只有自我革命，才能創(chuàng)新求變,。

代理商為什么發(fā)展不好,，銷售利潤下降？為什么市場競爭越來越慘烈,，一年比一年經(jīng)營艱難,？為什么戰(zhàn)略搖擺不定，看不到未來,？背后的原因是什么,？又該如何應(yīng)對？

根據(jù)多年從業(yè)經(jīng)驗,，我整理歸納了代理商發(fā)展不好的12大原因和對策,。

原因1：融資成本吞噬經(jīng)營利潤

如果代理商的經(jīng)營資金主要靠貸款、靠平臺融資,，就是一種吸血模式,。自己的經(jīng)營利潤會被融資的高額成本吞噬。辛辛苦苦忙活一年,，看似有贏利,，一扣除利息就沒了。在這樣的經(jīng)營空間里，想創(chuàng)造百萬元,、千萬元的純利,，何其艱難。

對策：融資比例不要超過50%,。否則負債率太高,，運營成本將會壓垮你的生意。

原因2：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡,，讓代理商沒有造血能力

產(chǎn)品是代理商市場競爭的武器,，要學會進行產(chǎn)品的組合。有直面競爭微利的走量產(chǎn)品,，有打價格戰(zhàn)虧損的炮灰產(chǎn)品,，有贏利賺錢的利潤產(chǎn)品，有彰顯地位和形象的高端產(chǎn)品,。四種產(chǎn)品要進行組合打法,，量利兼顧，不能顧此失彼,。

對策：“4231”的產(chǎn)品組合比例,。走量產(chǎn)品占比40%，炮灰產(chǎn)品占比20%,，利潤產(chǎn)品占比30%,，高端產(chǎn)品占比10%。既能夠完成廠家目標任務(wù),，又能夠壓制競品,，還能夠讓自己贏利，同時凸顯自己的市場地位,。

原因3：產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,，讓代理商競爭力下降

質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品，遠勝于質(zhì)量更好的產(chǎn)品,。產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定如一,，能夠讓終端客戶、消費者更接受,、更認同,。產(chǎn)品質(zhì)量忽高忽低，就像開盲盒,，你也不知道賣出的這一批產(chǎn)品市場表現(xiàn)如何,。沒有穩(wěn)定的質(zhì)量，你的所有市場活動和助銷動作都是徒勞,，甚至會適得其反,。

對策：和廠家進行深入溝通交流，建立產(chǎn)品質(zhì)量管理體系和評價體系，讓其成為產(chǎn)品銷量的加分項,。同時,，做好產(chǎn)品的售后體系，在市場中快速反應(yīng),，第一時間解決問題，將市場隱患扼殺在萌芽狀態(tài),。

原因4：資金周轉(zhuǎn)慢,，讓代理商舉債前行

任何企業(yè)都有一個真理，那就是現(xiàn)金流比利潤重要,。利潤虧了,，還能活；現(xiàn)金流斷了,，只有死路一條,。由于資金周轉(zhuǎn)慢，沒有實現(xiàn)正向現(xiàn)金流,，為了生存而舉債發(fā)展,，會讓企業(yè)陷入萬劫不復的境地。

導致資金周轉(zhuǎn)慢的原因有：財務(wù)不規(guī)范,，無法預知現(xiàn)金流情況,；利潤虧損，不知道把資源投入有成果的地方,；庫存過大,，錢變成了貨，尤其是變成了滯銷貨,，無法實現(xiàn)快速周轉(zhuǎn),；市場欠款過多，沒有做出自己的價值和核心競爭力,；固定資產(chǎn)投入多,，買房買地買豪車，沒有用在客戶的價值創(chuàng)造上,；多元化,，資源分散；高利貸,，資不抵債,；等等。

對策：做好財務(wù)管理,、庫存管理,，讓管理更加精細化；聚焦主業(yè)，聚焦市場動銷,；從市場,、從客戶當中拿錢，實現(xiàn)良性發(fā)展,。

原因5：產(chǎn)品力缺失,，讓代理商經(jīng)營市場乏力

好產(chǎn)品，可以撕開市場的口子,，讓你在市場中所向披靡,。我們要學會篩選出適合市場的產(chǎn)品，進行資源聚焦,，打造尖刀產(chǎn)品,，重兵壓境。產(chǎn)品力就是競爭力,，就是你的影響力和市場地位,。

對策：產(chǎn)品必須聚焦，集中發(fā)力,，不要多點經(jīng)營,。有了王牌產(chǎn)品，才能良性運營,。

原因6：人效及團隊管理有問題,，讓代理商效率低下

人多不會用，能人用不好,，人效低下,，團隊沒有緊張感，沒有力爭上游的氛圍,，沒有比學趕幫超的競爭環(huán)境,，最后劣幣驅(qū)逐良幣，市場競爭力下降,。

我們常說先人后事,，人在事前，事在人為,。作為老板,，先把人理順了，事情就順了,。所以,，績效的考核、管理制度的制訂尤為關(guān)鍵,。

對策：績效實行低底薪+高提成,，讓能人涌現(xiàn),，讓后者追趕，提高整體水平,；管理制度基于人性,，既讓其感受到關(guān)懷，又要有所約束,；一切圍繞業(yè)績,，圍繞發(fā)展制訂規(guī)則。

原因7：資源政策不明確,、不到位,，讓代理商信心不足

代理商運作市場，是基于市場競爭環(huán)境而采取相應(yīng)舉措,。鑒于當下的競爭，代理商獨木難支,，需要廠家的資源政策進行支持和賦能,。如果這時候廠家的政策不明確，或者廠家承諾的資源遲遲不到位,，就會導致代理商心里沒底,，競爭越激烈，代理商越是心里打鼓,、惴惴不安,，就越不敢放手操作了。如此一來,，代理商的動作變形,，投入打折扣，就會讓前面做的很多工作,，包括投入的大量人力物力財力,，都難達預期，甚至付諸東流,。

對策：深度溝通,，建立互信，一定要讓廠家明確政策資源的投放,，并設(shè)定好資源到位的時間,，這樣才能做好市場，廠商合作才能良性,、健康,、向上。

原因8：終端門店覆蓋率低,、合作差

代理商要做好市場,，市場覆蓋率和占有率都非常重要,。只有覆蓋率做不強，只有占有率做不大,。

代理商在經(jīng)營的區(qū)域范圍,，要對所有終端客戶進行摸排量化，并建檔分類,。廠家的目標任務(wù)是動態(tài)的,，一直是增長的，所以要把更多的終端門店拉進來,，結(jié)成同盟,，提高市場的覆蓋率。有更多的門店合作,，就可以實現(xiàn)目標任務(wù)量分流,。

對策：對終端門店掃街，進行收集匯總,，并分類建檔,。這里可以按照兩個維度（市場占有率和體量），三個檔次（市場占有率高,、中,、低，體量大,、中,、小）,，做成市場戰(zhàn)略地圖,，一切一目了然。在此基礎(chǔ)上,，進行資源投放,、人員布局、精力聚焦,，做好績效考核和獎懲機制,，打一場攻堅戰(zhàn)。

原因9：數(shù)字化應(yīng)用較低,，讓代理商經(jīng)營和管理能力下降

傳統(tǒng)的營銷管理有很大的局限性,，無法有效地提升效能，也無法精準地分析經(jīng)營中存在的諸多問題,，比如人員貢獻的大小,、客戶價值的高低、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣,、資源投入的合理與否,，等等,。

商場如戰(zhàn)場，在現(xiàn)代軍事戰(zhàn)爭中,，數(shù)字化應(yīng)用十分重要,。如今再也不是盲目亂打了，而是精準打擊,，一場戰(zhàn)爭下來,，可能連地面部隊都看不到就已經(jīng)輸了。

代理商應(yīng)用數(shù)字化管理系統(tǒng),，是當前市場競爭的前提,，是必備條件。經(jīng)由數(shù)字化,，你想了解的方方面面都可以體現(xiàn)出來,，非常直觀和立體。比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、利潤多少,、客戶貢獻、線路設(shè)計,、人效高低、跳店情況,、貪腐漏洞,、財務(wù)規(guī)范、目標規(guī)劃等,，可以實時掌握經(jīng)營情況,，發(fā)現(xiàn)并分析問題所在。

對策：快速應(yīng)用數(shù)字化企業(yè)管理系統(tǒng),，讓競爭升維,，管理在線化、可視化,、精細化,。

原因10：多元化經(jīng)營，讓代理商不斷失血

多元化經(jīng)營是代理商“短命”的最大原因,。認為自己的行業(yè)不好做了,，就想去做自己認為好做的生意，感覺換一換會更好,。這里面有兩個誤區(qū)：一是認為別的行業(yè)很美好,，但卻不知道別的行業(yè)也很難做；二是以為自己也能做,，但其實每個企業(yè)都有自己獨特的能力,。

我們做事情,，不能基于美好的愿望，而要基于自己的能力和資源,。就像老鷹可以吃到兔子,，鯊魚卻吃不到一樣。但鯊魚不應(yīng)該羨慕老鷹,，而是應(yīng)該努力捕捉更多的魚,。

代理商一旦不自量力地開始多元化，就意味著虧損開始了,，是一種自我放血,，血流得差不多了，才知道問題所在,，而這個時候主業(yè)可能也半死不活了,。

對策：聚焦主業(yè)，做深做透做精,，不要羨慕他人,，做好自己方為上策。

原因11：經(jīng)營方向和市場節(jié)奏把控不準

經(jīng)營方向和市場節(jié)奏把控是代理商最重要的事情,，也是一個老板必須具備的能力,，否則很難發(fā)展起來。

經(jīng)營方向就是要明確你要去哪里,，不要總是三心二意,、左右搖擺。對于經(jīng)營方向一定要篤定,，不受外界的干擾和誘惑,，保持初心，堅持長期主義,。

市場節(jié)奏就是要把握住市場的高低起伏,，原來市場的節(jié)奏很明顯，淡旺季有明顯的分水嶺,，而現(xiàn)在行業(yè)供大于求,，淡旺季的界限已經(jīng)越來越模糊了。在這種情況下,，需要投入更多的精力來把握市場脈搏,、掌握市場節(jié)奏。要知道在什么時候做什么事情,，要知道怎樣才能讓自己的效益最大化,。

對策：想做到這一步，一定要靠多年的市場經(jīng)驗沉淀和自我的總結(jié)提升,，或者說對市場,、對行業(yè)的第六感要敏銳,。這種感覺源于專業(yè)、專注,，需要用時間來背書,。

原因12：平衡不好廠家、競品,、終端,、自己的四方關(guān)系

代理商不是個體存在，而是一個生態(tài)圈中的一環(huán),。上游有廠家,，中間有競爭對手，下游有終端客戶,，置身于中間環(huán)節(jié),，既要承上，也要啟下,，還要中間制衡,。

廠家是給品牌、給資源,、給方向的,；終端客戶是給份額、給利潤,、給發(fā)展的,；競爭對手是既要相互競爭制衡，又要互通合作共存的,。沒有一個代理商可以在一個區(qū)域做到市場占有率100%，因為你不可能讓所有終端都賣你的產(chǎn)品,，也不可能讓所有用戶都買你的產(chǎn)品,。

對策：競合關(guān)系，才是正道,。競爭中發(fā)展壯大,，合作中良性運營。市場中時有“打打殺殺”,，但和平與發(fā)展才是主題,。代理商把這幾方關(guān)系理順了，才能步入發(fā)展的快車道,，才能活得久,、活得好。

有問題存在,，就一定有解決問題的方法,。代理商發(fā)展不好,，歸根結(jié)底還是思想出了問題。思想消極,，因循守舊,，不思進取，左右搖擺,，信心不足,，方向不明，狀態(tài)不好,，缺乏定力,，遲早要被無情淘汰。

思想積極向上,，才會有信心,，才會有狀態(tài)，才會有方法,，才會有答案,。

物競天擇，適者生存,。天助自助者,。主觀勝于客觀，向內(nèi)求強于向外求,，只有自我革命,，才能創(chuàng)新求變。（作者：趙文華,，今日頭條職場領(lǐng)域創(chuàng)作者,，自媒體賬號“文華談管理”主理人）

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