他山之石,,可以攻玉,。中國企業(yè)已經(jīng)過了見到海外優(yōu)秀企業(yè)就“頂禮膜拜”的階段,但那些比我們早經(jīng)歷過挑戰(zhàn),,而且表現(xiàn)不俗的企業(yè),,仍然值得我們學(xué)習(xí),從它們身上,,我們可以找到參照,,揚(yáng)長避“坑”。 新的經(jīng)營周期內(nèi),,經(jīng)營者們不得不面對一個現(xiàn)實(shí):企業(yè)正在經(jīng)歷艱苦的轉(zhuǎn)軌期,。 在經(jīng)歷了40余年高速發(fā)展之后,經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生轉(zhuǎn)折性的改變:一方面國內(nèi)大建設(shè)周期結(jié)束,,需求趨于穩(wěn)定,;另一方面世界范圍內(nèi)全球化進(jìn)程受挫,開放的世界市場黃金期暫告結(jié)束,。長期以來,,受益于國內(nèi)大建設(shè)和全球市場的開放,中國企業(yè)在順風(fēng)順?biāo)袛U(kuò)張,、增長,、發(fā)展,并據(jù)此儲備了大量的生產(chǎn)能力,。兩大增長動力停滯后,,造成了“供給過剩,需求不足”的局面,,供求的失衡加重了同業(yè)之間的內(nèi)卷,。從宏觀上看,居民儲蓄存款持續(xù)大幅增加,顯示消費(fèi)意愿和投資信心仍然不足,�,?梢哉f,中國企業(yè)和企業(yè)家從未面對過如此狹窄的經(jīng)營空間,。 經(jīng)濟(jì)逆周期下,,日韓依舊涌現(xiàn)出大量優(yōu)秀企業(yè) 太陽底下無新事。我們正在經(jīng)歷的事,,我們的近鄰日本,,已經(jīng)深度經(jīng)歷過。二戰(zhàn)結(jié)束后的40余年中,,日本經(jīng)濟(jì)一路向上,。其中1950—1970年,年均 GDP增速高達(dá)11%,。之后的20 年,GDP增速在3%—5%波動,,進(jìn)入中速增長期,。1990年之后,日本經(jīng)濟(jì)增速滑落,,長期低迷,,1990—2021年,日本經(jīng)濟(jì)年均增長率僅為 0.9%,,被稱為“失落的30年”,。在此期間,股市低迷,、房價不振,,居民收入水平下滑。按照日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家辜朝明的說法,,經(jīng)濟(jì)泡沫破滅帶來的債務(wù)積壓,,使得家庭和企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表遭遇破壞,家庭和企業(yè)都開始節(jié)衣縮食,,增加儲蓄,,減少債務(wù),陷入通縮螺旋,。這30年中,,得益于中國崛起、全球化和互聯(lián)網(wǎng)科技的推動,,世界經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展,,日本經(jīng)濟(jì)卻幾乎停滯不前。 再看看我們另一個近鄰韓國,。在增長率方面,,韓國經(jīng)濟(jì)從1962—2002年,,除了亞洲金融危機(jī)的個別年份,其他年份均保持了平均8%的經(jīng)濟(jì)增長率,。2003—2011年,,在3%—5%;2012年之后,,韓國經(jīng)濟(jì)增長率跌入3%以下,,進(jìn)入低速增長期,2020年甚至出現(xiàn)負(fù)增長,。應(yīng)該說,,韓國一方面分享了中國經(jīng)濟(jì)崛起的紅利,另一方面由于國家體量小,、資源匱乏,、產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模不夠大、依賴外貿(mào)的缺陷,,在競爭中受到中國企業(yè)的阻擊,,汽車、鋼鐵,、建筑,、造船、石油化工等支柱產(chǎn)業(yè)都陷入停滯,,拖累了整個韓國經(jīng)濟(jì),。 對于日韓企業(yè)來說,過去一段時期是妥妥的逆境,。但我們?nèi)匀豢吹�,,日韓企業(yè)中不僅擁有豐田、本田,、索尼,、三星、現(xiàn)代,、SK這些常青樹,,還涌現(xiàn)出7-ELEVEn、優(yōu)衣庫,、無印良品,、軟銀等新生企業(yè)。2023年11月,,在華夏基石領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院組織的韓國游學(xué)之旅中,,我們還看到大量不為人所知的隱形冠軍企業(yè),這些企業(yè)規(guī)模不大,卻表現(xiàn)出極強(qiáng)的創(chuàng)新力,、競爭力和贏利能力,。 他山之石,可以攻玉,。中國企業(yè)已經(jīng)過了見到海外優(yōu)秀企業(yè)就盲目崇拜的階段,,但那些比我們早經(jīng)歷過挑戰(zhàn),而且表現(xiàn)不俗的企業(yè),,仍然值得我們學(xué)習(xí),,從它們身上,我們可以找到參照,,揚(yáng)長避“坑”,。 穿越嚴(yán)冬的日韓企業(yè)具有六大特質(zhì) 我們發(fā)現(xiàn),這些穿越嚴(yán)冬的日韓企業(yè),,不俗之處至少表現(xiàn)在六個方面,。 一、摒棄粗放型增長,,把經(jīng)營質(zhì)量放在首位 在進(jìn)入低增長周期之前,,日韓企業(yè)都經(jīng)歷過“規(guī)模迷戀”階段,一味追求擴(kuò)張,。在1985年,財富世界500強(qiáng)企業(yè)中,,日本企業(yè)占了將近一半,,三菱、豐田,、松下,、日立、索尼,、本田,、日產(chǎn)、東芝等國際知名龍頭企業(yè)均進(jìn)入世界企業(yè)50強(qiáng),,前10強(qiáng)企業(yè)中,,日本就占了8家,包攬前三,。單從市場份額來看,,日本企業(yè)在汽車、家電,、半導(dǎo)體等領(lǐng)域,,均超越美國企業(yè)成為世界第一,甚至在電腦領(lǐng)域,日本企業(yè)也在局部市場領(lǐng)先美國企業(yè),。 1990年之后,,宏觀上看是經(jīng)濟(jì)增長放緩,微觀上看則是企業(yè)在市場競爭中潰敗,。日本企業(yè)從中吸取了教訓(xùn),,不再單純追求市場份額、規(guī)模增長,,而是將經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向贏利能力,、現(xiàn)金流、全要素生產(chǎn)率等,。前段時間,,在中國媒體熱炒2023年中國汽車出口超日本成為汽車出口世界第一時,另一組數(shù)據(jù)也在流傳:2024財年上半年,,豐田汽車實(shí)現(xiàn)營收21.98萬億日元(約合人民幣 1.1萬億元),,凈利潤 2.59萬億日元(約合人民幣1290億元);而在2023年上半年,,比亞迪,、長安、上汽,、理想,、廣汽、吉利,、長城和奇瑞等10家頭部國產(chǎn)車企的凈利潤,,加在一起約370億元,不到豐田的1/3,。中國整個汽車制造行業(yè)一年的純利潤還不及豐田一家日本車企,。 不僅僅是豐田,2022年,,優(yōu)衣庫的人均營業(yè)收入為400萬元,,7-ELEVEn的人均營業(yè)收入則達(dá)到700萬元;而同期的華為,,人均銷售收入為320萬元,,騰訊為400萬元。 2023年11月,,筆者與一些韓國企業(yè)工作人員交流,,其所在企業(yè)在韓國算不上一流的企業(yè),人均銷售額幾乎全部在200萬—350萬元,。而同樣規(guī)模的中國企業(yè),,以筆者的經(jīng)驗(yàn),,人均銷售收入能達(dá)到100萬元,就算優(yōu)質(zhì)企業(yè)了,。 二,、由擴(kuò)張型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向扎根戰(zhàn)略 和大多數(shù)中國企業(yè)一樣,日韓企業(yè)在高速發(fā)展期多采取擴(kuò)張型戰(zhàn)略,,典型的如三星,,其戰(zhàn)略一度描述為“跟國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)一致”,其業(yè)務(wù)邊界幾乎與韓國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)一樣,。日本企業(yè)也一樣,,稍微有點(diǎn)規(guī)模的企業(yè),無不采取多元化戰(zhàn)略,,“只要看到有機(jī)會的地方,,就一定有企業(yè)的業(yè)務(wù)在”。日韓企業(yè)的這種做法,,曾被“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特批評為“毫無戰(zhàn)略”,。 泡沫破裂后,日本企業(yè)普遍面臨長期不增長的局面,。市場不增長,,就造成了內(nèi)部的三種過剩:人員過剩、設(shè)備過剩,、債務(wù)過剩,。這讓日本企業(yè)意識到,困難的本質(zhì)是企業(yè)在市場上缺乏競爭力,。一味貪圖規(guī)模,、攤大餅式的發(fā)展方式很難培育出核心競爭力。之后,,日本企業(yè)開始收縮邊界,從什么都干,,逐步收縮到少數(shù)幾大領(lǐng)域,,強(qiáng)化獨(dú)立核算、共享能力,,逐步讓企業(yè)從大到強(qiáng),。 1.深化與顧客的關(guān)系。 日本企業(yè)認(rèn)為,,強(qiáng)的本質(zhì)在扎根,。所謂扎根,首先是深化與顧客的關(guān)系,。以7-ELEVEn,、優(yōu)衣庫,、無印良品為代表的企業(yè),強(qiáng)調(diào)“從顧客的生活方式入手”,, “時刻站在顧客的立場上思考與行動,,并以此為根本毫不動搖。不論供應(yīng)關(guān)系還是加盟店關(guān)系,,都堅持這個原則”,。這些企業(yè)充分理解日本國民收入減少,必須壓縮開支,,但高消費(fèi)的習(xí)慣已經(jīng)形成,,很難再消費(fèi)一般的產(chǎn)品。很多日本企業(yè)開始調(diào)整自己的經(jīng)營模式,,生產(chǎn)和銷售高性價比商品,,讓消費(fèi)者花更少的錢,用上和原來品質(zhì)相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品,。價格不斷向下,,品質(zhì)不斷向上,從而贏得了顧客的信任,。 2.產(chǎn)業(yè)上下游之間緊密合作,。 日韓企業(yè)眼中的扎根戰(zhàn)略,還體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)上下游之間緊密合作的關(guān)系上,。這一理念最早來自豐田,,豐田認(rèn)為要想贏得與美歐同行的競爭,就必須在質(zhì)量,、價格和性能方面都碾壓對手,,單靠自己一家的力量不可能做到,必須把上下游的伙伴團(tuán)結(jié)起來,,結(jié)成命運(yùn)共同體,,群策群力,肝膽相照,,才能贏得競爭,。豐田的這一理念對日韓企業(yè)影響至深。我們?nèi)ロn國一家企業(yè)參觀時發(fā)現(xiàn),,這家現(xiàn)代集團(tuán)的合作企業(yè),,從生產(chǎn)設(shè)施到業(yè)務(wù)流程無不與現(xiàn)代集團(tuán)深度融合。在交流過程中,,隨行的很多中國企業(yè)家對現(xiàn)代集團(tuán)既不持有這家企業(yè)的股份,,又沒有競標(biāo)等制度的約束,雙方的合作還能如此緊密,,表達(dá)了不解,,而韓方參與交流的人員認(rèn)為這很正常,,無須解釋。這種認(rèn)知偏差充分顯示了中韓企業(yè)家在理念上的差異,。 3.建立跨界關(guān)系,。 日本企業(yè)的扎根戰(zhàn)略還表現(xiàn)在跨界關(guān)系的建立上。例如,,日本的食品企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期間,,通過不斷創(chuàng)新和整合,提高自身的競爭力和吸引力,,不僅開發(fā)出許多新的產(chǎn)品和服務(wù),,還注重與其他行業(yè)企業(yè)的合作,與旅游業(yè),、文化業(yè),、教育業(yè)深度融合,形成了產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和拓展,。 三,、順應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移趨勢,進(jìn)行全球化布局 哪里有產(chǎn)業(yè)洼地,,產(chǎn)業(yè)資源就會往哪里流,,這是經(jīng)過數(shù)百年世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展驗(yàn)證過的規(guī)律。以制造業(yè)為例,,早期世界的制造中心在歐洲,,后來轉(zhuǎn)移到美國,再后來轉(zhuǎn)移到日本,、韓國,,2000年之后轉(zhuǎn)移到中國。在轉(zhuǎn)移過程中,,每個曾經(jīng)的制造中心都會留下自己最有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè),,其他產(chǎn)業(yè)順流而下,比如歐洲留下精密制造,,美國留下信息產(chǎn)業(yè),,日本留下高端制造和新材料等產(chǎn)業(yè),韓國留下半導(dǎo)體與屏幕產(chǎn)業(yè)等,。 在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)出的過程中,日本企業(yè)起初不得要領(lǐng),,在半導(dǎo)體等領(lǐng)域被美國企業(yè)阻擊,、低端制造勢不可擋地向中國轉(zhuǎn)移后,逐步認(rèn)識到必須集中資源建立優(yōu)勢,,留住一些產(chǎn)業(yè),。經(jīng)過集中投入,,最終在汽車、新材料,、機(jī)器人,、醫(yī)療等產(chǎn)業(yè)形成世界級優(yōu)勢。 在產(chǎn)業(yè)向外轉(zhuǎn)移的過程中,,日韓企業(yè)還利用自己的資本與技術(shù)資源,,向流入國輸出,分享產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的紅利,。在中國大發(fā)展時期,,日韓企業(yè)都享受到了巨大的發(fā)展紅利。以三星為例,,保守估計其在中國市場每年獲得大約2600億元的銷售收入,,為獲得中國的認(rèn)可,三星甚至提出“不做三星中國,,而是要做中國的三星”,。近幾年東南亞成為新的制造業(yè)流入地,來自日本與韓國的資本分居前兩位,。 日本財務(wù)省數(shù)據(jù)顯示,,截至2021年年底,日本海外凈資產(chǎn)達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的411.2萬億日元,,日本連續(xù)31年保持全球最大債權(quán)國的地位,。要知道,2021年日本的 GDP總量為542萬億日元,,日本海外凈資產(chǎn)約為GDP總量的 75.9%,,海外總資產(chǎn)約為 GDP總量的 2.3倍。這意味著,,日本企業(yè)已經(jīng)跨越國界,,成為真正意義上的全球企業(yè)。 舉個例子,,2022年,,豐田全球累計生產(chǎn)汽車913萬輛,本土僅生產(chǎn)279萬輛,,海外生產(chǎn)634萬輛,,除日本外的亞洲市場累計生產(chǎn)322萬輛,北美地區(qū)累計生產(chǎn)184萬輛,,這些數(shù)據(jù)說明,,豐田生產(chǎn)的汽車的69%,不是以出口的方式銷往全世界的,。從這個意義上講,,以出口數(shù)據(jù)來對比兩個企業(yè)的實(shí)力,,毫無說服力。 四,、通過加大研發(fā)投入,,建立在技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢 與中國企業(yè)普遍重視市場及流通領(lǐng)域的創(chuàng)新不同,日韓企業(yè)更重視研發(fā)與生產(chǎn)領(lǐng)域的創(chuàng)新,。經(jīng)歷過低增長洗禮的日韓企業(yè),,更重視技術(shù)上的優(yōu)勢。日韓企業(yè)的管理者普遍認(rèn)為,,競爭的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化,,只有差異化才能幫助企業(yè)擺脫低層次競爭。我們在韓國參觀訪問期間,,受訪企業(yè)總是強(qiáng)調(diào)自己是一家技術(shù)型公司,,然后不厭其煩地介紹自己在哪些方面具有獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢,這些優(yōu)勢如何與客戶的價值緊密聯(lián)系在一起,。在我們參訪的企業(yè)中,,有一家做閥門的企業(yè),專門生產(chǎn)能夠在超高溫,、超低溫,、高腐蝕環(huán)境下使用的特種閥門,因其專有的技術(shù)優(yōu)勢,,在細(xì)分領(lǐng)域有超強(qiáng)的定價權(quán),。 日韓近年發(fā)展快速的企業(yè)中,這類企業(yè)很多,。它們通過科技創(chuàng)新和精益生產(chǎn)把自身優(yōu)勢發(fā)揮到極致,,在全球產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)了不可動搖的地位。日本的基恩士就很典型,,這家成立于1974年的公司,,經(jīng)營傳感器、測量控制設(shè)備和儀器,、圖形處理設(shè)備等高科技產(chǎn)品,,非常注重研發(fā)和創(chuàng)新,其70%的新產(chǎn)品屬于世界首創(chuàng)和行業(yè)首創(chuàng),,在全球46個國家(地區(qū))有30多萬家客戶,,其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于汽車、半導(dǎo)體,、電子,、電氣設(shè)備、通信等制造業(yè)領(lǐng)域。 五,、在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,以龍頭企業(yè)為核心,,帶動產(chǎn)業(yè)鏈參與國際競爭 在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,,日韓企業(yè)深知,本國的市場空間較小,,場景單薄,,資源不足,缺乏縱深,,很難在世界競爭中脫穎而出,。如果企業(yè)之間各自為戰(zhàn),不形成合力,,更難有勝算,。因此,在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,,日韓企業(yè)更強(qiáng)調(diào)協(xié)同作戰(zhàn),。 在產(chǎn)業(yè)協(xié)同上,承擔(dān)責(zé)任的首先是龍頭企業(yè),。這得益于兩國盛行的綜合商社模式,。綜合商社是始于日本的一種特殊公司經(jīng)營體系,其典型代表包括伊藤忠商事,、三井物產(chǎn),、三菱商事、住友商事等財團(tuán),,其經(jīng)營范圍從銀行到軍火制造,、從貿(mào)易到便利店、從鋼鐵到汽車,,無所不包,。一家綜合商社旗下常有上千家成員公司,這些公司之間非常抱團(tuán),,協(xié)同性很強(qiáng),,海外競爭對手在與其展開競爭的時候往往非常痛苦。比如日本三井財團(tuán)不僅有自己的鋼鐵廠,,還在澳大利亞和巴西入股和收購了大量鐵礦石礦山企業(yè),,同時控制著世界上相當(dāng)一部分鐵礦石的運(yùn)輸,在前幾年的鋼鐵貿(mào)易戰(zhàn)中,,三井財團(tuán)利用鏈條內(nèi)企業(yè)之間的聯(lián)動,,左右各環(huán)節(jié)的定價,讓中國鋼鐵企業(yè)吃了不少虧。 從1975年開始,,韓國就從日本引入了綜合商社制度,。充分利用綜合商社具有的信息靈敏、市場開拓能力強(qiáng),、海外融資渠道廣等諸多優(yōu)勢,,幫助韓國企業(yè)在產(chǎn)業(yè)和國家競爭層面形成競爭力。 以新能源產(chǎn)業(yè)為例,,三星,、LG等這些國家級龍頭企業(yè)均要投身其中,在關(guān)鍵領(lǐng)域投資,,起到產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)作用,,牽引中小型核心企業(yè)發(fā)展。同時,,與國家聯(lián)合成立產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新基金,,用來扶持中型骨干企業(yè)及中小企業(yè)的研發(fā)項目。另外,,這些龍頭企業(yè)本就是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的龍頭,,它們還會帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)“+新能源”,幫助傳統(tǒng)企業(yè)平滑進(jìn)入新能源領(lǐng)域,,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級,,而不是被新興力量替代,從而減少國家資源浪費(fèi),。 六,、重視員工關(guān)系,與員工結(jié)成命運(yùn)共同體 勤勞,、隱忍,、服從權(quán)威,是東亞文化的共性,。在走向繁榮的過程中,,每個國家都有奮斗、奉獻(xiàn)的幾代人,。在快速發(fā)展期間,,日本有“過勞死”,韓國有“工作狂”,,中國有“996”,。不睡覺的韓國人、不吃飯的日本人,、不放假的中國人,,更是有世界“三大卷王”的名聲。 以終身雇傭?yàn)榍疤岬娜耸轮贫仍?jīng)被日本公司廣泛采用,日本經(jīng)濟(jì)振興之初,,企業(yè)雇員主要來自進(jìn)城的農(nóng)民,,這些人離開農(nóng)村到了城市之后,一下子失去了歸屬感,。終身雇傭和年功序列制度客觀上為員工創(chuàng)造了新歸屬感,,使企業(yè)成了員工安身立命之所,強(qiáng)化了員工與企業(yè)之間的依存關(guān)系,。這種人事制度所帶來的員工的穩(wěn)定性客觀上增加了員工的技能熟練度,為日本企業(yè)提供穩(wěn)定可靠的人力資源,,對日本經(jīng)濟(jì)的騰飛起到至關(guān)重要的作用,,同時也滋生了日本企業(yè)等級森嚴(yán)的職場文化。隨著人口老齡化的加劇及員工短缺日趨嚴(yán)重,,日本企業(yè)的人事改革越來越普遍,,主要的改革方向包括:解決社會普遍存在的勞動時間過長問題,諸如限制加班時間,、推行在家辦公制度,、推行靈活工作制度、擴(kuò)大裁量工作制對象,、鼓勵帶薪休假等,。 韓國企業(yè)也在圍繞增強(qiáng)成員共同體意識、提倡成員之間溫暖感情交流進(jìn)行人事制度革新,,提倡以公正,、準(zhǔn)確回報為前提的經(jīng)營,像照顧親人一樣照顧員工,,像對待朋友一樣對待成員的心態(tài),,通過自律與善意競爭來鼓舞員工的士氣,等等,。 中國企業(yè)正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)軌,,轉(zhuǎn)軌不是一件容易的事,甚至比開創(chuàng)都難,。與西方企業(yè)相比,,日韓企業(yè)和我們文化同源,又經(jīng)歷轉(zhuǎn)軌不久,,相信其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對中國企業(yè)更具參考性,。(作者:苗兆光,華夏基石副總裁,,首席戰(zhàn)略與組織變革專家) 責(zé)任編輯:楊曉 | 責(zé)任校對:趙艷麗 | 審核:張旭 | 美編:丁然 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