安踏與耐克的競爭將會更加激烈,。

2024年元旦，北京王府中環(huán)的始祖鳥店前排起長隊,，等待購買“龍年限定”款,。在大約4小時的等待后，這家門店于10：00準(zhǔn)時開門營業(yè),，但“龍年限定”款在一刻鐘之內(nèi)便被搶購一空,。門店店員表示：“沒有補貨，可以到二手平臺看一看,�,！�

始祖鳥“龍年限定”款包括沖鋒衣和 T恤衫，其中沖鋒衣原價為8200元,，在二手平臺的價格早已過萬元。1月10日晚間,，#始祖鳥龍年沖鋒衣被炒到12000元#的話題沖上熱搜,。

消費者搶購的背后，是始祖鳥越來越強(qiáng)大的高價收割力,。網(wǎng)傳中年男人的舊三寶是釣魚,、茅臺、始祖鳥,，中年男人的新三寶是公路自行車,、電競產(chǎn)品、沖鋒衣,。而在鞋服領(lǐng)域還有一個更聚焦的說法是“中產(chǎn)三件套”露露樂蒙 （Lululemon）,、薩洛蒙 （Salomon）、始祖鳥,，后兩個品牌都屬于亞瑪芬體育（Amer Sports）,。

無論怎樣界定,，中年人已經(jīng)繞不開始祖鳥了。伴隨著始祖鳥“一沖難求”話題的發(fā)酵,，亞瑪芬于1月中旬正式向紐交所遞交招股書,。

亞瑪芬是一家成立于1950年的芬蘭體育用品公司，曾于1977年在赫爾辛基交易所上市,。2019年,，安踏體育聯(lián)合方源資本 Anamered Investments（Lululemon創(chuàng)始人旗下基金）及騰訊組成投資者財團(tuán)，以46億歐元收購亞瑪芬,。

亞瑪芬曾被稱為戶外運動界的“LVMH”,，旗下子品牌眾多。被安踏收購后,，亞瑪芬的品牌結(jié)構(gòu)被調(diào)整為三大系列—科技服裝,、戶外裝備和球類及球拍運動，其中較為知名的有始祖鳥,、薩洛蒙,、威爾勝（Wilson）、壁克峰（PeakPerformance）等,。安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠曾說：“不做中國的耐克,，要做世界的安踏�,！倍�在成為“國際踏”的路上,，安踏已經(jīng)形成了一套“復(fù)制粘貼、即插即用”的方法論—收購名氣大于實力的國際品牌,，在廣闊的中國消費市場上加以滋養(yǎng),，待枝繁葉茂后成為安踏營收和市值水漲船高的砝碼。

如今,，始祖鳥母公司正式成為“中國安踏”到“全球安踏”的跳板,。邁出這一步后，安踏終將站上一個更廣闊的舞臺,，那里有更多的機(jī)遇和變量,，還有如今唯一的對手—耐克。

多品牌,，助力安踏問鼎

2021年,，安踏發(fā)布新十年戰(zhàn)略，將“單聚焦,、多品牌,、全渠道”戰(zhàn)略升級為“單聚焦、多品牌、全球化”,。這一年,，安踏營收規(guī)模超越阿迪達(dá)斯中國，成為“單聚焦,、多品牌,、全渠道”戰(zhàn)略圓滿落幕的最佳注解；而在“全球化”成為戰(zhàn)略級目標(biāo)后,，安踏只剩下唯一的對手—耐克,。

在2021年安踏30周年慶典上，丁世忠明確了安踏的發(fā)展目標(biāo)：2025年安踏力爭中國市場份額第一,。而這一目標(biāo)提前三年便已實現(xiàn),。2022年，安踏營收536.5億元,，首次超越耐克中國,，位居中國運動鞋服市場第一，這是自2003年耐克超越李寧成為中國市場第一的運動品牌后,，中國企業(yè)首次奪回榜首,。

李寧恐怕沒有想到，接連吃下奧運紅利,、國潮紅利之后,，最終超越耐克的卻不是自己。

如今,，安踏的市值是李寧的4.5倍,，2023年上半年，安踏總營收 296.5億元,，超過李寧（140.2億元）與阿迪達(dá)斯中國 （16.5億歐元,，約合人民幣 130.0億元）的總和，也領(lǐng)先于耐克大中華區(qū)的營收 （38.04億美元,，約合人民幣274.9億元）,。無論是體量、品類覆蓋,，還是市值、現(xiàn)金儲備,，沖擊國際市場的安踏面前只剩下唯一的終極對手—耐克,。

在國內(nèi)市場上，安踏的超越之路并非一蹴而就,，而是脈絡(luò)清晰,，有跡可循。

中國運動鞋服行業(yè)從無到有，由弱至強(qiáng),，大致經(jīng)歷了三個階段：

第一個階段是1980—2010年,，國際品牌入華，以“晉江鞋幫”為代表的家庭式作坊憑借代工積累起生產(chǎn)經(jīng)驗,，并逐漸摸索出品牌化經(jīng)營的思路,，在百貨商城中簇?fù)碇�耐克與阿迪達(dá)斯，連 logo都像極了平替,。2008年,，“奧運熱”催動中國運動鞋服行業(yè)的躍升，也暗中埋下了第二階段市場洗牌的伏筆,。北京奧運會前后,，安踏、特步,、361°,、匹克、鴻星爾克相繼上市,，開啟規(guī)�,；瘮U(kuò)張，國內(nèi)體育用品行業(yè)在奧運會的熱潮中發(fā)展到前所未有的巔峰期,，安踏,、李寧、特步,、匹克的門店均超過7000家,。

第二個階段是2011—2018年，奧運會帶來的紅利消耗殆盡,，2011—2014年國內(nèi)運動鞋服行業(yè)年均復(fù)合增長率跌至2%,，提前部署的產(chǎn)能與持續(xù)減弱的內(nèi)需形成錯配，體育品牌面臨周轉(zhuǎn)困難,、庫存積壓等問題,，大量門店贏利能力低下，多數(shù)企業(yè)業(yè)績下滑,，有些甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損,，進(jìn)入蟄伏期。

行業(yè)進(jìn)入洗牌期,，唯有幸存者才能跟隨時代再度向前,。

2012年，安踏營收 76.2億元,，超過李寧的 67.4億元,，終于坐在了國產(chǎn)運動品牌第一的位置上。這一年，李寧虧損約19.8億元,，安踏卻贏利13.59億元,。在李寧持續(xù)向高端市場進(jìn)軍期間，安踏始終瞄準(zhǔn)著二,、三線城市,，穩(wěn)固中低端的基本盤。正式超越李寧之后,，安踏也開始了中高端轉(zhuǎn)型,。

2014—2017年，中國運動鞋服市場重回增長通道,，廣發(fā)證券數(shù)據(jù)顯示,，2017年我國運動鞋服市場規(guī)模為2121.48億元，同比增長 12.5%,。與此同時,，行業(yè)集中度逐年提升，到2017年,，CR5（業(yè)務(wù)規(guī)模前5名的公司所占的市場份額）和 CR10（業(yè)務(wù)規(guī)模前10名的公司所占的市場份額）分別為53.9%和68.95%,，相比2013年分別增長6.5個百分點、10.3個百分點,，這意味著中小品牌加速出清,，行業(yè)頭部品牌在消化庫存危機(jī)后恢復(fù)韌性增長。

第三個階段是2018年至今,，國貨消費熱情高漲,，李寧、鴻星爾克,、回力等品牌順勢而起,，安踏也在完成了整合后不再掩飾多品牌與高端化的真面目。李寧重新崛起的方式是再造一個李寧,，這個過程讓李寧傷筋動骨,，蟄伏了多年；而安踏采取的是多品牌策略,，以主品牌保住中低端市場,，收購國際化品牌探索高端市場。

2009年,，安踏從百麗手里收購了 FILA品牌在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán),，并調(diào)整了其在中國市場的形象定位—運動時尚。彼時,，這個來自意大利的高端運動品牌正處于連年虧損中,。時任安踏副總裁張濤曾表示，收購 FILA要與安踏現(xiàn)有品牌實現(xiàn)優(yōu)勢互補,。

FILA主要走高端運動路線,，在國際品牌效應(yīng)和科技研發(fā)方面有著明顯優(yōu)勢。而國內(nèi)高端細(xì)分運動消費市場仍有較大潛力,，加之安踏在本土的影響力和銷售渠道資源,，F(xiàn)ILA的進(jìn)入有利于搶占高端運動市場份額。在品牌形象上,，安踏為避免主品牌親民的路線拉低 FILA的檔次,，刻意與 FILA保持一定距離，從營銷層面模糊了 FILA與安踏的關(guān)系,，F(xiàn)ILA如一只風(fēng)箏般沖向高端市場,，只剩下那根若有若無的線被安踏攥在手上。

2021 年,，F(xiàn)ILA的營收達(dá)到 218.2億元,，而李寧的營收是225.7億元。也是在這一年,，安踏的市值超過5000億港元,，而李寧市值沖到歷史高位時也才2800億港元。此后,，安踏進(jìn)入了兇猛擴(kuò)張模式,，先是收購了英國戶外品牌 Sprandi，成立合資公司在中國內(nèi)地獨家運營日本滑雪用具品牌 Descente,，又收購中國香港童裝品牌小笑牛,，發(fā)力童裝市場。2019年3月,，安踏斥資350億元收購了亞瑪芬,，而安踏2018年的營收也不過241億元。

在完成收購的很長時間里,，很多人不知道 FILA是安踏旗下的,，這正是安踏的心機(jī)所在。在 FILA成為增長引擎后,，安踏在合理的時間完成了集團(tuán)與子品牌在營銷層面的綁定,，在一定程度上由主品牌承接了FILA日漸溢出的品牌勢能。如今,，沖擊紐交所的亞瑪芬正在成為第二個 FILA,。

供應(yīng)鏈，品牌必修內(nèi)功

多品牌戰(zhàn)略承托起安踏的業(yè)績,。

2023年上半年,，安踏主品牌在集團(tuán)總營收中的占比為47.8%,，以 FILA為主的多品牌撐起過半的營收。同時,，F(xiàn)ILA的營收同比增速為13.5%,，其他品牌則高達(dá) 77.6%，均高于主品牌的 6.1%,；FILA的毛利率為69.2%,，其他品牌為73.4%，也都高于主品牌的55.8%,。多品牌戰(zhàn)略恰逢其時,，順應(yīng)了體育用品產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢—精耕細(xì)作。比如,，在耐克營收中占比高達(dá)七成的鞋類,，在入華之初曾被統(tǒng)一稱作旅游鞋，后來消費者開始區(qū)分跑步鞋,、足球鞋和籃球鞋,，運動品牌持續(xù)發(fā)展的歷程中，清晰地凸顯著體育用品多元化,、個性化和專業(yè)化的脈絡(luò),。

從專業(yè)體育到休閑體育，從戶外到冰雪再到各種專業(yè)個性化運動需求,，消費者的需求持續(xù)擴(kuò)展,。需求就意味著市場，但供應(yīng)鏈變革與渠道調(diào)整能力才是運動品牌的護(hù)城河,。在管理架構(gòu)上,，安踏采用事業(yè)部制度進(jìn)行多品牌運作，各個事業(yè)部分別負(fù)責(zé)各自品牌的研發(fā)設(shè)計,、訂貨,、電商運營，集團(tuán)為各個事業(yè)部提供法務(wù),、信息,、物流等綜合性支持工作。在具體經(jīng)營層面,，安踏以全直營方式進(jìn)行 FILA品牌運營,，將其品牌毛利率常年維持在70%上下，也逐漸成了集團(tuán)收入占比過半的“現(xiàn)金�,！�,。

收購的魄力只是成功的一部分，更重要的是本地化經(jīng)營的能力,，安踏將在庫存危機(jī)中所積累的寶貴經(jīng)驗直接復(fù)制于 FILA,。在“奧運熱”后的庫存危機(jī)中,，耐克等國際大牌憑借品牌勢能與先進(jìn)的庫存管理模式全身而退，但大部分國產(chǎn)品牌只能選擇降價,，這無疑是飲鴆止渴,。

2010—2011年，安踏主品牌由“品牌批發(fā)”向“品牌零售”轉(zhuǎn)型,，由批發(fā)型公司轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶坌凸�司�?011年起，在清庫存的壓力下,，安踏主品牌再次開始了經(jīng)營模式的調(diào)整,。

過去，安踏主品牌主要采用多層級分銷商與加盟商的分銷批發(fā)模式,，這種模式在早期能夠利用分銷商與加盟商在區(qū)域內(nèi)的影響力,，以較低的投入快速覆蓋區(qū)域市場，是晉江幫崛起的根本,。分銷批發(fā)模式的弊端在于品牌對于渠道的控制力太弱,，而安踏品牌總部需要加大對渠道的掌控力度，采取與消費者直接互動的直營管理模式,。

2012年,，為了清庫存，安踏采取集體低價回購經(jīng)銷商手上滯銷存貨的方式,，開設(shè)了近200家工廠店,，并通過電商渠道幫助經(jīng)銷商處理庫存。同時,，安踏也在進(jìn)行銷售運營的扁平化改革,，將需要層層管理的大區(qū)經(jīng)理、分區(qū)經(jīng)理,、經(jīng)銷商,、加盟商逐一取消，直接設(shè)立一個銷售運營部,，以對市場做出更及時準(zhǔn)確的判斷,，并在庫存處理、產(chǎn)品設(shè)計,、新貨補充方面擁有了主動權(quán),。

2020年9月，安踏將這些經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié),，加入了DTC（Direct-to-Consumer,，直接面向消費者）經(jīng)營模式改革的潮流，裁撤替換傳統(tǒng)中間分銷商渠道,，以打通線下的人貨場,。加強(qiáng)對渠道的控制力,，通過減少中間環(huán)節(jié)掌控利潤，進(jìn)而在一定程度上將其讓渡給消費者,，比簡單粗暴的降價更加健康,；而經(jīng)過系統(tǒng)性梳理后的渠道掌控力，是安踏多品牌戰(zhàn)略迅速見效的關(guān)鍵,。

2021年,，安踏曾在財報中如此解釋持續(xù)增長的密碼：一方面源于電子商務(wù)渠道的增長，另一方面歸功于公司采用的 DTC模式,。耐克的 DTC改革更早,，也更快。2017年6月,，耐克推出名為 Consumer Direct Offense的重組計劃,，其中提到：以數(shù)字化和 DTC為主要策略，加強(qiáng)消費者聯(lián)系,，創(chuàng)造更好的個性化用戶體驗,。同年10月，時任耐克 CEO馬克·帕克（Mark Parker）宣布,，公司將對零售業(yè)務(wù)進(jìn)行大調(diào)整,，未來幾年內(nèi)都會將資金和資源向40家重要的零售合作伙伴傾斜。耐克把這批合作伙伴稱作“差異化零售商”,，區(qū)別于無法提供高質(zhì)量服務(wù)的“無差別零售商”,。隨著耐克大力發(fā)展 DTC業(yè)務(wù)，它們在2021年退出了梅西百貨,、Urban Outfitters等渠道,，加強(qiáng)數(shù)字化運營，開設(shè) Nike Live等概念店,。

顧名思義,，DTC改革其實并不局限于渠道改革，其終極目標(biāo)是通過與消費者的直接聯(lián)系進(jìn)行私域建設(shè),。耐克已經(jīng)搭建了 Nike APP,、SNKRS APP、Nike微信小程序,、門店企業(yè)微信和 NTC微信小程序在內(nèi)的自有數(shù)字平臺體系,，以及滔搏體育、阿里等第三方電商與耐克自營渠道互聯(lián)互通的會員體系,。

無論是渠道改革還是私域運維,，都離不開數(shù)字化改革，以及對消費者需求的觀察,。但目標(biāo)用戶的私域化管理,，是基本盤留置在中低端市場的安踏短期內(nèi)難以實現(xiàn)的目標(biāo),。在通向終極目標(biāo)的路上，安踏與耐克的方向相同,，腳步稍慢,。然而，DTC的終極目標(biāo)并非零售的終極目標(biāo),，DTC模式只是最適合當(dāng)前市場與企業(yè)的階段性最優(yōu)解,，DTC對于刺激收入的效率是邊際遞減的。DTC模式落地后,，品牌需要自行處理的訂單履約和退貨需求隨之增長,，持續(xù)考驗品牌的供應(yīng)鏈生產(chǎn)能力、訂單處理能力,、物流運輸能力。

2023年12月22日,，耐克發(fā)布2024財年第二季度（對應(yīng)自然年2023年9—11月）財報,，總體營收134億美元，同比僅增1%,，增長率連續(xù)3個季度低于10%,，似乎摸到了天花板。在區(qū)域分布方面,，耐克大中華區(qū)營收18.6億美元,，同比增長8%，盡管連續(xù)5個季度保持增長,，但增速已從2023財年第四季度的25%連續(xù)降至8%,，增速放緩的同時，在總營收中的占比并不高,，營收規(guī)模也被安踏壓制,。

大中華區(qū)曾是耐克的重要增長點，是耐克 DTC轉(zhuǎn)型后最大的增量市場,，2018—2022年的營收 CAGR（年均復(fù)合增長率）高達(dá)17%,。但2023財年第二季度，耐克北美,、EMEA（歐洲,、中東及非洲）以及 APLA（亞太地區(qū)、拉丁美洲）地區(qū)均實現(xiàn)超過30%的增長,，而大中華區(qū)實現(xiàn)收入18億美元,，同比增長僅6%，業(yè)績明顯疲軟,。此前,，耐克大中華區(qū)業(yè)績已連續(xù)3個季度收入同比下降,。此消彼長，安踏完成了對耐克的超越,。

性價比,，殊途終將同歸

總體而言，國產(chǎn)品牌在國內(nèi)市場擠壓國際大牌的生存空間,，安踏一步步完成登頂,，根本原因是在市場的快速變化中最先做足了準(zhǔn)備，國潮崛起是品牌借力的東風(fēng),，從技術(shù)與產(chǎn)品層面承接住國貨崛起的勢頭,，更適應(yīng)消費者審美的變遷與消費力的升降，才是國產(chǎn)運動品牌反超的內(nèi)核,。

但是消費者不會在意誰的市值是誰的多少倍,，誰的營收超過誰，消費者只看產(chǎn)品,，關(guān)注性價比,。走高端路線不代表沒有性價比，產(chǎn)品背后的情緒價值與文化屬性都是品牌溢價的組成部分,，只不過在國貨崛起后,，國產(chǎn)品牌的文化屬性加速回歸。

丁世忠曾說：“成長起來的民族品牌與國際品牌同臺競爭時內(nèi)外交困,，商場渠道的崇洋媚外讓以安踏為代表的國內(nèi)鞋服企業(yè)感覺到一種不公平,。”如今,，這種不公平逐漸消散,。但從產(chǎn)品屬性、定價和目標(biāo)群體來看,，F(xiàn)ILA仍走不出運動時尚的定位,，這與耐克的專業(yè)運動定位不完全相同，而與耐克定位相似的安踏主品牌又處在不同的價格帶,，最終雙方的競技場成了奧特萊斯,。而在此背后，是中國市場上消費分層的時代趨勢,。

安踏向上,，耐克向下。2023年年底,，“耐克奧特萊斯旗艦店可能進(jìn)駐拼多多”的傳聞迅速發(fā)酵,。報道稱，有知情人士透露，拼多多為了吸引耐克,，提出了數(shù)億元的銷售額保底協(xié)議,，同時要求耐克提供全網(wǎng)最低價。耐克方面火速反應(yīng),，立即發(fā)表聲明否認(rèn)將入駐拼多多的傳聞,。但無法否認(rèn)的是，低價促銷已經(jīng)成為耐克下沉的利器,。在各大奧特萊斯店,，耐克頻繁推出“2件 7.5折、3件 6.5折,、4件及以上 5.5折”的打折促銷活動,，也是各大電商節(jié)的常客,。雖然沒有正式入駐拼多多,，但耐克的促銷手段簡單粗暴—逢年過節(jié)先“砍自己一刀”。

折扣化的背后依然是庫存問題,。2024財年第一季度（2023年6—8月）,，耐克庫存為87億美元，環(huán)比增長2.4%,；與2021財年第一季度的67億美元相比增長30%,。2023年3月,，耐克首席財務(wù)官馬修·弗蘭德（Matthew Friend）曾表示,，戰(zhàn)略管理過剩庫存是本年的首要任務(wù)。

2024財年第二季度（2023年9—11月）,，耐克庫存同比下降14%,、環(huán)比下降8%，但仍達(dá)到80億美元,，這意味著耐克會在短期內(nèi)延續(xù)降庫存的舉措,。2023年9月，耐克在廣州萬國奧特萊斯開出了全球最大的“NIKE優(yōu)選體驗店”,。據(jù)萬國奧特萊斯數(shù)據(jù),，該店開業(yè)當(dāng)天銷售額達(dá)到1005萬元。

雖然頻繁的打折促銷可能會對耐克的定價策略和利潤空間帶來壓力,，但也在客觀上改變了消費者的態(tài)度,。通過奧特萊斯店實現(xiàn)折扣化去庫存，陰差陽錯地融入了消費降級的趨勢,，在不破壞價格體系的情況下進(jìn)一步拓客,，比安踏多品牌覆蓋不同價格帶的方式更加靈活。對安踏而言，將主品牌做大做強(qiáng)的耐克仍具有很強(qiáng)的借鑒意義,，安踏不能永遠(yuǎn)在尋找下一個FILA,，在沖擊全球化的征程中，安踏比以往任何時候都更需要“安踏”,。

2023年1月,，安踏在港交所公布了上市16年來最大規(guī)模的人事調(diào)整：丁世忠卸任 CEO，留任董事會主席,；集團(tuán)實行聯(lián)席 CEO制度,，由賴世賢和吳永華接棒；原戶外運動品牌群被拆分為迪桑特品牌和可隆品牌,，其負(fù)責(zé)人被調(diào)往亞瑪芬集團(tuán)任執(zhí)行董事兼 CEO,，聚焦亞瑪芬的管理。

隨后,，安踏還進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整,，新成立了集團(tuán)渠道部、集團(tuán)體育市場部,，整合集團(tuán)財務(wù)部,，成立東南亞國際業(yè)務(wù)部，作為出海業(yè)務(wù)的排頭兵,。從組織與人事層面,，安踏梳理了集團(tuán)業(yè)務(wù)，更清晰地呈現(xiàn)為安踏主品牌,、 FILA品牌,、亞瑪芬與其他品牌四大板塊。而在這次調(diào)整之前的2022年第四季度,，安踏主品牌,、FILA的零售金額均同比負(fù)增長，其中 FILA更是首次單季負(fù)增長,，重金收購的亞瑪芬也仍未到贏利周期,。

2023年10月，安踏進(jìn)一步公布未來3年（2024—2026年）的發(fā)展規(guī)劃：安踏品牌流水將保持兩位數(shù)增長,；FILA品牌將實現(xiàn)400億—500億元流水的目標(biāo),；迪桑特品牌與可隆品牌將力爭打造集團(tuán)的第三個百億品牌。同時,，亞瑪芬集團(tuán)將繼續(xù)強(qiáng)化中國,、北美、歐洲三大市場,，推進(jìn)五個“10億歐元”戰(zhàn)略,，核心品牌在各自細(xì)分領(lǐng)域建立全球領(lǐng)先地位,。

在2023年年初的調(diào)整中，安踏體育表示,，上述調(diào)整是為了更好地落實本集團(tuán)“多品牌”及“全球化”戰(zhàn)略,。在安踏所向往的全球運動市場頂層之戰(zhàn)中，安踏仍將以多品牌模式作為全球化戰(zhàn)略的主線,，亞瑪芬是最好的踏板,。

對于安踏的擴(kuò)張，耐克不為所動,，仍在貫徹降本增效的既定路線,。2023年12月，耐克公布財報的同時,，宣布計劃在未來3年內(nèi)節(jié)省高達(dá)20億美元的成本,，涉及的領(lǐng)域包括簡化產(chǎn)品分類、增加自動化和技術(shù)使用,、簡化組織以及利用規(guī)模提高效率等,。但耐克同時表示，未來將在女性業(yè)務(wù)及 Jordan（喬丹）品牌兩大領(lǐng)域進(jìn)一步增加投資,。幾乎同時,，安踏完成了對于女性瑜伽服飾品牌 MAIA ACTIVE的收購與調(diào)整，補充了集團(tuán)旗下女性運動業(yè)務(wù)板塊,。

細(xì)分需求持續(xù)涌現(xiàn),，運動消費市場正在完成供給驅(qū)動向消費驅(qū)動的轉(zhuǎn)移，這是一場暫時看不到終點的馬拉松,，耐克是安踏的唯一對手,，但耐克的對手卻不僅是安踏。

在密切關(guān)聯(lián)著衣食住行的大運動產(chǎn)業(yè)中,，安踏與耐克之間的追逐和超越并不是純粹的商業(yè)對決,，而是國際競爭,、社會變遷,、經(jīng)濟(jì)周期的一部分。

一方面,，運動產(chǎn)業(yè)走向細(xì)分化與專業(yè)化,，不管是傳統(tǒng)的跑步、籃球,、足球,，還是新興的登山、滑雪,、沖浪,，都呈現(xiàn)出從小眾到大眾、從海外到國內(nèi)的拓展趨勢。因此,，這些運動項目的第一輪火爆期,，都由國外大牌吃下第一波紅利。

另一方面,，消費心理變得越發(fā)理性與謹(jǐn)慎,，盡管細(xì)分運動產(chǎn)業(yè)崛起，但消費者開始有意識地調(diào)整預(yù)算結(jié)構(gòu),，時尚運動品牌 FILA的快速發(fā)展,，正體現(xiàn)出“一衣多穿”“一服多用”的趨勢，專業(yè)運動裝備與日常穿搭的結(jié)合仍在深化,，單一定位的品牌難以適應(yīng)長期競爭,。以安踏為代表的國產(chǎn)運動品牌的發(fā)展路徑，都對應(yīng)了行業(yè)演變的趨勢,，將自身優(yōu)勢建立在大環(huán)境的基礎(chǔ)上,；而在競爭環(huán)境更為復(fù)雜的國際市場上，用戶審美,、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、供應(yīng)模式都更為復(fù)雜，安踏與耐克的競爭將更加激烈,。（本文來自觀潮新消費）

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