強(qiáng)大品牌

所謂強(qiáng)大品牌,，必須符合以下幾個(gè)特征：

一是經(jīng)得起時(shí)代變遷的檢驗(yàn),，如此才能證明其強(qiáng)大的生存能力,，證明其符合消費(fèi)者的本質(zhì)需求，而不是符合特殊時(shí)代特殊需求的品牌,。衛(wèi)龍經(jīng)歷了幾輪行業(yè)危機(jī),，如今也進(jìn)入了提質(zhì)換擋的發(fā)展階段，它將如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)周期的變化,，我們拭目以待,。

二是有廣泛的消費(fèi)基礎(chǔ)，絕對(duì)的銷量產(chǎn)生絕對(duì)的品牌,。數(shù)據(jù)顯示,，在國(guó)內(nèi)辣味休閑食品行業(yè)，衛(wèi)龍的市場(chǎng)份額為6.2%,，是第二名的近4倍,。其中，在調(diào)味面制品的市場(chǎng)份額高達(dá)32.5%,，是第二至第五名總和的2倍,；在魔芋制品的市場(chǎng)份額更是高達(dá)68%。

三是有強(qiáng)大的社會(huì)影響力,，強(qiáng)大品牌有超過(guò)產(chǎn)品功能之外的價(jià)值,，其價(jià)值體現(xiàn)為一種社會(huì)符號(hào)。衛(wèi)龍如今越發(fā)注重對(duì)中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的傳承創(chuàng)新,，比如牽頭非遺大秀跨界合作,，攜手知名新銳設(shè)計(jì)師支晨推出絹花非遺大秀，通過(guò)將非遺元素融入品牌活動(dòng),，喚起民眾對(duì)傳統(tǒng)文化的興趣與熱愛(ài),。衛(wèi)龍?jiān)?ESG方面也在下功夫：環(huán)境（Environmental）方面,，建設(shè)沼氣鍋爐項(xiàng)目以及光伏發(fā)電項(xiàng)目；社會(huì)（Social）方面,，助推產(chǎn)業(yè)興村,、農(nóng)民增收，賦能員工共同成長(zhǎng),；管治（Governance）方面,，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，加強(qiáng)商業(yè)道德管理等,。

四是成為特定的價(jià)值符號(hào),。海底撈代表服務(wù)、奔馳代表舒適,、蘋果代表創(chuàng)新,，這些品牌就是特定的價(jià)值符號(hào)。

此前的衛(wèi)龍已成為辣條的品類符號(hào),，而隨著“以傳統(tǒng)美味為載體,，將中國(guó)博大精深的美食文化向世界傳播”等口號(hào)的提出，衛(wèi)龍的品牌價(jià)值與地道中國(guó)味逐漸關(guān)聯(lián),，這也為其增添了幾分厚重感和使命感,。

品牌進(jìn)化圖譜反映了品牌建設(shè)的三個(gè)遞進(jìn)性要素：知名度、價(jià)值創(chuàng)造,、社會(huì)影響力,。

當(dāng)然，僅僅關(guān)注這三個(gè)遞進(jìn)性要素還不足以理解品牌建設(shè),，另外一個(gè)更加重要的因素是產(chǎn)品力,。能夠支撐三個(gè)要素的關(guān)鍵是產(chǎn)品力。不能從產(chǎn)品上超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，就永遠(yuǎn)無(wú)法完成品牌超越,。而產(chǎn)品力的打造不僅需要巨額的、長(zhǎng)期持續(xù)投入的研發(fā)費(fèi)用,、廣告費(fèi)用,，還需要強(qiáng)大的開發(fā)能力。

這就要提到品牌建設(shè)圖譜：聲譽(yù)產(chǎn)品→產(chǎn)品聲譽(yù)→品牌聲譽(yù)→企業(yè)聲譽(yù),。

企業(yè)的崛起通常與聲譽(yù)產(chǎn)品密切相關(guān),，比如黑色T型車之于福特，iPhone 4之于蘋果,，紅燒牛肉面之于康師傅,，王中王之于雙匯， AD鈣奶之于娃哈哈,，大,、小面筋之于衛(wèi)龍,，等等。當(dāng)一個(gè)企業(yè)接連不斷地推出聲譽(yù)產(chǎn)品時(shí),，企業(yè)就獲得了產(chǎn)品聲譽(yù),。聲譽(yù)產(chǎn)品和產(chǎn)品聲譽(yù)是品牌聲譽(yù)的基石，或者說(shuō)只有建立在產(chǎn)品聲譽(yù)基礎(chǔ)上的品牌才是有根基的,。消費(fèi)者就會(huì)產(chǎn)生“××出品,，必屬精品”的認(rèn)知,。

品牌聲譽(yù)要比品牌知名度更富內(nèi)涵,，它不僅包括足夠的營(yíng)業(yè)收入和穩(wěn)定持久的品牌知名度，還包括持久而良好的社會(huì)觀感,，以及介入公眾生活的深度,。比如可口可樂(lè)、耐克等,，作為大眾消費(fèi)品已經(jīng)成為生活方式的一部分,，擁有了較高的品牌聲譽(yù)。

有些企業(yè),，品牌名稱和企業(yè)名稱一致,，品牌聲譽(yù)就很容易轉(zhuǎn)化為企業(yè)聲譽(yù)，比如寶馬,、奔馳,、三星、雀巢,、華為等,。

有些企業(yè)的品牌名稱和企業(yè)名稱不一致，品牌聲譽(yù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)聲譽(yù)就有困難,。比如成長(zhǎng)快樂(lè),、清嘴、農(nóng)夫山泉,、農(nóng)夫果園,、尖叫、母親牌牛肉棒,、東方樹葉,、茶π等，都是比較知名的產(chǎn)品或品牌,，但恐怕只有業(yè)內(nèi)人才知道擁有這些品牌的企業(yè)叫“養(yǎng)生堂”,。

一個(gè)企業(yè)可以有多個(gè)品牌，如果建立了企業(yè)聲譽(yù),，企業(yè)在推出新品牌時(shí),，就能夠借助企業(yè)聲譽(yù)快速塑造品牌聲譽(yù),。

說(shuō)到最后，還有不得不提的國(guó)際品牌,。一個(gè)國(guó)際品牌的建立需要具備三大條件：一是國(guó)家品牌的影響力,，也就是本國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、文化軟實(shí)力和國(guó)際影響力,；二是產(chǎn)業(yè)品牌的影響力,，也就是產(chǎn)業(yè)集群的綜合競(jìng)爭(zhēng)力；三是企業(yè)實(shí)力,。當(dāng)前這三個(gè)條件,，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)都已具備，所以我們看到,，越來(lái)越多的企業(yè)出海,，走向全球。衛(wèi)龍,，也在此列,。

衛(wèi)龍產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)圖譜

產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)圖譜研究的是企業(yè)如何在自己所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)過(guò)程中把握自己的發(fā)展和成長(zhǎng)。

產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)圖譜所反映的規(guī)律是：無(wú)論企業(yè)曾經(jīng)多么優(yōu)秀,，只要不能超越或者緊跟產(chǎn)業(yè)進(jìn)步步伐,，都會(huì)落后挨打；企業(yè)能夠在多大程度上把握產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律,，就能走多遠(yuǎn),；產(chǎn)業(yè)演進(jìn)過(guò)程是由兼具優(yōu)秀和創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先企業(yè)決定的。

競(jìng)爭(zhēng)圖譜的演進(jìn)過(guò)程,，可以為企業(yè)調(diào)整制訂不同時(shí)期的目標(biāo)和方向提供決策依據(jù),。

從根據(jù)地市場(chǎng)到星火燎原

對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷量的增加很容易,，銷量的穩(wěn)定卻很難,；市場(chǎng)的擴(kuò)張很容易，市場(chǎng)的控制卻很難,。建立根據(jù)地市場(chǎng)（戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)）就穩(wěn)定了銷量,、控制了市場(chǎng)，就等于獲得了企業(yè)的立足之地,。

1999年,，劉衛(wèi)平拿出地圖，沿著主干線來(lái)回比畫,，決定跳出內(nèi)卷的平江,，另起爐灶，選擇漯河作為自己事業(yè)騰飛的根據(jù)地,。

河南是全國(guó)小麥的主產(chǎn)區(qū),，漯河也是中國(guó)食品名城,，糧食資源豐富且有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，食品工業(yè)化基礎(chǔ)和配套較為扎實(shí),，有不少標(biāo)桿企業(yè)扎根,，尤其是當(dāng)時(shí)的雙匯；漯河也是中部地區(qū)頗具影響力和輻射力的商貿(mào)物流中心,，是重要的交通樞紐城市,；漯河更是中原文化名城，源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的面食文化也成為劉衛(wèi)平發(fā)明第一根衛(wèi)龍辣條的靈感來(lái)源,。

這些都是漯河作為根據(jù)地市場(chǎng)的區(qū)位優(yōu)勢(shì),。衛(wèi)龍又是如何筑牢根據(jù)地市場(chǎng)的？

簡(jiǎn)言之,，就是聚焦原則,，也就是壓強(qiáng)原則,，通過(guò)營(yíng)銷要素的聚焦形成強(qiáng)大的穿透力,。

在產(chǎn)品端聚焦，不同于平江以麻辣口味為主,，衛(wèi)龍主推甜辣,，這是為了迎合北方相對(duì)清淡的口味以及學(xué)生群體，也是以此形成特色,。早期的透明包裝讓辣條可視化,，能夠直觀地刺激消費(fèi)者的味蕾，小巧的包裝也方便學(xué)生揣進(jìn)口袋攜帶,，這些都促成了辣條在學(xué)生之間的口口相傳,。

在生產(chǎn)端聚焦，正規(guī)化生產(chǎn),。劉衛(wèi)平把賺到的錢大都投入生產(chǎn)車間和生產(chǎn)設(shè)備的升級(jí)改造中,，機(jī)器從一臺(tái)逐步增加到幾十臺(tái)，生產(chǎn)漸趨規(guī)范,，產(chǎn)量增長(zhǎng)迅猛,。在供不應(yīng)求的時(shí)期，產(chǎn)量大了,，銷量也就大了,。

在市場(chǎng)端聚焦，積極開展市場(chǎng)教育工作,。劉衛(wèi)平親自帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行瘋狂的地推,，從家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)却笮蜕坛�,，�?4小時(shí)便利超市,，再到學(xué)校和社區(qū)的小型便利店,，處處都有劉衛(wèi)平團(tuán)隊(duì)的身影。他還通過(guò)張貼海報(bào),、掛旗,，到學(xué)校門口搞試吃活動(dòng)，在街頭發(fā)小廣告,，寫軟文報(bào)道,，開健康常識(shí)講座等形式，進(jìn)行辣條的推廣普及,。

在品牌端聚焦,，規(guī)范化運(yùn)營(yíng)。起初劉衛(wèi)平做的還只是面向 B端小商小販的供貨商,，到2021年轉(zhuǎn)向做直面 C端的消費(fèi)者業(yè)務(wù),，衛(wèi)龍美味正式成立。2004年,，“衛(wèi)龍”商標(biāo)注冊(cè)成功,，衛(wèi)龍成了全國(guó)首家成立公司并且進(jìn)駐工業(yè)園的辣條企業(yè)。對(duì)于新創(chuàng)品類來(lái)說(shuō),，這也是一種消費(fèi)者心智上的占位,。

在政策端聚焦，比如,，衛(wèi)龍不僅組建了強(qiáng)大的地推團(tuán)隊(duì),，還大致遵循了“每天600件”原則，意思是客戶每天訂貨量如果達(dá)不到600件,，衛(wèi)龍就不會(huì)開拓下一個(gè)客戶,。這樣不但可以保證衛(wèi)龍良好的市場(chǎng)供應(yīng)，而且對(duì)客戶而言,，出貨量大也會(huì)對(duì)品牌更為重視,。

這一系列操作，讓劉衛(wèi)平迅速拉開了與其他小作坊之間的距離,，衛(wèi)龍很快打開了漯河市場(chǎng),，并以此為根據(jù)地，逐步向更有勢(shì)能的省會(huì)城市鄭州進(jìn)軍,，進(jìn)而輻射河南全省,，擴(kuò)張至全國(guó)，形成了“北漯河,，南平江”的產(chǎn)業(yè)格局,。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，衛(wèi)龍目前各區(qū)域發(fā)展相對(duì)均衡。衛(wèi)龍品牌知名度較高,，使得其在全國(guó)各區(qū)域均有銷售,，是真正的國(guó)民品牌。分地區(qū)來(lái)看,，公司六大區(qū)域銷售額均超過(guò)5億元,，其中華東和華中銷售額超過(guò)8億元，是公司的核心市場(chǎng),，華北和華南市場(chǎng)銷售額在6億元以上,，西南和西北地區(qū)銷售額在5億元以上。與此同時(shí),，衛(wèi)龍各區(qū)域市場(chǎng)近年增速多數(shù)在兩位數(shù),，顯示出了各區(qū)域的共同成長(zhǎng)。

從規(guī)模增長(zhǎng)到品牌溢價(jià)

企業(yè)成長(zhǎng)的初期,，多數(shù)產(chǎn)業(yè)高度分散,，規(guī)模弱小，這正是規(guī)模經(jīng)濟(jì)生存的最佳土壤,。辣條行業(yè)也是如此,，在一盤散沙、無(wú)序成長(zhǎng)階段,，衛(wèi)龍這類率先規(guī)�,；�,、品牌化的企業(yè)更容易吃到第一波產(chǎn)業(yè)紅利,。

而企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的過(guò)程往往是從規(guī)模經(jīng)濟(jì)到規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的過(guò)程。也就是說(shuō),，當(dāng)企業(yè)整體規(guī)模都不大時(shí),，規(guī)模越大越經(jīng)濟(jì)；當(dāng)企業(yè)的規(guī)模難以繼續(xù)擴(kuò)大或者規(guī)模的擴(kuò)大不能降低成本時(shí),，企業(yè)只有提升產(chǎn)品價(jià)值和價(jià)格,、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)獲取更多的利潤(rùn)了。這時(shí),，企業(yè)就必然進(jìn)入品牌經(jīng)濟(jì)階段,，要從規(guī)模增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向品牌溢價(jià)了。有溢價(jià)的規(guī)模和品牌才有社會(huì)影響力,。

從一個(gè)領(lǐng)域的成功到眾多領(lǐng)域的成功

單一領(lǐng)域的優(yōu)秀者固然可以走向成功,，但眾多領(lǐng)域的成功者無(wú)疑更容易走向卓越。

這里也可以延伸到結(jié)構(gòu)利潤(rùn)模式,。

結(jié)構(gòu)利潤(rùn)既可以來(lái)自不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，比如衛(wèi)龍的四大品類，而可口可樂(lè)除了汽水，其中國(guó)業(yè)務(wù)還有果汁,、水,、乳飲料、能量飲料,、茶,、咖啡、功能型營(yíng)養(yǎng)飲料,、運(yùn)動(dòng)飲料及植物蛋白飲料等十多個(gè)大品類,；也可以來(lái)自產(chǎn)業(yè)鏈上中下游的縱向整合，比如雙匯在“飼料→養(yǎng)殖→屠宰→肉制品→肉制品連鎖”上的多領(lǐng)域優(yōu)勢(shì),；還可以來(lái)自不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),，比如華為的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù),、消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大主營(yíng)業(yè)務(wù),。當(dāng)然，結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)還可以表現(xiàn)為企業(yè)的顯性業(yè)務(wù)和隱性業(yè)務(wù),。

比如麥當(dāng)勞的贏利模式就不是品牌溢利,，而是結(jié)構(gòu)利潤(rùn)。娛樂(lè)業(yè)吸引客流+食品業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流+房地產(chǎn)利潤(rùn)是麥當(dāng)勞的結(jié)構(gòu)利潤(rùn)模式,。

再比如茶飲品牌蜜雪冰城,，并不是靠賣奶茶賺錢，其業(yè)績(jī)中的絕大部分收入（90%以上）都來(lái)自向加盟門店（在已有的3.6萬(wàn)多家門店中,，超過(guò)99%都是加盟門店）銷售商品及設(shè)備（主要指食材和包材等門店物料）,。

從黑馬變白馬

從小規(guī)模迅速崛起的企業(yè)都具有黑馬屬性，黑馬盡管有奇跡般的榮耀,，但最大的問(wèn)題是根基不穩(wěn),。如何變?yōu)榘遵R是黑馬型企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注和破解的課題。這就不只是產(chǎn)品力,、品牌力的問(wèn)題了,，還有渠道網(wǎng)絡(luò)、管理水平,、人力資源,、資本實(shí)力等綜合實(shí)力的比拼。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中有意識(shí)地解決這些問(wèn)題,，補(bǔ)齊短板,，才能有效地降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。

以衛(wèi)龍為例,，絕大多數(shù)休閑食品企業(yè)都沒(méi)有成建制的團(tuán)隊(duì)和高覆蓋率的渠道,，而衛(wèi)龍做到了。據(jù)了解，衛(wèi)龍經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和布局,，形成了覆蓋全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò),。衛(wèi)龍線下?lián)碛懈采w下沉市場(chǎng)的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)銷商數(shù)量從2018年年初的982家增加到2023年12月底的1708家,，覆蓋 73.5萬(wàn)個(gè)終端,，70%以上的經(jīng)銷商位于下線城市。其間公司對(duì)經(jīng)銷商的吸納和淘汰進(jìn)行了嚴(yán)苛的審核,，主動(dòng)吸納能夠推進(jìn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張和渠道下沉的經(jīng)銷商,，對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不及預(yù)期、業(yè)績(jī)下滑,、交易不活躍以及綜合評(píng)分不達(dá)標(biāo)的經(jīng)銷商進(jìn)行優(yōu)化,，強(qiáng)化經(jīng)銷商管理，優(yōu)化經(jīng)銷商服務(wù),。

2022年,，衛(wèi)龍88.1%的收入由線下渠道貢獻(xiàn)，總規(guī)模約41億元,；線上渠道增速高于平均增速,，收入占比從2018年的 8.4%提升至2022年的 10.5%，渠道重要性進(jìn)一步提升,。此外,，衛(wèi)龍2022年海外市場(chǎng)的收入占比為 1.4%，較2021年的 0.4%增長(zhǎng)明顯,。

據(jù)衛(wèi)龍市場(chǎng)中心相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹,，衛(wèi)龍堅(jiān)持全渠道探索與布局，在零食量販等新興渠道上也進(jìn)行了有力拓展,，進(jìn)一步擴(kuò)大了市場(chǎng)份額,。衛(wèi)龍從2023年5月開始積極擁抱新興零食量販渠道，9月通過(guò)零食量販渠道共銷售43.37萬(wàn)箱產(chǎn)品,，涵蓋調(diào)味面制品、蔬菜制品及豆制品全品類產(chǎn)品,，環(huán)比增長(zhǎng) 16.7%,。

未來(lái)，在渠道建設(shè)上,，衛(wèi)龍?jiān)诂F(xiàn)有的全渠道經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)上,，還將持續(xù)拓展經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的廣度和深度，借助更加廣泛的地域布點(diǎn),，促成與新興線上合作渠道及海外經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的全方位銷售體系,，進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)銷渠道，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外協(xié)同發(fā)展。

綜上,，圖譜思維其實(shí)是濃縮歷史的思維方式,。雖然營(yíng)銷歷史的每個(gè)階段不可逾越，也不必完全復(fù)制,，但營(yíng)銷歷史的進(jìn)程卻可以濃縮,。企業(yè)可以從中找到以往成功企業(yè)的共性軌跡，按圖索驥,。

穿越周期,，讓增長(zhǎng)改變命運(yùn)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)如逆水行舟，不進(jìn)則退,。改變命運(yùn)的思維路徑可以總結(jié)為三句話：未來(lái)決定現(xiàn)在,，機(jī)遇決定出路，模式?jīng)Q定結(jié)局,。

當(dāng)企業(yè)期望改變命運(yùn)時(shí),，必須以產(chǎn)業(yè)周期為思考單元，即在一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期中不被淘汰,，并進(jìn)入下一輪產(chǎn)業(yè)周期,。這時(shí)，改變企業(yè)命運(yùn)的思維路徑就應(yīng)該是：

產(chǎn)業(yè)周期的終極目標(biāo)→戰(zhàn)略機(jī)遇→營(yíng)銷模式

這是一個(gè)以終為始的思維路徑,，即以產(chǎn)業(yè)周期的終極目標(biāo)作為自己的目標(biāo),，然后倒推應(yīng)該做什么事，做多大的規(guī)模,，定多高的目標(biāo),。

未來(lái)決定現(xiàn)在。在多數(shù)情況下,，跨國(guó)公司的現(xiàn)在就是中國(guó)企業(yè)的未來(lái),，既然中國(guó)企業(yè)的未來(lái)是相對(duì)確定的，那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就變成“在行業(yè)未來(lái)給企業(yè)尋找一個(gè)位置”,，即達(dá)到未來(lái)產(chǎn)業(yè)的最低生存門檻,。比如，某行業(yè)現(xiàn)有3000家企業(yè),，規(guī)模最大的企業(yè)年銷售額為20億元,，某企業(yè)目前的年銷售額是1億元。根據(jù)行業(yè)發(fā)展形勢(shì)預(yù)測(cè),，未來(lái)10年內(nèi)只有50家企業(yè)能夠生存,，規(guī)模最小的企業(yè)也必須達(dá)到20億元才能生存。那么,，這家企業(yè)就不能僅僅根據(jù)自己現(xiàn)有的規(guī)模（1億元）制訂發(fā)展規(guī)劃,，而必須以未來(lái)的最低生存規(guī)模（20億元）為基礎(chǔ)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃,。

機(jī)遇決定出路。改變命運(yùn)需要跨越式發(fā)展,，跨越式發(fā)展需要借助機(jī)遇之窗,，而機(jī)遇之窗也通常意味著超額利潤(rùn)。

衛(wèi)龍這類白手起家的企業(yè),，正是拜機(jī)遇所賜,。衛(wèi)龍崛起于中國(guó)消費(fèi)品行業(yè)的增量階段（2008年之前），這一時(shí)期人們的消費(fèi)水平不斷提高,，消費(fèi)需求逐漸釋放,，辣條這類休閑食品才得以迅速成長(zhǎng)。衛(wèi)龍還抓住了行業(yè)危機(jī)時(shí)期的機(jī)遇,，在行業(yè)一片哀鴻中逆勢(shì)而上,，脫穎而出。在新媒體傳播時(shí)代,，衛(wèi)龍又順勢(shì)年輕化,，頻頻出圈成為網(wǎng)紅，收獲互聯(lián)網(wǎng)流量紅利,。在快消品進(jìn)入縮量階段（2013年至今）后,，衛(wèi)龍又通過(guò)產(chǎn)品多元化創(chuàng)新打造出第二增長(zhǎng)曲線，并且積極出海,，布局全球市場(chǎng),。

有人批評(píng)一些中國(guó)企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略，成功不過(guò)是機(jī)會(huì)主義的成功而已,。事實(shí)上,，對(duì)很多中國(guó)企業(yè)而言，尋找并抓住機(jī)遇,，本身就是最重要的戰(zhàn)略,。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的資源普遍太有限，只有機(jī)遇才能把有限的資源放大,。

模式?jīng)Q定結(jié)局,。改變命運(yùn)需要企業(yè)有一套快速成長(zhǎng)的營(yíng)銷模式。模式就是企業(yè)做事情的標(biāo)準(zhǔn)做法,。麥當(dāng)勞把最難標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲做成了標(biāo)準(zhǔn),、做成了模式，從而能夠在全世界推廣,。有了營(yíng)銷模式，一線人員就不會(huì)摸著石頭過(guò)河,，不會(huì)做無(wú)謂的探索試錯(cuò),，避免造成資源的浪費(fèi)和品牌的損耗,。有了一個(gè)經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的、可以快速?gòu)?fù)制的,、擁有杠桿效應(yīng)的營(yíng)銷模式,，才是企業(yè)快速崛起和重啟市場(chǎng)的關(guān)鍵。

“龍頭+地頭蛇”模式,，就是值得頭部企業(yè)借鑒的發(fā)展方向之一,，如此才能將企業(yè)打造得“根深葉茂”�,！案�深”是指在區(qū)域市場(chǎng)是地頭蛇式企業(yè),，“葉茂”是指在全局市場(chǎng)是龍頭企業(yè)。這是因?yàn)�,，成長(zhǎng)期爭(zhēng)奪增量往往并不需要市場(chǎng)根基,，而成熟期爭(zhēng)奪存量則主要看誰(shuí)的根基更深。

企業(yè)要成為真正根深葉茂的企業(yè),，一個(gè)具體實(shí)現(xiàn)路徑就是實(shí)行區(qū)域事業(yè)部制,，特別是食品類企業(yè)，因?yàn)槭称返牡赜蛐愿鼮槊黠@,。區(qū)域事業(yè)部不僅僅是營(yíng)銷部門的區(qū)域事業(yè)部,，還是集研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷于一體的事業(yè)部,。

為什么,？第一，研發(fā)的區(qū)域化是營(yíng)銷區(qū)域化的源泉,，可以讓研發(fā)與營(yíng)銷流程不存在文化障礙,，比如四川的麻辣味與東北人理解的麻辣味就會(huì)不同，而這種不同甚至只可意會(huì),，不可言傳,。第二，區(qū)域化產(chǎn)品需要區(qū)域化的生產(chǎn)環(huán)境,，比如廣式香腸就最適宜在廣東生產(chǎn),，而醬香型白酒也最好是出自貴州茅臺(tái)鎮(zhèn)。第三,，區(qū)域化產(chǎn)品地產(chǎn)地銷可以減少物流費(fèi)用,。第四，區(qū)域市場(chǎng)部的營(yíng)銷人員實(shí)行就地招聘,，既能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境,，又能降低費(fèi)用。

當(dāng)然,，這對(duì)企業(yè)組織的要求很高,，不僅要求充分放權(quán)的管理文化,，還需要一大批具有獨(dú)立決策和管理能力的職業(yè)經(jīng)理人。

高處不勝寒,。當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到行業(yè)頭部時(shí),，行業(yè)漸趨成熟、產(chǎn)業(yè)趨向集中,，還不得不面對(duì)行業(yè)天花板的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題,。所謂行業(yè)天花板，也是企業(yè)的戰(zhàn)略邊界,。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略到達(dá)邊界時(shí),，企業(yè)就會(huì)缺乏回旋空間。這個(gè)時(shí)候,，企業(yè)如何打破發(fā)展瓶頸,，或者未雨綢繆？

路徑之一：打造永遠(yuǎn)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)

火腿腸行業(yè)有天花板,，甚至肉制品行業(yè)也有天花板,，但當(dāng)雙匯把自己定位于“廚房里面鬧革命”時(shí)，它就把自己定位在了“永遠(yuǎn)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”上,。碳酸飲料有天花板,，甚至果汁、乳飲,、咖啡等也都有天花板,，但當(dāng)可口可樂(lè)把自己定位于“售賣簡(jiǎn)單的快樂(lè)”（巴菲特語(yǔ)）時(shí)，它就把自己定位在了“永遠(yuǎn)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”上,。

至于辣味休閑食品,，根據(jù) Frost＆ Sullivan統(tǒng)計(jì)，中國(guó)辣味休閑食品行業(yè)2026年零售額將達(dá)到人民幣2737億元,，2021年至2026年年復(fù)合增長(zhǎng)率為 9.6%,，高于同期中國(guó)非辣味休閑食品行業(yè)6.0%的增速。辣味休閑食品市場(chǎng)仍是快消品市場(chǎng)中頗具前景和活力的行業(yè),。

可見(jiàn),，辣味休閑食品的天花板尚未觸及，不過(guò)衛(wèi)龍已經(jīng)把自己定位于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)上了—讓世界人人愛(ài)上中國(guó)味,。衛(wèi)龍正致力于將中國(guó)美味,、美食文化帶向全球。

從這個(gè)角度看,，其實(shí)沒(méi)有行業(yè)的天花板,，只有能力的天花板。

路徑之二：尋找行業(yè)顛覆的轉(zhuǎn)折點(diǎn)

當(dāng)企業(yè)遭遇行業(yè)成長(zhǎng)的天花板時(shí),，除非企業(yè)甘于現(xiàn)狀不思進(jìn)取,，否則多元化就是一個(gè)必要選項(xiàng),。那么,，多元化怎樣才能成功,？必須深入研究產(chǎn)業(yè)升級(jí)并找到產(chǎn)業(yè)顛覆的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。行業(yè)只有在升級(jí)或轉(zhuǎn)型時(shí),，才會(huì)被重新定義,，人們才會(huì)在心智上接受顛覆者。經(jīng)典的商業(yè)案例就是蘋果智能機(jī)之于諾基亞的功能機(jī),。

路徑之三：改變產(chǎn)業(yè)屬性,，突破行業(yè)天花板

試想一下，如果手機(jī)被定位為耐用消費(fèi)品,，可能手機(jī)行業(yè)早已集體遭遇行業(yè)成長(zhǎng)的天花板,。但是蘋果、華為,、vivo,、OPPO、小米等諸多手機(jī)品牌,，把手機(jī)塑造成了時(shí)尚產(chǎn)業(yè),，甚至變成了快消品。這一點(diǎn),，從每年各大手機(jī)廠商有節(jié)奏,、多頻次的產(chǎn)品迭代上就能看出來(lái)。

于食品行業(yè)而言,，業(yè)內(nèi)有一些常用的發(fā)展路徑,，比如餐飲食品方便化、方便食品休閑化,、休閑食品高端化,、高端食品養(yǎng)生化，以及正餐零食化,、零食正餐化,，等等。

將視角拉回到當(dāng)下,，零售商業(yè)正在發(fā)生一場(chǎng)洶涌的變革,，線上零售存量趨近飽和，線下實(shí)體零售折扣化內(nèi)卷,。越是周期低谷,，越要抓住向上的力量。

根據(jù)劉春雄的判斷,，對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō),，一方面,，要更加注重用戶運(yùn)營(yíng)，尤其是ｂ C一體化模式,，也就是品牌商直接圍繞線下終端（ｂ端）運(yùn)營(yíng)用戶（Ｃ端）,，比如江小白依托自身的零售渠道和活動(dòng)策劃深度聯(lián)系終端消費(fèi)者。另一方面,，仍需補(bǔ)足高端化,、品牌出海、供應(yīng)鏈革命這三門功課,。

高端化,，指的是如今許多行業(yè)進(jìn)入了縮量時(shí)代，消費(fèi)縮量并非消費(fèi)能力不足,，而是之前過(guò)度消費(fèi)后的回調(diào),。未來(lái)銷量的增長(zhǎng)將來(lái)自高端化，這就需要品牌做好主流價(jià)格帶的上移和更高端產(chǎn)品的推出等工作,。這個(gè)增長(zhǎng)將會(huì)相對(duì)緩慢,。

品牌出海，指的是當(dāng)中國(guó)國(guó)內(nèi)容量受限時(shí),，品牌的國(guó)際化或出海將是大趨勢(shì),。

供應(yīng)鏈革命，指的是消費(fèi)者“品牌去魅”,，更加理性和成熟,，從關(guān)注品牌回歸到產(chǎn)品價(jià)值本身，超級(jí)性價(jià)比產(chǎn)品吸引力增強(qiáng),。

需要注意的是,，硬折扣業(yè)態(tài)并非消費(fèi)降級(jí)的產(chǎn)物，而是零售業(yè)發(fā)展成熟的表現(xiàn),。 一方面由于法規(guī)保障和競(jìng)爭(zhēng)加劇,，市面上的產(chǎn)品品質(zhì)大都有所保障，這讓消費(fèi)者敢于嘗試不知名品牌,。另一方面,，消費(fèi)者更為成熟、理性,，從關(guān)注品牌回歸到關(guān)注產(chǎn)品價(jià)值本身,，而這些與消費(fèi)者是否有錢關(guān)系不大。 休閑零食就是典型的案例,。作為非剛需產(chǎn)品,，如果消費(fèi)者想要控制支出，就不會(huì)購(gòu)買零食，而是回歸正餐（飲）,。但量販零售依然火爆,，這就說(shuō)明消費(fèi)者追求的是質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。

未來(lái),，低端市場(chǎng)將成為零售商的自留地,，因?yàn)榱闶凵炭梢酝ㄟ^(guò)源頭直采、自有品牌開發(fā)等方式建立全新的供應(yīng)鏈體系,，掌握更大的話語(yǔ)權(quán),。國(guó)民品牌的出路在于放棄這部分市場(chǎng)，將主流價(jià)格帶上移,，轉(zhuǎn)向大眾和高端市場(chǎng)。當(dāng)然,，對(duì)于寶潔,、可口可樂(lè)等國(guó)際品牌，以及國(guó)內(nèi)快消品各品類的頭部品牌,，特別是擁有超級(jí)大單品的品牌來(lái)說(shuō),，影響相對(duì)較小，畢竟產(chǎn)品已經(jīng)占領(lǐng)了消費(fèi)者心智,，零售商開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品很難進(jìn)行替代,，更何況零售商也需要知名品牌產(chǎn)品來(lái)引流。 區(qū)別在于,，零售商之前需要通過(guò)經(jīng)銷商拿貨,，現(xiàn)在則可以選擇與品牌方直接對(duì)接。這就需要品牌有針對(duì)性地開發(fā)硬折扣渠道特供產(chǎn)品,，或者重新設(shè)計(jì)價(jià)格,、價(jià)差體系了�,；�于��,，多少就能理解為什么衛(wèi)龍?jiān)诶睏l類調(diào)味面制品上接連提質(zhì)漲價(jià)了。

衛(wèi)龍的成長(zhǎng)是中國(guó)式營(yíng)銷的一個(gè)縮影,，正是一個(gè)個(gè)衛(wèi)龍式倔強(qiáng)成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè),，造就了中國(guó)營(yíng)銷的精彩紛呈。

零售變革的大幕已然拉開,，新的桅桿已然升起,，那些看到并感知到它的走向和演變的企業(yè)，無(wú)疑能從中看出信心和希望,，進(jìn)而更好地贏得主動(dòng),、搶得先機(jī)，站在時(shí)代發(fā)展的潮頭。

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