行業(yè)透視

第四次“店改潮”背后，是各個零售業(yè)態(tài)對產業(yè)鏈話語權的爭奪,，都在爭做“鏈主”,。

近日，筆者走訪市場發(fā)現,，社區(qū)團購行業(yè)出現了“反�,，F象”—相比于2023年春節(jié)過后的明顯淡季，2024年春節(jié)過后,，大部分區(qū)域頭部平臺淡季不淡,，銷量不降反增。

調研發(fā)現,，這得益于頭部平臺在2023年探索流量破局之道,，積極擁抱線下，賦能實體店,，團購平臺的線上貨盤與實體店線下貨盤相互嵌合,，構筑起服務社區(qū)用戶的社區(qū)零售生態(tài)。

另外,，以樂爾樂,、折扣牛為代表的硬折扣超市崛起，為了在傳統零售的存量中發(fā)掘自身增量,，二者先后開始以“模式輸出+供應鏈輸出”的形式,，走出區(qū)域，賦能全國實體店,。

由此,，傳統零售“店改潮”的兩大流派逐步形成：基于流量側，對實體店實施“團購化改造”的賦能型團店,；基于供應鏈側,，對實體店實施“折扣化改造”的硬折扣超市。

“店改潮”重塑零售行業(yè)格局

回顧中國零售發(fā)展歷程,，渠道主流業(yè)態(tài)持續(xù)更迭,，從供銷社、百貨公司,、大賣場,、商超綜合體、中小商超、社區(qū)店到品類店,，商品結構也經歷了持續(xù)分化,，從全品類、多品類,、社區(qū)基本品類到專門品類,。

值得注意的是，零售業(yè)態(tài)分化的驅動力,，一方面是供應鏈側的“品類分化”,，另一方面正是由淺入深的“店改潮”,。

第一次“店改潮”

從供銷社（柜臺式零售,，消費者與貨品隔開）向百貨公司/大賣場（開放式零售，貨品陳列區(qū)規(guī)劃人流動線）演化,，品牌專柜,、品類專區(qū)誕生，這是品類分化帶動零售業(yè)態(tài)分化的起點,。

第一次“店改潮”背后的動因是市場經濟激發(fā)了商業(yè)活力,，其行業(yè)意義是將選購自主權還給消費者。

第二次“店改潮”

從百貨公司/大賣場向商超綜合體演化,，家具家電,、3C數碼、包裝食品等品類開始走出賣場,，設立品類專門店,，而在商超內部，誕生了大量的店中店,，比如冷鮮肉,、水產、鹵味熟食,、糕點烘焙等,。

第二次“店改潮”背后的動因是城鎮(zhèn)化快速推進和房地產“造城”帶來的新人群聚合需求，其行業(yè)意義是推動零售服務化,，零售業(yè)開始從商品供給升級為生活方式交付（吃喝玩樂購一站式滿足）,。

第三次“店改潮”

從商超綜合體向社區(qū)店演化，零食店,、凍品店,、酒水專門店等社區(qū)店業(yè)態(tài)大量誕生，商超體系內,，除生鮮以外,，大部分品類都被剝離，分化出獨立業(yè)態(tài),。

第三次“店改潮”背后的動因是淘寶,、京東,、拼多多等傳統電商平臺，加上社區(qū)團購等新零售業(yè)態(tài),，瓜分和擠壓傳統商超的市場份額,，中大型商超量利雙降，中大型連鎖商超收縮規(guī)模,，中大型單體商超或調整或閉店,，基于上游集采、極致供應鏈,、主打特定品類的社區(qū)店遍地開花,。

第三次“店改潮”的行業(yè)意義是推動零售業(yè)的供應鏈變革，零售業(yè)在電商倒逼下開始降本增效,、店型優(yōu)化（小型化/社區(qū)化）,。

第四次“店改潮”

從社區(qū)店向社區(qū)融合店演化，目前,，社區(qū)店以夫妻店,、煙酒店、水果生鮮店,、鹵味店,、零食店、百貨日雜店等為主,，推動社區(qū)店向社區(qū)融合店演化的,，主要有三股力量：一是 B2B平臺等供應鏈方案整合商；二是美團,、抖音等流量平臺,；三是硬折扣品牌、賦能型團店等零售革新勢力,。

第四次“店改潮”背后的動因是零售業(yè)進入存量博弈時代,，社區(qū)店服務相對固定的人群，更加考驗其運營能力,。當下的社區(qū)店需要提升供應鏈競爭力和前端運營能力,，需要重新被組織起來，這也是社區(qū)店組織化和連鎖化水平不斷提升的原因,。

第四次“店改潮”的行業(yè)意義是推動零售產業(yè)鏈變革,，從供應鏈、倉配,、門店運營到用戶服務,，上下游充分協同，從而助力社區(qū)店升級為社區(qū)融合店。

所謂社區(qū)融合店,，主要是指三個方面的融合：一是流量的融合,，到店自然流量、抖音等平臺公域流量,，沉淀為門店的私域流量,，后續(xù)從私域轉化為熟客；二是供應鏈的融合,，在社區(qū)店現有供應鏈基礎上,，匹配更多品類的供應鏈，滿足用戶更廣泛的需求,；三是社區(qū)服務的融合,，從商品供給延伸到生活服務，聚合“水電費代繳,、家政,、本地吃喝玩樂、社交活動,、休閑旅游等”，成為社區(qū)服務的方案整合商,，真正融入社區(qū)用戶的生活,。

基于供應鏈的折扣化店改模型

之所以如今社區(qū)生鮮超市盛行，是因為傳統商超的非食品板塊市場份額被線上平臺蠶食,，食品板塊的市場份額被零食折扣店擠壓,。

而隨著社區(qū)團購、到家電商的崛起,，傳統商超的最后一塊陣地—生鮮品類的市場份額,，正在被瓜分蠶食。

硬折扣超市樂爾樂站了出來,，并推出了折扣化改造模型,。樂爾樂基于傳統商超的生鮮品類優(yōu)勢以及樂爾樂標品優(yōu)勢，完成了對傳統商超的折扣化改造,。

據悉,，傳統商超的生鮮品類經營成熟，占據優(yōu)質點位,，通過樂爾樂折扣化改造的這類傳統商超,，經營數據優(yōu)于樂爾樂純標品硬折扣超市。

2023年5月,，投入運營的樂爾樂上河國際倉,，總面積近2.3萬平方米，擁有5萬多個 SKU（最小存貨單位），線上線下一體化運營,，并打出了“超低批發(fā)價,，面向全國零售商，開放一站式采購體系”的口號,。

與此同時,，樂爾樂開始進入鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，服務鄉(xiāng)鎮(zhèn)傳統超市,。在樂爾樂創(chuàng)始人陳正國看來,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)傳統超市普遍面臨進貨難、進貨價高,、選品自主性弱（全是由供應商配貨決定）等問題,。樂爾樂一方面為鄉(xiāng)鎮(zhèn)店導入供應鏈，另一方面打造了店中店模型,。

除了改造傳統商超,，樂爾樂還在做針對傳統夫妻店的店改模型，200平方米左右,，綜合投入在50萬—60萬元,，其中貨品占比70%，毛坯裝修240元/平方米,，整體裝修費用在5萬元左右,，門店陳列8000—12000個 SKU。

目前,，樂爾樂門店數量4000余家,，堅持件件都是批發(fā)價，90%以上的產品都比線上平臺產品便宜,，即便如此,，樂爾樂依然能維持15%—18%的毛利率，核心原因是其基于海量門店的采購規(guī)模優(yōu)勢,，掌握了產業(yè)鏈話語權,。

基于流量的團購化店改模型

從社區(qū)團購視角來看，團購平臺之所以發(fā)展受限,，一方面是團長沒有組織化,，另一方面是自提點沒有經營模型。

值得注意的是,，隨著團店模式的出現,，自提點經營模型的問題逐步有了解決之道，直營團店,、品類團店,、賦能型團店,、“硬折扣+團店”等新模型層出不窮，而如今,，賦能型團店逐步占據主流,。

針對“團長沒有組織化”這個問題，此輪團購化“店改潮”,，有望探索出答案,。地方團知花知果的運營思路，頗具借鑒意義,。

知花知果平臺定位線上版社區(qū)山姆店,，對標連鎖商超的幫扶體系，設置區(qū)域督導,，持續(xù)教培,，打造互助的團長小組，并基于知花知果的重點團長幫扶計劃,，形成一套“雁陣打法”,，即知花驛站團長領銜，知花重點團長為兩翼,，知花普通團長為后方基本盤,，并不斷篩選出優(yōu)秀團長，平臺幫扶團長進階,。

知花知果團店品牌知花驛站,，是引導和支持月團效達到6萬—10萬元的核心團長開店的部門，定位為知花產品體驗中心和社區(qū)服務中心,。

知花知果將團長定位為“半個客戶+半個員工”，未來核心團長都會成為連鎖店的店長,。

在團購化店改方面,，知花知果正在探索快遞驛站等社區(qū)店的店改模型，核心是輸出供應鏈,，沉淀和運營門店私域流量,。

在團購化店改模型中，目前成果顯著的是賦能型團店,。賦能型團店繼承了原生團店暴力拉新的流量高效聚合的打法,，同時也優(yōu)化了原生團店的一些局限，比如利用實體店的門店資源,，實現低成本運營,，強化了門店的私域運營能力和客情維護能力，在促進群內銷售轉化的同時,，也能夠帶動線下銷售,。

零售存量競爭的破局點

無論是折扣化改造還是團購化改造,，都在極致去中間化，當中間環(huán)節(jié)去無可去的時候,，就需要統一全鏈路的利益,，動作協同，實現全鏈路的效率和成本最優(yōu),，從而形成綜合競爭力,，構建起結構化壁壘。

硬折扣超市折扣牛創(chuàng)始人馬昕彤曾說“零售存量競爭的破局點,，首先是破成本結構”,。所謂“破成本結構”，就是充分拆解競爭對手的成本結構,，對標自身成本結構,。自身成本結構更優(yōu)，綜合成本也就更低,，也就在極致性價比方面更具優(yōu)勢,。

第四次“店改潮”背后，是各個零售業(yè)態(tài)對產業(yè)鏈話語權的爭奪,，都在爭做“鏈主”,，社區(qū)團購平臺能否通過團購化店改，全面融入主流賽道,，擴大基本盤,？折扣零售品牌能否通過折扣化店改，加速傳統零售轉型,，成為新主流,？這值得業(yè)界持續(xù)關注。（作者：陳海超,，麥營銷新零售咨詢機構首席顧問,，《團購圈》社群圈主，著有《5小時讀懂快消品營銷》《社區(qū)團購就這么干》,；黃騰飛,，資深媒體人，《社區(qū)團購產業(yè)鏈藍皮書》副主編,，長期聚焦社區(qū)團購等新零售領域,，已發(fā)布超10萬字著作）

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