾又要面對美的,、燦坤、格蘭仕等相關(guān)產(chǎn)業(yè)巨頭的競爭,。
實(shí)現(xiàn)兩條腿走路的戰(zhàn)略方針,，要求蘇泊爾將企業(yè)能力的焦點(diǎn)集中在技術(shù)上。
而SEB擁有不粘鍋,、廚房用電器,、電熨斗、電風(fēng)扇,、移動(dòng)電熱器,、脫毛器和吹風(fēng)機(jī)等多個(gè)世界領(lǐng)先的知名產(chǎn)品，其強(qiáng)項(xiàng)恰好在于廚房小家電領(lǐng)域,。SEB的專長和蘇泊爾的戰(zhàn)略方向形成了完美互補(bǔ),，蘇顯澤有了引進(jìn)SEB的想法。恰逢SEB同愛仕達(dá)的談判破裂,，這給了蘇顯澤一個(gè)完美的介入機(jī)會(huì),。
國際市場蛋糕誘人
事實(shí)上，之所以愿意以控股權(quán)換取與SEB的合作,，蘇顯澤顯然有更深遠(yuǎn)的圖謀,。
與其讓SEB選擇其他國內(nèi)企業(yè)合作從而變成蘇泊爾強(qiáng)大的競爭對手，不如抓住契機(jī)在放棄控股權(quán)的前提下與SEB聯(lián)手把蘇泊爾發(fā)展成炊具和小家電領(lǐng)域的航母,，因此蘇顯澤選擇了保留蘇泊爾14%多（承諾未來3年不低于交割日11.41%股權(quán)）股權(quán)比例,、繼續(xù)負(fù)責(zé)蘇泊爾公司的經(jīng)營管理的合作方式（因?yàn)橹挥蟹艞壙毓蓹?quán)SEB才會(huì)輸入商標(biāo)、技術(shù)和國際渠道）,。
而SEB在此次合作中,，也確定了52.74%這一其全球控股公司中相對較低的持股比例，并特別承諾保留蘇泊爾的管理團(tuán)隊(duì),，就是希望蘇氏父子及蘇泊爾整個(gè)團(tuán)隊(duì)可以分享公司成長帶來的價(jià)值增長,，也是為了保證激勵(lì)機(jī)制的動(dòng)能。
蘇顯澤在與法國人的談判中,，已經(jīng)就廚具產(chǎn)業(yè)的世界版圖作了一個(gè)劃分：法國SEB借蘇泊爾進(jìn)入中國,，可以成為消費(fèi)升級引領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌,；而蘇泊爾除了可以借SEB之力在小家電領(lǐng)域與美的等品牌一較高下外,，還可以借船出海,，將自己在炊具及電飯煲、電磁爐領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢通過SEB的渠道進(jìn)行全球布局,，可謂一舉兩得,。
雙方的合作已經(jīng)初見成效。SEB幫助蘇泊爾做了一條生產(chǎn)線,，效率提高了30%,，并且，2007年蘇泊爾廚房小家電業(yè)務(wù)量的增長迅速,，支持了其業(yè)績的繼續(xù)增長,。在借用渠道方面，“電飯煲,、電磁爐都是SEB沒有的項(xiàng)目,，因此蘇泊爾這部分項(xiàng)目還將隨著SEB的銷售渠道走出國門，走向歐美,。”蘇顯澤說,。
并購也給蘇泊爾打了一針強(qiáng)心劑：2007年蘇泊爾的凈資產(chǎn)已達(dá)到15.36億元，營業(yè)額35億元,，創(chuàng)下歷史最高,，并且，蘇泊爾在越南已有布點(diǎn),。蘇顯澤,，這位儒雅外表下暗含血性的少掌門，正憑借自己執(zhí)著的夢想,、癡醉,、直覺，堅(jiān)定地將自己的國際化戰(zhàn)略徐徐展開,。(作者單位：許昌學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）
(文章編號：2080215,，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至66556619)
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