戰(zhàn)略視點(diǎn)企業(yè)的內(nèi)生增長(zhǎng)能力,，已成為平庸企業(yè)和偉大企業(yè)的分水嶺和斷層線，它能推導(dǎo)出浪潮過(guò)后誰(shuí)在裸泳,。

大家今天如此熱衷于談增長(zhǎng),，跟這兩年的宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)，以及市場(chǎng)增長(zhǎng)的大環(huán)境有關(guān),。從可見(jiàn)的長(zhǎng)期來(lái)看,，全球范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)趨于放緩。低增長(zhǎng)時(shí)代的到來(lái),，再加上新冠疫情所帶來(lái)的全球性經(jīng)濟(jì)衰退,，使得企業(yè)如何在混沌中保持增長(zhǎng)變得撲朔迷離。中國(guó)乃至全球企業(yè),，其所處宏觀經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的紅利周期,，已經(jīng)成為過(guò)去時(shí)。即使在新興經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,，這種衰退亦開(kāi)始出現(xiàn),。

我認(rèn)為看待增長(zhǎng)無(wú)非是從兩個(gè)維度—外生變量和內(nèi)生變量。增長(zhǎng)可以表達(dá)為一個(gè)公式：

企業(yè)增長(zhǎng)區(qū)=宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利+產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)紅利+模式增長(zhǎng)紅利+運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)紅利在構(gòu)成企業(yè)增長(zhǎng)區(qū)的四大要素中,，前兩大驅(qū)動(dòng)要素開(kāi)始放緩甚至呈負(fù)向,，幾乎所有企業(yè)的增長(zhǎng)重心和注意力都得從外部“經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利”轉(zhuǎn)到企業(yè)內(nèi)部的“企業(yè)增長(zhǎng)能力”。企業(yè)的內(nèi)生增長(zhǎng)能力,，已成為平庸企業(yè)和偉大企業(yè)的分水嶺和斷層線,，它能推導(dǎo)出浪潮過(guò)后誰(shuí)在裸泳。

什么是真正的增長(zhǎng)

在3年新冠疫情期間,，我們看到諸多企業(yè)的增長(zhǎng)基石如此不堪一擊,。“日本戰(zhàn)略之父”大前研一說(shuō),，一家企業(yè)的能力反映在“對(duì)看不見(jiàn)的未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”和“對(duì)看得見(jiàn)的未來(lái)的布局”,。我一直認(rèn)為,，好的增長(zhǎng)不應(yīng)僅停留在宏觀戰(zhàn)略和愿景上，更重要的是從微觀層面形成一種有效的必然結(jié)構(gòu),，在不確定性中看到確定性,，讓?xiě)?zhàn)略“拆得開(kāi)、落得下”,，讓營(yíng)銷(xiāo)“上得去,、拉得開(kāi)”。

為此,，我提出了增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)的概念,，即企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)中微觀要素組合所形成的趨向增長(zhǎng)的必然解。戰(zhàn)略規(guī)劃中談及的使命,、愿景固然不錯(cuò),，但如何讓這些宏觀視野與激情化成動(dòng)態(tài)算法，是很多企業(yè)家面臨的難題,，也是企業(yè)在商業(yè)實(shí)踐中碰到的一個(gè)個(gè)鮮活的真問(wèn)題,，我試圖探索這個(gè)問(wèn)題。

2020年,，我與小米的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席戰(zhàn)略官王川進(jìn)行過(guò)交流,。小米是一家現(xiàn)象級(jí)的公司，10年時(shí)間,，小米從新興公司發(fā)展到躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng),。進(jìn)入這樣一個(gè)全球樣本級(jí)的榜單，騰訊用時(shí)14年,，阿里用時(shí)18年,，京東用時(shí)18年，華為用時(shí)23年,，小米則用了不到9年的時(shí)間,，成了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)以及科技企業(yè)中上榜最快的企業(yè)。與王川的交流,，除對(duì)商業(yè)模式,、品牌與組織的探討外，我們其實(shí)都提及小米在重要戰(zhàn)略時(shí)刻的“取勢(shì)”,，也即雷軍早年提出的“增長(zhǎng)風(fēng)口”,。

但是如何判斷風(fēng)口，是不是也可以結(jié)構(gòu)化,，其內(nèi)在是否也具備某種意義的必然性呢,？

我認(rèn)為，市場(chǎng)機(jī)會(huì)=基礎(chǔ)設(shè)施遷移的機(jī)會(huì)+客戶遷移的機(jī)會(huì),，這兩個(gè)維度決定了市場(chǎng)機(jī)會(huì)的大小與市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的布局重心,。

當(dāng)客戶遷移和基礎(chǔ)設(shè)施遷移都比較大時(shí),，這個(gè)機(jī)會(huì)就叫作增長(zhǎng)風(fēng)口，比如谷歌,、百度對(duì)于傳統(tǒng)信息檢索的替代,，阿里巴巴對(duì)原有商業(yè)模式的更新，UC瀏覽器吃下的是從 PC（個(gè)人計(jì)算機(jī)）轉(zhuǎn)向智能手機(jī)的窗口紅利,。而當(dāng)基礎(chǔ)設(shè)施遷移比較大,，但并沒(méi)有大量的消費(fèi)者去遷移時(shí)，這個(gè)機(jī)會(huì)叫作增長(zhǎng)浪口,。它可以帶來(lái)商業(yè)機(jī)會(huì),，但是機(jī)會(huì)只建立在部分目標(biāo)人群上。比如陌陌抓住年青一代的交友機(jī)會(huì),，但客戶遷移性遠(yuǎn)低于微信,。當(dāng)客戶遷移比較大，基礎(chǔ)設(shè)施遷移比較小時(shí),，就是品牌機(jī)會(huì),，比如元?dú)馍�林、鐘薛高等企業(yè)的成功就是抓住了品牌機(jī)會(huì),，即科技底層設(shè)施的改變不大，但是每5年一代人的代際變化,、價(jià)值觀的變化,、生活形態(tài)的變化造成的消費(fèi)者遷移，會(huì)給新品牌帶來(lái)巨大的機(jī)會(huì),。當(dāng)客戶遷移和基礎(chǔ)設(shè)施遷移都比較小時(shí),，這個(gè)機(jī)會(huì)就是錢(qián)包軌跡，企業(yè)實(shí)則是在搶同一客戶的需求,，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是競(jìng)爭(zhēng)（見(jiàn)圖1）,。所以企業(yè)增長(zhǎng)可以在不同維度下布局，形成組合,，但重要的是,，企業(yè)需知曉每一個(gè)維度下?tīng)恳�增長(zhǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)是迥然不同的。

增長(zhǎng)的7張底牌

我們以“結(jié)構(gòu)”為中心來(lái)對(duì)增長(zhǎng)進(jìn)行解剖,，從更微觀的視角看影響企業(yè)增長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)因素是哪些,，在不同條件下企業(yè)應(yīng)該如何去調(diào)整自身的要素組合結(jié)構(gòu)，從而在不確定性中建立確定的意義,。本文提出的“增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)”由七大子結(jié)構(gòu)組成,，我試圖用內(nèi)在邏輯去牽引這七大子結(jié)構(gòu)，解釋清楚到底哪些因素驅(qū)動(dòng)企業(yè)的增長(zhǎng),。

圖1 增長(zhǎng)的外部機(jī)會(huì)判別矩陣

第一個(gè)子結(jié)構(gòu)是“增長(zhǎng)五線”,，它極度理性地反映出企業(yè)在業(yè)務(wù)層面的增長(zhǎng)設(shè)計(jì),。我亦將其稱為起始的“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”，它包括撤退線,、成長(zhǎng)底線,、增長(zhǎng)線、爆發(fā)線以及天際線,，它的核心是剖析企業(yè)業(yè)務(wù)如何進(jìn)行最佳組合,。從這個(gè)視角能夠看出一家企業(yè)在業(yè)務(wù)布局上的“攻守道”。比如華為2020年對(duì)撤退線的設(shè)計(jì)—以1000億元的價(jià)格賣(mài)掉榮耀,，既是斷臂求生,，也是對(duì)于增長(zhǎng)戰(zhàn)略下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的理性判斷。在外部市場(chǎng)非利好情況短期不可逆轉(zhuǎn)的情況下,，華為剝離榮耀,，一方面讓榮耀可以不受美國(guó)禁令的限制，另一方面可以獲得巨大的現(xiàn)金流,，支撐華為未來(lái)芯片的研究,。值得一提的是，這并不是華為第一次在撤退線布局,，早些年,，華為旗下的華為電氣和華為海洋也都分別被出售給艾默生和亨通光電。從某種意義上講,，華為這些撤退線的設(shè)計(jì)也是在鞏固自身的底線業(yè)務(wù),。華為目前的業(yè)務(wù)可分為四大領(lǐng)域—消費(fèi)者業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù),、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù),、華為芯片，這四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成了華為的增長(zhǎng)線,，且相互協(xié)同,、共同發(fā)展，拼接成華為生態(tài)戰(zhàn)略布局版圖,，以尋求業(yè)務(wù)爆發(fā)線與突破業(yè)務(wù)的天際線,。正如“現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父”菲利普·科特勒所說(shuō)，所有的增長(zhǎng)背后必然有客戶,，否則增長(zhǎng)的設(shè)計(jì)會(huì)變成無(wú)源之水,、無(wú)本之木。這也是諸多企業(yè)求增長(zhǎng)卻無(wú)法增長(zhǎng)的癥結(jié)—并沒(méi)有把增長(zhǎng)的設(shè)計(jì)建立在堅(jiān)實(shí)的客戶基礎(chǔ)之上,，于是這些增長(zhǎng)的設(shè)計(jì)變成了冒進(jìn)的多元化,。因此，第二個(gè)子結(jié)構(gòu)是“客戶結(jié)構(gòu)”,，企業(yè)的擴(kuò)張,，背后必然有客戶需求,、客戶資產(chǎn)作為支撐，它包括客戶需求,、客戶組合和客戶資產(chǎn),，客戶結(jié)構(gòu)指的是如何進(jìn)行上述三要素的有效組合，從而給企業(yè)提供增長(zhǎng)潛能,。這是騰訊,、阿里巴巴、字節(jié)跳動(dòng)等企業(yè)獲得幾何級(jí)數(shù)發(fā)展的根基,。騰訊從即時(shí)通信軟件 OICQ起家,，一直發(fā)展到今天擁有十幾億的用戶量，一路高速發(fā)展的背后就是基于以客戶資產(chǎn)為核心的增長(zhǎng)路徑—以QQ賬號(hào)為核心,，向周邊產(chǎn)品擴(kuò)展,，包括 QQ空間、游戲,、廣告等,，最終成就了今天以微信為核心的社交商業(yè)帝國(guó)。騰訊海量的客戶資源不僅支撐了自身的高速發(fā)展,，還為合作伙伴賦能,，拼多多的發(fā)展就是典型例子�,？蛻艚Y(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)可以檢驗(yàn)出增長(zhǎng)的有效性—是否建立在客戶需求之上,，客戶組合是否合理，以及客戶資產(chǎn)有沒(méi)有恰如其分地被激活,。

但是當(dāng)我們把視野放在客戶結(jié)構(gòu)的時(shí)候,，必然會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng),，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行同一客戶群的爭(zhēng)奪,，這就需要我們將關(guān)注點(diǎn)挪到第三個(gè)子結(jié)構(gòu)—“競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)”上。優(yōu)越的競(jìng)爭(zhēng)能力可以幫助企業(yè)穩(wěn)定自己的客戶源和利潤(rùn)區(qū),，而有效的利潤(rùn)才能支撐企業(yè)穩(wěn)健增長(zhǎng),。缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)極容易陷入一個(gè)怪圈—不斷服務(wù)客戶,，但是自身在競(jìng)爭(zhēng)中利潤(rùn)無(wú)幾,。我經(jīng)常提一個(gè)案例，我擔(dān)任 CEO顧問(wèn)的某家保險(xiǎn)金融企業(yè)通過(guò)攜程出售航空意外險(xiǎn),，然而拿到的利潤(rùn)幾乎為零—因?yàn)樵谡麄�(gè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中,，該企業(yè)并沒(méi)有定價(jià)權(quán)。這里我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的定義是“如何有效建立自身在行業(yè)生態(tài)中的定價(jià)權(quán)能力與壁壘高度”,。

一旦企業(yè)業(yè)務(wù)形成某種意義上的壁壘,，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入壁壘高,、客戶退出壁壘高，那業(yè)務(wù)自然就會(huì)在服務(wù)客戶的過(guò)程中形成正向循環(huán),，這也是巴菲特所言的“滾雪球”—企業(yè)在這個(gè)層面的增長(zhǎng),，就好比滾雪球時(shí)面臨“很長(zhǎng)的坡”和“很濕的雪”，雪球從坡上滾下,，越滾越大,。

可是，在用競(jìng)爭(zhēng)的方式設(shè)計(jì)增長(zhǎng)的過(guò)程中,，很多企業(yè)短期可能無(wú)法建立壁壘,。在這種情況下，企業(yè)該如何布局呢,？這就使得下一個(gè)增長(zhǎng)的子結(jié)構(gòu)—“差異化結(jié)構(gòu)”必然被提出,。差異化一直是營(yíng)銷(xiāo)和戰(zhàn)略的核心，這里“差異化結(jié)構(gòu)”指的是驅(qū)動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)的差異化要素的有效組合,，以形成不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)引擎,，它包括資源的差異化、模式的差異化以及認(rèn)知的差異化,。比如元?dú)馍�林就是一個(gè)通過(guò)認(rèn)知差異化戰(zhàn)略獲得成功的典范,。元?dú)馍�林的主打產(chǎn)品蘇打氣泡水把傳統(tǒng)代糖飲料中的阿斯巴甜、安賽蜜等換成了赤蘚糖醇,，在健康的前提下提升了口感,，這才抓住了當(dāng)下健康飲食流行趨勢(shì)中消費(fèi)者對(duì)“零蔗糖、零脂,、零卡”的需求,，一舉獲得成功。

同時(shí),，競(jìng)爭(zhēng)中還會(huì)出現(xiàn)一批身處差異化中卻并不避開(kāi)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與其他對(duì)手,，還勇于進(jìn)攻對(duì)手壁壘的野心勃勃的企業(yè)家，他們可以進(jìn)入另一個(gè)增長(zhǎng)子結(jié)構(gòu)—“不對(duì)稱結(jié)構(gòu)”,。不對(duì)稱結(jié)構(gòu)即尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的必然薄弱點(diǎn),，實(shí)現(xiàn)在特定細(xì)分市場(chǎng)上的彎道超車(chē)式增長(zhǎng)。2003年,，eBay（易貝）在全球攻城略地,，同時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，可是淘寶最終把 eBay擊敗,，原因在于其看到對(duì) eBay的進(jìn)攻點(diǎn),。當(dāng)時(shí) eBay的模式是向進(jìn)駐的商家收取攤位費(fèi)以及在買(mǎi)賣(mài)雙方的交易中提成，淘寶卻反其道而行之，宣布實(shí)施3年免費(fèi)戰(zhàn)略,，即3年內(nèi)不向商家收取服務(wù)費(fèi),，迅速獲取客戶，使得本來(lái)進(jìn)駐 eBay的商家迅速轉(zhuǎn)向淘寶,。eBay當(dāng)時(shí)的窘境在于一旦跟進(jìn)淘寶的打法,，給交易中的商家免費(fèi)，那么 eBay的收入會(huì)急劇下降,，影響其在資本市場(chǎng)的市值,，而這對(duì)當(dāng)時(shí)的 eBay來(lái)說(shuō)是更大的損失，也是其不想看到的結(jié)果,。不對(duì)稱結(jié)構(gòu)的精髓在于,，當(dāng)你進(jìn)攻時(shí)，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法或難以回?fù)簟?/p>

當(dāng)然,，商業(yè)不同于戰(zhàn)爭(zhēng),，獲得贏利性的增長(zhǎng)尤其關(guān)鍵，否則就走入了當(dāng)年柯達(dá)的死局—成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,，卻被顛覆性力量拋出市場(chǎng),。所以競(jìng)爭(zhēng)中不只有“競(jìng)”，還有“合”—合作,。這就不得不論及今天數(shù)字生態(tài)下無(wú)法避開(kāi)的一個(gè)問(wèn)題—“合作結(jié)構(gòu)”如何設(shè)計(jì),。合作結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)該在何種情境下以合作方式尋求增長(zhǎng)。微軟在從 PC互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變的大勢(shì)中未能及時(shí)變革,，相繼被對(duì)手谷歌和蘋(píng)果超越,。微軟的第三任 CEO薩提亞·納德拉上任后，著手進(jìn)行微軟向云生態(tài)的轉(zhuǎn)型,，提出“予力全球每一人,、每一組織，成就不凡”的戰(zhàn)略理念,。微軟不再將Windows和 Office捆綁,，而是將 Office作為一種開(kāi)源的軟件開(kāi)放給其他系統(tǒng)，同時(shí)推動(dòng) Office 365的云端服務(wù)化,。在不到一年的時(shí)間里,，Office的企業(yè)活躍用戶就突破1.2億,�,？恐�成功的云生態(tài)轉(zhuǎn)型，2019年年初微軟的市值突破1萬(wàn)億美元,。

而最后一個(gè)結(jié)構(gòu),，會(huì)成為增長(zhǎng)所指向的最終標(biāo)準(zhǔn)—是否有價(jià)值，比如客戶價(jià)值、公司價(jià)值,、市值等,，此即“價(jià)值結(jié)構(gòu)”。我之所以提出此子結(jié)構(gòu),，正是由于價(jià)值可以作為增長(zhǎng)是否有效的顯性判斷標(biāo)準(zhǔn),。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中諸多場(chǎng)合會(huì)提及“價(jià)值”，但是對(duì)于何謂“價(jià)值”,，缺乏深入解剖與原理定義,。價(jià)值結(jié)構(gòu)指的是驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的價(jià)值層級(jí)組合，包括客戶價(jià)值,、財(cái)務(wù)價(jià)值,、公司價(jià)值。特斯拉的掌舵人馬斯克就是設(shè)計(jì)價(jià)值結(jié)構(gòu)的高手,。特斯拉精確瞄準(zhǔn)目標(biāo)客群的客戶價(jià)值需求,，為具有較強(qiáng)支付能力的高凈值人群中愛(ài)好科技、喜歡時(shí)尚,、注重環(huán)保的人設(shè)計(jì)了代表未來(lái)趨勢(shì)的出行載具—新能源電動(dòng)汽車(chē),，追求極致的“技術(shù)、酷以及環(huán)�,！�,。特斯拉也注重客戶終身價(jià)值的打造，為客戶提供免費(fèi)充電,、終身免費(fèi)升級(jí)以及8年的電池保險(xiǎn)等服務(wù),，在滿足客戶需求的同時(shí)進(jìn)一步提升了客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度以及復(fù)購(gòu)的可能性。同時(shí),，特斯拉還關(guān)注企業(yè)在財(cái)務(wù)和資本市場(chǎng)上的表現(xiàn),，在2018年轉(zhuǎn)虧為盈之后，其通過(guò)積極布局海外市場(chǎng),，如在中國(guó)上海,、德國(guó)柏林興建超級(jí)工廠，讓整個(gè)資本市場(chǎng)對(duì)其未來(lái)發(fā)展空間有了更為廣闊的想象力,。

這七大子結(jié)構(gòu),，形成一個(gè)閉環(huán)，如同一盤(pán)棋局,，它關(guān)注增長(zhǎng)戰(zhàn)略形成的情境,，更試圖觸及增長(zhǎng)戰(zhàn)略背后的本質(zhì)。（作者：王賽,，科特勒咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)管理合伙人）

專(zhuān)題編輯：王玉∣ 微信：sophiewangyu

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