他山之石

在過去一年,，拼多多和山姆這兩家企業(yè)都活成了迷途的同行們想要成為的樣子,，以至于人人都在學拼多多,，人人都想成為山姆。

盡管客群差異之大猶如中短篇小說《北京折疊》中描寫的社會階層，性價比的深入人心以及由此帶來的時代紅利卻是相似的—拼多多炸裂的最新財報數(shù)據(jù)自不必贅述,，山姆會員店的強勁增長和加速擴張也為焦灼的零售行業(yè)帶來新的啟示,。

當然也讓同行們更焦灼了。比如盒馬推出聲勢浩大的“移山價”,，并在此后態(tài)度決絕地宣布全面折扣化,。時任盒馬 CEO侯毅坦言，“移山價”是為了同山姆爭奪中產的注意力,。

僅憑25個城市的47家門店,，山姆已經圈到500多萬名中產會員。如果參照其2022年營收—約660億元,，以及沃爾瑪中國前三季度20%以上的銷售額增速來看,，我們預計，山姆2023年營收至少在800億元以上,。

而根據(jù)沃爾瑪中國計劃,，山姆還在加速開店，預計未來每年都有6—7家新店開業(yè),；與此同時,，通過一小時極速達（前置倉）、次日全城配,、全國配送等線上模式的發(fā)力,，山姆的業(yè)務飛輪越轉越快。

國內零售同行在感受到壓力的同時紛紛擁抱折扣化,，比如盒馬,、永輝以及一些區(qū)域性商超。

盡管業(yè)態(tài)不同,、運營模式迥異,，但折扣化的靈魂是相通的，即通過擴大規(guī)模和提高周轉率以提升供應鏈效率,，最終實現(xiàn)商品的低價,。這一底層邏輯在零售行業(yè)屬于基本常識，本身并不神秘,，難的是實現(xiàn)過程,。既然人人都想學山姆，山姆究竟是怎么把商品價格打下來的,？對于國內零售商而言,，是否具備可復制性？

日前山姆會員商店中國首席采購官張青在接受采訪時,，對此做了部分揭秘,。

什么是長遠的商業(yè)規(guī)劃

“我們不太傾向于將促銷作為一個主要手段,，更多還是一個長期的回饋，一旦價格調整了以后,，就是長期降價,。”張青透露,，過去12個月,，山姆在商品價格上投資近10億元，讓幾十款會員日常購買的商品實現(xiàn)了長期價格下調,。

她將其歸結為受益于長期的成本效率,。

在省錢這件事上，入華28年的山姆確實是有發(fā)言權的,。

一是做長遠的商業(yè)規(guī)劃,。

山姆的商品規(guī)劃期是12—18個月，有些甚至更長,，如有機商品,，需要提前3年凈化土地,；在供應鏈環(huán)節(jié),，與擁有基礎原料的源頭廠商建立長期合作。這種長期合作讓山姆可以在原料價格的波谷就鎖定原材料,，從而減少原料價格波動給商品價格帶來的影響,。

目前，與源頭廠商直接合作,、垂直整合供應鏈,，已經成為國內零售商降低成本的主要努力方向之一。國內商超中永輝走得最早,，也更為徹底,，盒馬在生鮮等品類已經有一定基礎，在烘焙領域正在發(fā)力,。

不過,，其中最值得借鑒的不是模式本身，而是長遠規(guī)劃的理念和長期主義的能力,。零售不比互聯(lián)網(wǎng)—今天冒出一個想法,，明天就能上線產品，零售很難一蹴而就,，商品背后都是慢功夫,。而當前的消費趨勢表面看是低價之爭，內核還是商品力之爭,。

二是做全渠道,，以此放大規(guī)模效應,。

山姆2016年入駐京東，2018年試點前置倉,，最初單倉一天只有幾十單,；此后通過自營電商平臺的一小時極速達（前置倉）、次日全城配,、全國配送等渠道,，山姆滾雪球般覆蓋更多客群，并持續(xù)拉升復購頻次,。

今年1月5日,，山姆又宣布全國配送服務限時299元包郵。這一優(yōu)惠針對全國大部分區(qū)域,。

全渠道對山姆業(yè)績貢獻顯著,。在2023年11月Q3財報電話會議上，沃爾瑪高層透露,，沃爾瑪中國的實體門店和數(shù)字業(yè)務占比約為1∶1,。有業(yè)內人士推斷，山姆線上業(yè)務占比或已超過50%,。

居高不下的線上配送成本曾讓一眾生鮮電商倉叫苦不迭,，連盒馬也沒能扛住虧本壓力，公開喊話會員到線下消費,，但山姆憑借高客單價穩(wěn)穩(wěn)拿捏即時配送,。山姆內部人士透露，山姆電商業(yè)務目前處于贏利狀態(tài),。

三是與國際品牌直接合作,，減少中間環(huán)節(jié)。

這樣山姆可以將節(jié)省下來的成本重新返還給會員,。

國內一些零售商也已經意識到去KA化的緊迫性,。但其實現(xiàn)的前提是規(guī)模夠大，這樣零售商才能與品牌直接溝通,。除了盒馬開啟的艱難變革,，一些區(qū)域性商超如比優(yōu)特等，目前的應對方式是抱團取暖—推行共享倉,，即當零售企業(yè)的市場規(guī)模不夠,、達不到與廠商直接合作的條件時，各家零售商聯(lián)合建倉,。

按照比優(yōu)特集團董事長孟繁中在2023中國零售領袖峰會上分享的數(shù)據(jù),，商品從廠家到共享倉，再分配到各家零售商,，只增加了3個點的費用,。而去掉地市縣級代理商環(huán)節(jié),，可以節(jié)省17個點的費用。

如何在供應鏈上降成本,？

國內零售折扣化的爆發(fā),，一端順應消費者更加重視性價比的消費趨勢，另一端則依托供給側產能過剩的現(xiàn)實,。此前有杭州預制菜供應商告訴我們,，考慮到設備折舊、貸款利息等成本,，一般工廠端要做到20%以上的毛利率才能保證運轉,。但2023年太卷了，產品過剩,，所以當大的零售商要求降價時,，哪怕只有10%的毛利率，都會有工廠愿意合作,。

不過在這個供應商看來,，優(yōu)化供應鏈不是簡單地壓榨工廠，這不是踏實降成本的方式,，“像山姆直接一個托盤送到倉庫,，或者大潤發(fā)那種一個貨架一個品類，都是通過效率直接減少成本”,。

在山姆與供應商聯(lián)動降成本的過程中,，張青強調長期合作是一個關鍵點。這樣才有可能把成本從整個供應鏈中降下來,。

以自有品牌 Member′ s Mark常規(guī)款留香珠為例，這款商品能從89元降到79元,，不僅是因為從源頭供應商處采購并把半自動化投料機變成全自動化,，還包括有了一定規(guī)模后，雙方繼續(xù)在精益化改進,。比如在克重不變的情況下,，通過縮小留香珠體積，不僅讓其融水性更好,，還減少了包裝成本,。包裝改進后，一個卡板上能放的瓶數(shù)增多,、卡板利用率變高,，效率進一步提高。

山姆會員店復購率最高的商品之一—Member′ s Mark蛋黃酥,，2022年年底從 49.8元降至 42.8元,，調價背后是山姆與廠家定制生產線,，用機械手操作替代了從前的手工涂抹蛋液，提升了工廠效能,。

可以說,，零售行業(yè)的利潤是從細節(jié)和效率中摳出來的，會員店模式只是憑借規(guī)模將其發(fā)揮到了極致,。

山姆也在關注市場競爭,。“我們要準確地判斷和實施商品策略及行動,，尤其當市場價格混亂的時候,，山姆會首先回到品質的錨定物。如果品質沒有受到挑戰(zhàn),，我們需要持續(xù)提升價值,。如果別人能做到一樣的品質、一樣的價格,，而且長期持續(xù),，那我們會深刻檢討、復盤,，跟供應商伙伴一塊兒聊,，看在效率或者在其他哪些地方沒做好�,！睆埱嗾J為,，最后從競爭中受益的一定是會員。

競爭也讓山姆的速度變得更快,，大到每年新開門店數(shù)量增長,、全渠道變革，小到被同行錨定的商品如榴蓮蛋糕價格的及時調整,，山姆對國內中產階級的爭奪看起來毫不遲疑,，當然市場競爭形勢也變得更加復雜了。

對于國內零售商而言,，學習過程注定需要耐心和恒心,，以及持續(xù)創(chuàng)新和進化的能力。只有這樣,，學習者才能更快地找到自己的道路自信,。（本文來自微信公眾號降噪 NoNoise）

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