娃哈哈在營銷中投入最大的是什么？不是廣告,，不是人力,，甚者不是獨步天下的聯(lián)銷模式，而是信用,。

完成營銷“最后一公里”的關(guān)鍵是什么,？有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量,，有的說是品牌,，而從娃哈哈的實戰(zhàn)中卻可以讀出一個全新的答案：利益的有序分配。

娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后是一個低調(diào)且不善于傾訴的人,，可是,，他卻可能是中國最善于“編網(wǎng)”的企業(yè)家。

在現(xiàn)今中國的企業(yè)界,，各種時髦的營銷理論滿天亂飛,，然而，在宗慶后看來,，全天下所有的營銷理論萬變不離其宗：無非是在產(chǎn)品,、消費者和顧客的需求關(guān)聯(lián)上提出一些新穎奇巧的服務(wù)理念，在實戰(zhàn)中,，這些以理念創(chuàng)新為特征的營銷理論,，往往因無法直接轉(zhuǎn)換為可以操作的運(yùn)作模式而讓一線的營銷人員“可聽而無可為”。

在娃哈哈,，歷經(jīng)多年形成了一套富有實戰(zhàn)效果的“營銷控制論”,。宗慶后認(rèn)為，商家角逐天下,，說到底就是一個控制與反控制的過程,。作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策者，其市場能力則全面地體現(xiàn)在“控制什么”以及“怎么控制”上,�,？刂剖裁矗吭唬簝r差,、區(qū)域,、品種和節(jié)奏。

價差控制

價差是重中之重,，是宗氏控制論的樞紐,，因為它關(guān)系到營銷鏈中每一個環(huán)節(jié)的利益分配,。

所謂價差與價格,，是兩個迥異的概念,。價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路（就飲料、家電等產(chǎn)品而言,，一般有三到四個環(huán)節(jié)）之間的利益分配,。高價的產(chǎn)品如果沒有誘人的價差分配，仍然無法調(diào)動經(jīng)銷商的積極性,，而低價產(chǎn)品如果價差控制得當(dāng),，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來利潤。有序地分配各級經(jīng)銷層次的利益空間,，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任,，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。

生產(chǎn)商推出任何一項促銷活動或政策,，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計一套層次分明,、分配合理的價差體系。當(dāng)今很多企業(yè)在營銷中,，喜歡動輒“超低空”,，以低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低,，肯定賣得就比別人的火,，其實未必。因為沒有考慮價差的低價,，無疑讓經(jīng)銷商無利可圖,，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺上,，買賣交易的“最后一公里”仍然無法到達(dá),。

一般而言，低價策略在新產(chǎn)品進(jìn)入一個成熟市場時,，會因其對原有市場價格體系的摧毀而達(dá)到出人意料的效果,，可是在長效經(jīng)營中卻可能是一支毒素頗大的興奮劑。

與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費者不同,，娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商,，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備,，而推出各種各樣的促銷政策,，常年循環(huán)，月月如是,。

針對經(jīng)銷商的促銷政策,，既激發(fā)了各層經(jīng)銷商的積極性，又保證了其利潤，因而可以形成促進(jìn)銷售而不擾亂整個市場的價格體系,。相反,，依賴直接讓利于消費者的促銷，則造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動力,，最終競相降價而把零售價格打亂,。

宗慶后認(rèn)為，品牌商面對經(jīng)銷商和消費者往往有一個本末上的判斷,。在他的理解中,，品牌商在推導(dǎo)一個新產(chǎn)品時，首先應(yīng)該做的一件事,，是以強(qiáng)力把市場沖開,，造成銷售的預(yù)期。這期間自然要把所有的人力,、物力,、財力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育忠誠的客戶群體,。在完成這一工作之后,，則應(yīng)該把工作的重點轉(zhuǎn)移到消費者身上，經(jīng)銷體系內(nèi)的價差體系一旦形成,，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上,。而更多企業(yè)進(jìn)行的卻往往是相反的操作。

為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競爭機(jī)制,，很多企業(yè)喜歡在一個區(qū)域內(nèi)選擇3—4個經(jīng)銷商,，希望通過他們之間的競爭來拓展市場，保持銷售額的上揚(yáng),。而娃哈哈的策略卻是選擇一家進(jìn)行授權(quán)經(jīng)銷,，公司委派人員無償?shù)貛椭�其開展銷售，并保證沒有外來貨物沖擊到本區(qū)域,，而經(jīng)銷商則必須向娃哈哈預(yù)付貨款,，不折不扣地實施總部下達(dá)的各種促銷政策和活動，努力完成年初既定的銷售任務(wù),。

在宗慶后的策略設(shè)計中,，經(jīng)銷商的利益向來被擺在非常重要的地位。那些有可能傷害其利益的營銷行為,，他均認(rèn)為不可為,。很多企業(yè)在做營銷時，往往考慮自己的利潤,，只要把貨賣到經(jīng)銷商手上,，就算是大功告成了,，而娃哈哈的思路則是倒過來替經(jīng)銷商考慮其利潤的空間。

2001年上半年,，有一則營銷案例可以借鑒,。一家中國臺灣的飲料巨鱷在大陸市場大力推廣冰紅茶，其廣告和促銷均十分有力,，市場被迅速轟開,，“冰紅茶”的消費概念得以確立,，很快出現(xiàn)了各地經(jīng)銷商紛紛搶貨的現(xiàn)象,。就在這時，公司立即推出了搭貨政策,，凡進(jìn)冰紅茶必須搭售一定比例的方便面,，沒多久，市場就出現(xiàn)逆滯,，而競爭對手（包括娃哈哈）則利用其先期打開的市場空隙,，迅速搶入，該臺灣品牌原來的營銷優(yōu)勢頓時減弱許多,。從中可以看出,，生產(chǎn)商保護(hù)經(jīng)銷商利益從而戰(zhàn)略性地控制市場是何等重要。

中國加入世界貿(mào)易組織（WTO）之后,，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷衍變,，市場的控制權(quán)將越來越集中到一些超級品牌手上。質(zhì)量和服務(wù)已經(jīng)成為參與競爭的前提而不是決定勝負(fù)的關(guān)鍵,。在這個時候,，品牌商如何調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，與其形成長久的戰(zhàn)略合作關(guān)系,，并通過有序的價差體系共同贏得市場,，是一個十分值得關(guān)注和研究的課題。

區(qū)域控制

營銷者的能力,，最主要體現(xiàn)在控制力上,，而區(qū)域之間的控制尤為困難。跟所有的營銷者一樣,，宗慶后謀劃市場最頭痛的問題之一,，是各區(qū)域市場之間的沖貨。

中國市場幅員遼闊,，各省份之間由于經(jīng)濟(jì)狀況,、消費能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大,，如浙江與江西,、安徽毗鄰而居,，經(jīng)濟(jì)總量卻相差幾倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同,，為了激活市場,，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異,，因而,，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生,。這種情況頻繁出現(xiàn),，必將造成市場之間的秩序紊亂，如蟻噬大堤,，往往在不經(jīng)意間讓一個有序的市場體系崩于一旦,。在過去10多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此墜馬,，一蹶不振,。

娃哈哈成立了一個專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國,，查處沖貨的經(jīng)銷商,，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場行走時,，首先要看的便是商品上的批號,。一旦發(fā)現(xiàn)批號與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹查到底,。

可是,，要徹底解決沖貨問題，治根之策,，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級經(jīng)銷商的勢力半徑,。

一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對外傾銷,。于是,，娃哈哈逐漸放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略,，開始精選合作對象,，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶,。同時,，有意識地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作,，挖掘本區(qū)域市場的潛力,。

品種和節(jié)奏控制

品種和節(jié)奏的控制,，則體現(xiàn)出作為一家成熟的市場強(qiáng)勢企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段的營銷策略設(shè)定,，無非主要根據(jù)以下幾種考量要素：消費者的需求,、本公司的開發(fā)、競爭對手的舉措,。

娃哈哈的純凈水,、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場占有率,，一度均為全國第一,，因此它常常成為其他企業(yè)設(shè)定營銷策略的“假想敵”。一年四季,，宗慶后的案頭每天都會擺上一大摞有關(guān)競爭對手針對娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場促銷的戰(zhàn)報,。以不變應(yīng)萬變，顯然太過托大,；以萬變應(yīng)萬變，則無疑百般被動,。

宗慶后對此的策略基本上是：以我為主,，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒,，以持久力取勝,。

宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當(dāng)對手以低價策略進(jìn)行市場搶奪的時候，娃哈哈往往不會進(jìn)行針對性的對抗,。在宗慶后看來,，這無疑是玉石俱焚，得不償失,，而且還很容易陷入對手的陷阱—它很可能是以一只非主力產(chǎn)品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體系,。

娃哈哈往往會避開直接的對抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢,，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推導(dǎo),。當(dāng)對手搶得一定市場，實力耗盡并開始把價格提上去之后,，娃哈哈則迅速作出反應(yīng),，突然開展強(qiáng)有力的促銷。對手的綜合實力和市場基礎(chǔ)原本就遜色一籌,，如此一來一往,、一縱一收，主動權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中,。

在這層意義上,，與娃哈哈在市場上交手的無數(shù)品牌,，其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多么強(qiáng)大，而在于它的對手在用大把的金錢轟開市場之后,，便往往不知所措或急于獲利,，以致自亂陣腳。

著名軍事理論家卡爾 · 馮 · 克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中有一句名言可以作為娃哈哈攻防策略的注腳：在高明的戰(zhàn)略家眼中,，防御是一種相對姿態(tài),，因而必然或多或少蘊(yùn)含進(jìn)攻的道理。

作為營銷者,，所追求的無非“氣勢”兩字,。氣者，品牌力,、廣告力,、產(chǎn)品吸引力；勢者,，市場之格局,、網(wǎng)絡(luò)之構(gòu)架。有氣無勢,，是光打雷不下雨,，名聲很大，效益頗差,，僅僅為一種昂貴的“炫耀性營銷”,；有勢無氣，則小鼻子小眼,，營銷如爬行,，終難成一代大業(yè)。唯有御氣蓄勢,，聚氣成勢,，氣勢合一，才可能氣如長虹,，勢同破竹,。

這些道理，說來無非幾行字,，但要悟透其中奧妙,，卻絕非易事。（本文整理自2002年藍(lán)獅子策劃出版的《非常營銷娃哈哈：中國最成功的實戰(zhàn)教案》）

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