快消品行業(yè)早就沒有增量了,。

從2013年開始，大多數(shù)快消品行業(yè)的銷量始終處于下滑狀態(tài),。即使某個年份偶有回調(diào),，也只是橫盤，不是反轉(zhuǎn),。

近10年來快消品行業(yè)最大的悲劇,，就是倔強(qiáng)地認(rèn)為還是有增量的，為此花了10年功夫,。

只要沒有實現(xiàn)銷量增長,，就會怪外部環(huán)境：大環(huán)境有問題，政策有問題,，互聯(lián)網(wǎng)有問題,�,？偠�言之，只要不增長就有問題,。

30多年的持續(xù)增長,，使企業(yè)養(yǎng)成了對增量的慣性依賴。

增量,、過量,、縮量

理直氣壯地告別增量，才能迎來快消品行業(yè)有價值的增長,。

是的,，告別增量，才能迎來增長,。

快消品行業(yè)銷量變化分為三個階段：增量,、過量、縮量,。

2008年前是增量時期

增量的原因是收入水平的提高,，以及生活方式的變化。

過去由于收入水平不高,，消費(fèi)被抑制,。說白了就是想買沒有錢，有錢了趕緊買,。這個邏輯非常好理解,。

生活方式的改變，主要是城鎮(zhèn)化,。農(nóng)村消費(fèi)總有點半自給自足的狀態(tài),，進(jìn)入城市，就進(jìn)入了專業(yè)分工的市場化交易中,。

2008年至2012年是過量時期

什么是消費(fèi)過量,？就是消費(fèi)超過了人的正常身體承受能力。注意不是收入承受能力,，而是身體承受能力,。比如世界衛(wèi)生組織認(rèn)為人均每天攝入食鹽6克。但中國按省統(tǒng)計,，最低攝入量超過推薦標(biāo)準(zhǔn)50%,，最高超過150%，平均超過199%,。

在這種情況下,，你想讓調(diào)味品行業(yè)怎么產(chǎn)生增量？調(diào)味品多半含鹽，調(diào)味品的增量就意味著食鹽攝入量的增長,，中國人的身體承受得了嗎,？

我國人均肉類消費(fèi)量70千克/年，人均每日肉類攝入量為164克,，遠(yuǎn)超過《中國居民膳食指南》推薦的每人每日40—75克的攝入量,。在這種情況下，肉制品的銷量怎么增長,？銷量增長就意味著對人體健康產(chǎn)生危害,。

其實大多數(shù)快消品行業(yè)在2013年之前都存在消費(fèi)過量的狀況，比如白酒,、啤酒都是如此,。

為什么會產(chǎn)生消費(fèi)過量呢？一是收入在增長,，購買力沒有問題了,。二是在此之前，消費(fèi)量不足產(chǎn)生了饑渴現(xiàn)象,，比如以前沒錢喝酒,，等到有錢了拼命喝；以前沒錢吃肉,，等到有錢了拼命吃,。

消費(fèi)量不足，營養(yǎng)不良,，會得病,。消費(fèi)過量同樣會得病，比如“三高”,。

2013年之后進(jìn)入縮量減量階段

縮量減量的原因不是消費(fèi)力不足,，而是過量消費(fèi)以后的回調(diào)，消費(fèi)數(shù)量回歸常態(tài),。

非常詭異的是,，快消品行業(yè)的整體縮量恰恰與互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)相重疊。很多人把銷量下滑歸罪于互聯(lián)網(wǎng)分流,，其實沒有互聯(lián)網(wǎng)分流銷量也會下滑,。正因為沒有弄清楚下滑的因果關(guān)系，所以也沒有提出正確有效的辦法,。

白酒行業(yè)10年來銷量下滑了55%，啤酒行業(yè)10年來銷量下滑了40%左右,，只有極少數(shù)行業(yè)仍然在保持增長,，比如乳制品、礦泉水。仍然在增量狀態(tài)的行業(yè)太少了,。

告別增量了,，企業(yè)怎么辦？

最害怕的是,，企業(yè)仍然沉浸在增量慣性中,，埋怨大環(huán)境影響增量。

當(dāng)一個行業(yè)內(nèi)卷到只剩下巨頭時,，就形成了巨頭之間的恐怖平衡,，內(nèi)卷不再產(chǎn)生增量。

有人說做高端,。但高端畢竟銷量太小,。因此，企業(yè)必須找到既能穩(wěn)定數(shù)量又能解決質(zhì)量增長的營銷路徑,。我覺得企業(yè)可以搶占新主流價格帶,。

特別要注意，只有新主流價格帶是既有數(shù)量又有質(zhì)量的,，也只有新主流價格帶能滿足行業(yè)龍頭的成長需求,。

怎么搶占新主流價格帶？我們可以從另外兩個概念講起,，即生態(tài)位與主流價格帶,。

生態(tài)位

生態(tài)位是指每個個體或種群在種群或群落中的時空位置及功能關(guān)系。

我舉幾個例子,。很多知名國際品牌進(jìn)入中國,，包括可口可樂、寶潔,、麥當(dāng)勞等,。請注意，它們只是美國的國民品牌,，國民品牌不是高端品牌,，只是知名度很高、銷量很大的大眾品牌,。

改革開放之初,，我們是把它們當(dāng)作高端品牌仰視的。

1992年,，我去北京第一家肯德基門店消費(fèi),，一份套餐20多元，我當(dāng)時的月收入大約是100元,。30多年過去了,，一份套餐的價格不過上升到30—50元,。

那時的肯德基很高端，現(xiàn)在的肯德基很大眾,。

同樣,，初嘗可口可樂，不僅味道不習(xí)慣,，看價格還得咬咬牙,。

改革開放40多年，中國居民收入增加很多,，但是可口可樂,、寶潔、麥當(dāng)勞等產(chǎn)品的價格并沒有上漲很多�,，F(xiàn)在中國知名飲料的價格大致與可口可樂持平,，甚至網(wǎng)上流傳著中國飲料“集體告別3元價格帶”的梗。

最大的變化,，就是跨國國民品牌與本土國民品牌的生態(tài)位發(fā)生了很大改變,。

簡單說，生態(tài)位就是一個企業(yè)的品牌身價,，能夠做什么事,，然后商業(yè)生態(tài)群能夠接受。

生態(tài)位是由一系列因素決定的,，包括國家品牌（如發(fā)達(dá)國家）,、區(qū)域品牌（如華爾街金融）、企業(yè)品牌（如華為）,、個人品牌（如馬斯克）等,，它們綜合決定了企業(yè)品牌的話語權(quán)。

比如可口可樂本身是名牌,，但國家的影響力同樣起到很大作用,。

再比如，華為在1987年創(chuàng)立以后,，早期是一個低端品牌,。既有華為本身能力的問題，也與中國的國力有關(guān)�,，F(xiàn)在華為已經(jīng)成為世界知名品牌,，既與華為的努力相關(guān)，也與中國的崛起相關(guān),。

當(dāng)我在網(wǎng)上看到雷軍說小米要做高端手機(jī)時,，我的第一反應(yīng)是，小米此前是性價比生態(tài)位,，高端生態(tài)會接受它嗎,？除非小米的生態(tài)位發(fā)生改變,。

企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)然要積累銷量,、規(guī)模，同時也要積累未來做事的資格,。這個資格就是生態(tài)位,。

小結(jié)：

改革開放之初，中國本土弱小的企業(yè)與跨國公司同臺競爭,，首先表現(xiàn)在生態(tài)位不同,。跨國公司高維打低維,，牢牢占據(jù)高端價格帶,。中國企業(yè)恰恰占據(jù)了銷量最大的低端價格帶。雖然中國企業(yè)屢遭批評,，卻占據(jù)了成長最快,、銷量最大的生態(tài)位，并且隨著中國企業(yè)實力的增長,，總是占據(jù)銷量最大的價格帶與生態(tài)位,。

因此，要特別注意,，不能簡單地認(rèn)為改革開放初期跨國公司有品牌優(yōu)勢,，跨國品牌把它所依存的國家優(yōu)勢也帶進(jìn)來了，擁有生態(tài)位優(yōu)勢,。擁有生態(tài)位優(yōu)勢,，就擁有了高維度競爭優(yōu)勢。

主流價格帶

中國的快速發(fā)展,，也是主流價格帶快速變化的時期,。

什么是主流價格帶？就是那個時期銷量最大的價格區(qū)間,。有人可能會說,，銷量最大的難道不應(yīng)該是價格最低的嗎？

錯,！價格帶總體呈正態(tài)分布,。以主流價格帶為中心，越遠(yuǎn)離主流價格帶,，銷量越小,。

占領(lǐng)了主流價格帶，就占據(jù)了一個時代,。比如礦泉水,，早期的主流價格帶是1元,，10年前主流價格帶變?yōu)?元，現(xiàn)在正慢慢進(jìn)入3—4元的新主流價格帶,。

當(dāng)1元是主流價格帶時,，銷量最大的主流品牌是康師傅、冰露等,。隨著2元晉升為主流價格帶,，農(nóng)夫山泉、怡寶的銷量最大,。隨著3—4元成為新主流價格帶,，百歲山、愛夸等品牌的銷量崛起,。

品牌在不同的價格帶有不同的話語權(quán),。這就是生態(tài)位的影響力。

市場的成長,，是新主流價格帶不斷崛起的過程,，并據(jù)此形成新的商業(yè)生態(tài)。在新的商業(yè)生態(tài)中,，你的生態(tài)位在哪里,？在主流價格帶，還是在邊緣價格帶,？

中國主流價格帶的變遷,，大致經(jīng)過了四輪：

第一輪：本土無主流品牌，企業(yè)在低端價格帶扎堆,。

從改革開放到1997年亞洲金融危機(jī)為止,。

基本特征：市場供不應(yīng)求，進(jìn)入門檻低,，快速增長,。跨國品牌只做一線城市,，本土企業(yè)無知名品牌,，行業(yè)無巨頭（老大不大），企業(yè)在低端價格帶扎堆,。規(guī)模不大,，利潤不低。

第二輪：本土頭部品牌占據(jù)腰部價格帶,。

從亞洲金融危機(jī)到2012年行業(yè)縮量開始,。

基本特征：仍然視跨國品牌為高端，本土頭部品牌占據(jù)腰部主流價格帶,。本土頭部品牌取得較好的生態(tài)位,，品牌話語權(quán)增大,。同時，為下一步占據(jù)新主流價格帶做好了準(zhǔn)備,。

第三輪：本土頭部品牌與跨國公司國民品牌并駕齊驅(qū),。

自2013年始，現(xiàn)在仍持續(xù)中,，預(yù)計到2028年止,。

基本特征：銷量封頂，進(jìn)入縮量階段,，新主流價格帶與發(fā)達(dá)國家品牌基本持平，甚至在某些品類略超,。不再視跨國品牌為高端,，而是將其當(dāng)作真正的大眾品牌。同時,，中國企業(yè)獲得了世界商業(yè)體系的生態(tài)位,。出海替代出口，成為新趨勢,。

出海,，不是產(chǎn)品出海，而是企業(yè)出海,、營銷出海,、品牌出海。前提是海外的認(rèn)同,。這就是中國企業(yè)的新生態(tài)位,。就像改革開放早期跨國品牌進(jìn)入中國一樣，有高維優(yōu)勢,。

第三輪主流價格帶出現(xiàn)在營銷極其困難的時期,。

一方面，行業(yè)縮量嚴(yán)重,；另一方面,，價格帶升級出現(xiàn)拉鋸戰(zhàn)，很多頭部品牌無法跨越生態(tài)位,。例如,，已經(jīng)習(xí)慣了性價比，無法建立價值品牌形象,，總想在互聯(lián)網(wǎng)上做出成績,，拿不準(zhǔn)低價銷量。在這方面,，乳制品企業(yè)值得學(xué)習(xí)借鑒,。

第四輪：搶占新主流價格帶,。

第四輪主流價格帶與前三輪相比發(fā)生了很大變化，主要有三個方面的變化：一是行業(yè)總量進(jìn)入橫盤階段,，不再大幅下降,；二是零售商自有品牌沖擊嚴(yán)重，特別是低端價格帶成為自有品牌的自留地,，大量中小企業(yè)放棄低端領(lǐng)域,；三是只有超級大單品才能在供應(yīng)鏈革命中幸存。因為廠商直供,，SKU（最小存貨單位）大量縮減,。此時，除了出海,，頭部企業(yè)的出路就是搶占新主流,。

小結(jié)：

主流價格帶是銷量最大的價格帶，主流價格帶是不斷前移的,，抓住了主流價格帶的變遷,，不僅能持續(xù)保持銷量的穩(wěn)定或增長，而且能帶來價值的增長,。特別是進(jìn)入縮量階段后,，當(dāng)新主流價格帶到來時，原來的主流價格帶就被邊緣化了,。所以,，在老主流價格帶努力，既保不住銷量,，也沒有未來,。

不斷抓住新主流價格帶，成為企業(yè)持續(xù)增長的源泉,。反觀跨國國民品牌,，不管中國的主流價格帶怎么變化，它們始終不變,，其結(jié)果就是從原來被視為高端,，到現(xiàn)在與中國本土國民品牌持平，甚至地位略低,。

搶占新主流價格帶

舉個例子,，東方樹葉的5元價格帶是新主流價格帶，元?dú)馍�林�?元價格帶也是新主流價格帶,。

如果說5元是飲料行業(yè)新主流價格帶的話,，那么恒大冰泉上市時，做5元價格帶為什么沒成功？

東方樹葉2011年上市,，曾經(jīng)被評為“五大最難喝的飲料”之一,。然而，其在2023年爆發(fā),，年營收超百億元,。

什么是新主流價格帶？新主流價格帶怎么才能成功,？這是本文的立意之所在,。

即將進(jìn)入的新主流價格帶，是比跨國公司國民品牌略高的價格帶,。白酒行業(yè),、煙草行業(yè)、飲料行業(yè),，都證明了高于跨國公司國民品牌的價格帶是有極大可能的,。那么，接下來怎么才能做成功,？

價格、時機(jī)與節(jié)奏,、營銷方式,，是搶占新主流價格帶的三個關(guān)鍵。

首先說新主流價格帶,。

主流價格帶的變化是有規(guī)律的,。因此，預(yù)測下一個主流價格帶是多少很關(guān)鍵,。例如,，原來3元是飲料的老主流價格帶，那么未來5元是飲料的新主流價格帶,。因此,，就要在合適的時機(jī)把資源投入新主流價格帶建設(shè)。

其次說時機(jī)與節(jié)奏,。

新主流價格帶什么時候爆發(fā),？很難準(zhǔn)確預(yù)測。因此,，只有早布局,，等待時機(jī)。我特別欣賞一種說法：“騎上馬,，等風(fēng)來,。”

湯達(dá)人2008年上市,，2016年爆量,。東方樹葉2011年上市,，2023年爆量。這就是典型的“騎上馬,，等風(fēng)來”,。

布局早，肯定沒銷量,，怎么活下來呢,？這是問得最多的問題�,？刻赝ㄇ�道活下��,，而不是在大眾渠道爆量。這是早布局的基本功,，總有一些渠道相對高端,，適合未來主流產(chǎn)品生存。

最可怕的是,，企業(yè)希望產(chǎn)品一上市就爆量,。恒大冰泉犯的就是這個錯誤。5元價格帶的礦泉水,，到現(xiàn)在都還不是主流價格,，更何況10年前。

統(tǒng)一愛夸水是4元的礦泉水價格帶,，企業(yè)早就布局了�,，F(xiàn)在在上海市場銷量不錯，在其他城市蟄伏,，等待時機(jī)到來,。

這些都是搶占新主流價格帶的正確姿勢。

最后說營銷方式,。

只要進(jìn)入國民品牌價格帶,，就一定不是功能導(dǎo)向，也不是性價比導(dǎo)向,，而是價值觀導(dǎo)向,。

能夠輸出價值觀，本身就是生態(tài)位的一種體現(xiàn),。這是為什么我把生態(tài)位放在前面講的一個重要原因,。至于怎么輸出價值觀，這是另外一個問題,。

告別增量,，贏得增長

沒有增量了，是因為大環(huán)境不好。這樣的輿論很正常,，但不正確,。

我經(jīng)歷過1989年、1997年,、2008年,，以及新冠疫情期的經(jīng)濟(jì)周期低谷。每次經(jīng)濟(jì)周期低谷,，都是看淡聲音占主流,，表現(xiàn)在營銷上就是消費(fèi)看低、價格向低,。

但是當(dāng)市場回暖時,，恰恰是那些價格向低的企業(yè)消失了，抓住新主流價格帶的企業(yè)成為頭部企業(yè),。

這幾乎成為一個規(guī)律,。那么，隱藏在規(guī)律背后的邏輯是什么呢,？

其實,，周期低谷也是傳統(tǒng)模式失效的時機(jī)。因為傳統(tǒng)模式失效,，需要轉(zhuǎn)換新的商業(yè)模式,。此時，大量陷于傳統(tǒng)模式慣性的企業(yè)難以為繼,。等到抓住新模式、抓住新主流的企業(yè)崛起后,，就進(jìn)入了新主流價格帶,。畢竟，中國的發(fā)展趨勢整體沒有變,，何談經(jīng)濟(jì)向下呢,？

越是周期低谷，越要抓住向上的力量,。這是我經(jīng)歷這么多次經(jīng)濟(jì)周期后的反思,，也正因為我一直這么做，現(xiàn)在仍然活躍在營銷一線,。

對于快消品行業(yè)而言,，人的消費(fèi)總量是有限的，但中國的發(fā)展是無限的,；人對實物的需求是有限的,，但人的心理需求是無限的。我們要用無限的價值觀需求，解決有限的實物需求的問題,，用增長解決增量難的問題,。

不談增量，只談增長,。也許最終會收獲增量,。

越是周期低谷，越要抓住向上的力量,，這股力量則來自這場革命趨勢�,。ㄗ髡撸簞⒋盒郏�鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授）

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