行業(yè)透視

中國(guó)零售業(yè)最大的問(wèn)題,，就是缺乏對(duì)業(yè)態(tài)、模式的邊界感,、敬畏感,，但這恰恰又是其特色。

國(guó)內(nèi)零售業(yè)似乎從不需要理性,，因?yàn)橐恢钡膫鹘y(tǒng)就是“一窩蜂”,，什么業(yè)態(tài)火就做什么,。這是典型的短期主義,，也是阻礙本土零售企業(yè)成為國(guó)際級(jí)企業(yè)的根本原因。

當(dāng)然也大有好處,，此起彼伏的“風(fēng)口”不斷帶來(lái)整個(gè)供應(yīng)端,、消費(fèi)端甚至生產(chǎn)端的活力,，短期看甚至是“功大于過(guò)”。但對(duì)中國(guó)零售業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展來(lái)講,，對(duì)零售業(yè)態(tài),、模式的邊界感、敬畏感,，需要每位企業(yè)家有理性的認(rèn)知,。

2023年硬折扣盛行，重要推動(dòng)因素就是消費(fèi)環(huán)境變化,、國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈資源的充沛和供應(yīng)鏈體系的重構(gòu),，這將持續(xù)給所有零售企業(yè)、零售業(yè)態(tài)帶來(lái)沖擊和影響,。

2024年,，企業(yè)首先要接受這些沖擊帶來(lái)的變化，并主動(dòng)進(jìn)行變革實(shí)踐,。

低價(jià)思維指導(dǎo)全業(yè)態(tài)

在業(yè)態(tài)充分競(jìng)爭(zhēng),、消費(fèi)場(chǎng)景空前便利的當(dāng)下，同業(yè)態(tài),、同模式的企業(yè)應(yīng)該果斷放棄依靠“價(jià)差”提高自己利潤(rùn)水平的思維,，即使你比對(duì)手提供了更好的購(gòu)物體驗(yàn)。

低價(jià)思維,，不是倡導(dǎo)企業(yè)間打價(jià)格戰(zhàn),，也不是賠本賺吆喝，而是要擴(kuò)大消費(fèi)基數(shù),，從而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的最大化,。

這一過(guò)程，需要零售企業(yè)承擔(dān)起批發(fā),、物流運(yùn)營(yíng)商的角色,。一是由于長(zhǎng)期以來(lái)流通環(huán)節(jié)冗長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的商品價(jià)格居高不下,；二是零售企業(yè)能夠在新供應(yīng)鏈格局下主導(dǎo),、梳理自身供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，并通過(guò)優(yōu)化流程,、降本增效形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。

硬折扣模式，本質(zhì)就是對(duì)供應(yīng)商的精選與主導(dǎo),，迎合了當(dāng)下消費(fèi)心理以及零售商的營(yíng)銷心態(tài),，也是低價(jià)運(yùn)營(yíng)思維的體現(xiàn)。

也就是說(shuō),，零售商的贏利模式要改變,。比如定位中產(chǎn)品質(zhì)生活需求的高端精品超市,、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，過(guò)去銷售的很多商品價(jià)格很高,，將很多潛在的消費(fèi)者拒之門外,，但現(xiàn)在我們逐漸發(fā)現(xiàn)，這些定位高端的超市業(yè)態(tài),，也在往接地氣,、親民的風(fēng)格轉(zhuǎn)，很多過(guò)去我們沒(méi)聽(tīng)過(guò),、沒(méi)見(jiàn)過(guò)的商品,，價(jià)格在變得可以被大眾接受；很多原來(lái)價(jià)格高的大單品,，也在逐漸通過(guò)改變規(guī)格來(lái)改變售價(jià),。

背后的原因，一是過(guò)去信息的不透明,、不對(duì)稱,。消費(fèi)者并不知道一些所謂進(jìn)口商品、特色商品的成本價(jià)格,，但現(xiàn)在隨著購(gòu)物渠道的多元化,、即時(shí)化，很多“高端”商品也開始大眾化,，消費(fèi)者不再那么容易被忽悠了,。二是供應(yīng)鏈端的成熟。越來(lái)越多的企業(yè)有能力為消費(fèi)者提供匹配品質(zhì)生活需求的好商品—永遠(yuǎn)不要懷疑國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的模仿能力,，銷售新奇特好商品的門檻不再那么高了,。

大賣場(chǎng)、社區(qū)超市,、便利店,、購(gòu)物中心、線上平臺(tái)等其他零售業(yè)態(tài)也一樣,，企業(yè)不要過(guò)度把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在商品“價(jià)差,、門檻”上，而是建立在同等品質(zhì)低價(jià)運(yùn)營(yíng)能力的建設(shè)上,，這既與企業(yè)商品供應(yīng)鏈的組織能力相關(guān),，又與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率密切相關(guān)。

減品已是大勢(shì)所趨

商品豐富性是大賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，但傳統(tǒng)零售企業(yè)的大賣場(chǎng)往往不是商品豐富,，而是商品冗雜。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的直接原因就是過(guò)度依賴后臺(tái)供應(yīng)鏈贏利的過(guò)時(shí)經(jīng)營(yíng)模式,。

在商品資源充沛,、業(yè)態(tài)細(xì)分的行業(yè)格局下,，品類齊全仍是大賣場(chǎng)的可行定位,，但其需要對(duì)品類的寬度與深度進(jìn)行精細(xì)化梳理,，通過(guò)減品實(shí)現(xiàn)降本增效、精準(zhǔn)滿足商圈客群需求的目的,。

減品的原因,，一方面是品類繁多導(dǎo)致零售企業(yè)賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、商品周轉(zhuǎn)效率低下,，另一方面是可以提高企業(yè)對(duì)重點(diǎn)品類供應(yīng)鏈的掌控力,。

但是，當(dāng)前相當(dāng)一部分企業(yè)仍要依靠供應(yīng)商的支持保障利潤(rùn),，只有當(dāng)這樣的模式給零供雙方帶來(lái)的收益越來(lái)越少時(shí),，改變才會(huì)成為共同的選擇：供應(yīng)商的收益得不到保障后，就會(huì)有中斷合作的需求,，而零售商的商品周轉(zhuǎn)效率太低時(shí),，就需要從精選商品、減少單品開始,，集中精力提高單品周轉(zhuǎn)效率,。

在一定程度上，減品既是零售業(yè)態(tài)細(xì)分下的必選項(xiàng),，也是零售企業(yè)構(gòu)建自己主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系的客觀要求,。過(guò)去連鎖零售企業(yè)更多是依靠各大品牌商、批發(fā)代理商和經(jīng)銷商組建起自身動(dòng)輒四五萬(wàn)的單品數(shù),，這樣的 SKU（最小存貨單位）規(guī)模是很難依靠單獨(dú)一家企業(yè)的能力組織起來(lái)的,。但隨著購(gòu)物渠道的多元化，商品數(shù)大而全帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)越來(lái)越弱,，只有精準(zhǔn)滿足目標(biāo)客群的細(xì)分需求,，才是一家企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。

減品思維在零售業(yè)態(tài)的應(yīng)用分為兩大類：一是在業(yè)態(tài)定位不變基礎(chǔ)上的減品,，比如過(guò)去那種動(dòng)輒上萬(wàn)平方米,、單品數(shù)三四萬(wàn)的大賣場(chǎng)，現(xiàn)在三四千平方米,、單品數(shù)不足2萬(wàn)的賣場(chǎng)就可以滿足顧客日常所需,。單品精簡(jiǎn)了，但整體贏利能力提升了,。二是在業(yè)態(tài)細(xì)分下的減品,，比如零食連鎖店、社區(qū)生鮮店,、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店等,，經(jīng)營(yíng)理念均是細(xì)分品類,、精選單品，集中精力提高每個(gè)單品的周轉(zhuǎn)效率與贏利能力,。

警惕模式變革與商品的錯(cuò)位

壓垮企業(yè)的最后一根稻草,，往往是資金鏈，但絕不僅僅是資金鏈,。

2023年12月22日,，外資硬折扣品牌比宜德，突然傳出虧損關(guān)門停業(yè)的消息,。

比宜德被奉為有德國(guó)阿爾迪血統(tǒng)的“外資硬折扣店品牌第一家”,，大眾對(duì)比宜德的最大印象就是價(jià)格感人，而這或許就是其苦撐6年而未成正果的原因：一是其生鮮品類占比小,，而價(jià)格感人的民生,、高頻、剛需商品往往缺乏贏利能力,；二是試圖在中國(guó)市場(chǎng)照搬純正德國(guó)折扣店模式,，這條路被證明是行不通的。

而反觀與其師出同門的奧樂(lè)齊,，前不久剛剛高調(diào)召開發(fā)布會(huì),，表示要加碼中國(guó)市場(chǎng)，加大拓展力度,。

2017年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的奧樂(lè)齊,，與比宜德的風(fēng)格截然相反，一開始就表現(xiàn)出足夠的本土化,，比如對(duì)烘焙,、熟食等生鮮品類的重視。瞄準(zhǔn)的是上海城市的年輕,、白領(lǐng)群體,，與阿爾迪和比宜德的客群定位有著明顯的區(qū)別。

幾乎同時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)力,、同樣師從阿爾迪,，這兩個(gè)之前幾乎不被人聯(lián)系到一起的品牌走出了迥然不同的發(fā)展軌跡，得到了完全不同的結(jié)果：奧樂(lè)齊蓄勢(shì)待發(fā),，比宜德黯然退場(chǎng),。

所以，打敗比宜德的并不是資金鏈斷裂,，也不是純正德系硬折扣店模式,，而是其在中國(guó)市場(chǎng)上的客群定位與商品贏利能力。更貼近中國(guó)消費(fèi)者的奧樂(lè)齊后來(lái)居上、模式勝出,。

比宜德定位的是普通家庭消費(fèi)場(chǎng)景,，但高頻剛需的生鮮品類卻占比不多，這就直接導(dǎo)致其客群到店復(fù)購(gòu)頻率低,。雖然做到了商品低價(jià),，但并沒(méi)有相關(guān)組合的贏利品類做后盾，門店難以形成造血能力,。

這個(gè)案例,，非常值得正處在變革中的中國(guó)零售企業(yè)重視與反思,。

可以預(yù)計(jì),，2024年以低價(jià)、低成本運(yùn)營(yíng)為特點(diǎn)的硬折扣業(yè)態(tài)將持續(xù)對(duì)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)造成沖擊,。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)態(tài)探索時(shí),，須時(shí)刻謹(jǐn)記細(xì)分客群定位要與具備贏利能力的商品資源匹配，這才是成功的關(guān)鍵,。

資金鏈斷裂只是導(dǎo)致企業(yè)潰敗的最后一根稻草,，真正原因還是模式定位、運(yùn)營(yíng)管理出現(xiàn)了無(wú)法挽救的問(wèn)題,。

行業(yè)洗牌,，重新定位

不管承不承認(rèn)，當(dāng)下的零售格局已不再是某種類型企業(yè)或者業(yè)態(tài)占主流的時(shí)代了,。

全國(guó)性布局的實(shí)體零售企業(yè),、區(qū)域零售龍頭企業(yè)、草根零售新銳,、電商巨頭,、即時(shí)零售平臺(tái)、各種專門店折扣店,，等等,，中國(guó)零售業(yè)在消費(fèi)場(chǎng)景的巨大變化中正形成去中心化、多元化,、多業(yè)態(tài),、碎片化的發(fā)展格局。

這一格局的成形,，意味著過(guò)去占據(jù)主流的傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè),，必須在行業(yè)洗牌階段重新找到自身定位，否則只會(huì)出局,。

全國(guó)性布局的傳統(tǒng)零售企業(yè),，要么像永輝那樣深耕已有業(yè)態(tài)、繼續(xù)夯實(shí)新型大賣場(chǎng)的全國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力，要么像沃爾瑪,、華潤(rùn)萬(wàn)家那樣重點(diǎn)拓展細(xì)分客群的第二增長(zhǎng)點(diǎn),。

區(qū)域零售龍頭企業(yè)，要改變過(guò)去靠區(qū)域終端商的優(yōu)勢(shì)賺取上游利潤(rùn)的定位,，要做區(qū)域市場(chǎng)上的資源整合商,，主導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)上游供應(yīng)鏈資源的組織，承擔(dān)起區(qū)域批發(fā)商,、代理商的角色,，優(yōu)化流程減動(dòng)作、借助工具提效率,，做區(qū)域市場(chǎng)低價(jià),、高效運(yùn)營(yíng)的商品流通服務(wù)商。

從這個(gè)意義講,，比優(yōu)特集團(tuán)董事長(zhǎng)孟繁中認(rèn)為零售企業(yè)要放棄單純零售商定位的觀點(diǎn)以及在共享供應(yīng)鏈方面的探索,，非常有遠(yuǎn)見(jiàn)。

區(qū)域中小零售企業(yè),，就像有機(jī)體上的毛細(xì)血管,，只要把本地商圈和城市做出自己的特色，就一定有一席之地,。

企業(yè)在明確市場(chǎng)定位后,，就要了解是什么因素在推動(dòng)當(dāng)前的行業(yè)洗牌。

一是國(guó)內(nèi)大量的上游中小微制造企業(yè)充沛的產(chǎn)品生產(chǎn)力迫切需要更多終端釋放口,；二是消費(fèi)環(huán)境的變化,，消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)消費(fèi)渠道的麻木以及低迷的消費(fèi)意愿；三是消費(fèi)渠道,、消費(fèi)場(chǎng)景的豐富化,、多元化，直接推動(dòng)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的格局變化與重新定位,，每一類型的企業(yè)都要在行業(yè)生態(tài)環(huán)境中去尋找和定位自己的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì),。

當(dāng)傳統(tǒng)零售模式越來(lái)越?jīng)]有生存空間時(shí)，企業(yè)變革的被動(dòng)性就越來(lái)越大,。無(wú)論企業(yè)選擇因循守舊還是積極改變,，都要根據(jù)自身實(shí)際做出決定，企業(yè)決策層要對(duì)這樣的決定會(huì)導(dǎo)致怎樣的結(jié)果有清晰的認(rèn)知,。

有句話說(shuō),，當(dāng)時(shí)代拋棄你時(shí)連聲招呼都不打。實(shí)際上,，并不是時(shí)代沒(méi)跟你打招呼,，而是你沒(méi)有理會(huì)。（本文來(lái)自龍?jiān)淳W(wǎng)）

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