海底撈的經(jīng)營(yíng)邏輯完全變了,。

在告別“科目三”和演唱會(huì)門口“大巴車?yán)�人”這些小把式后,，實(shí)現(xiàn)贏利的海底撈終于放出了自己的終極大招。

3月4日,，海底撈在港交所發(fā)布公告稱,，將著手推行海底撈加盟特許經(jīng)營(yíng)模式，將以多元經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)一步推動(dòng)門店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張步伐,。

回顧海底撈近幾年的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn),，2020年是一條重要的分界線，頂著新冠疫情逆勢(shì)擴(kuò)張讓海底撈在這一年嘗到了苦頭,，不僅業(yè)績(jī)直線下滑,，而且口碑陷入危機(jī)。為挽救頹勢(shì),，海底撈的“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”關(guān)停300多家門店,，這才將海底撈從泥潭邊緣拉回。

自此公司對(duì)于直營(yíng)擴(kuò)張便分外小心,，這幾年也將運(yùn)營(yíng)重心回歸至產(chǎn)品和服務(wù),。而如今，海底撈選擇開(kāi)放加盟打開(kāi)增長(zhǎng)空間,，就是那個(gè)意料之外,，但在情理之中的答案。

從已有的信息來(lái)看,，海底撈開(kāi)放加盟尚在初期探索階段,，無(wú)論是加盟資金門檻，還是加盟人資質(zhì),，甚至是否選擇托管似乎都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案,。但在投資人眼中，海底撈開(kāi)放加盟能否成功的關(guān)鍵,，似乎集中在供應(yīng)鏈之上—二級(jí)市場(chǎng)（證券交易市場(chǎng)）。當(dāng)海底撈宣布開(kāi)放加盟之后,，公司股價(jià)并沒(méi)有太多反應(yīng),，但旗下調(diào)料供應(yīng)鏈企業(yè)頤海國(guó)際連續(xù)大漲近20%，彰顯出投資人對(duì)其發(fā)展的看好,。

對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)來(lái)說(shuō),，可以直接享受到門店擴(kuò)張的紅利,，同時(shí)，加盟體系之下,，未來(lái)海底撈的擴(kuò)張,，更大程度來(lái)說(shuō)，要依賴于供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展,。換句話說(shuō),，頤海國(guó)際以及主攻食材的蜀海國(guó)際在海底撈開(kāi)放加盟事件中，正在扮演著越來(lái)越重要的角色,。

但對(duì)于頤海國(guó)際們來(lái)說(shuō),，前路也許并不如股價(jià)一般樂(lè)觀。選擇守成的海底撈,，可以依靠著不菲的加盟費(fèi),，以及1300多家直營(yíng)店保持著穩(wěn)定的贏利，但對(duì)于公司來(lái)說(shuō),，挑戰(zhàn)卻無(wú)處不在,。如何擴(kuò)張規(guī)模，增效降價(jià),，以滿足下沉市場(chǎng)需求,，如何與類似鍋圈一樣的強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，都是公司需要回答的問(wèn)題,。數(shù)據(jù)顯示,，2023年上半年，雖然海底撈人均消費(fèi)從2022年同期的105元下降至102.9元,，但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)似乎在下沉市場(chǎng)并沒(méi)有太大的吸引力,。

想要完成實(shí)質(zhì)性增長(zhǎng)，供應(yīng)鏈的重新調(diào)整是海底撈要面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn),，而此刻似乎也到了頤海國(guó)際們開(kāi)始二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī),。

海底撈守成，頤海國(guó)際們創(chuàng)業(yè)

2021年,，海底撈創(chuàng)始人張勇在回應(yīng)海底撈不好吃時(shí)曾直言“火箭上天有標(biāo)準(zhǔn),，餐飲口味沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)”。在餐飲圈,，張勇對(duì)于海底撈口味的態(tài)度,，一直有著自己的理解，他似乎始終相信,，高標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)體系產(chǎn)出的穩(wěn)定味覺(jué),，要強(qiáng)于營(yíng)銷與對(duì)于口味的描述。正如他在采訪中屢屢提到的“看報(bào)表,，我們的營(yíng)銷費(fèi)是0”,。

而能給海底撈如此底氣的正是其旗下強(qiáng)大的火鍋配套供應(yīng)鏈公司—頤海國(guó)際與蜀海國(guó)際,。資料顯示，頤海國(guó)際前身為2005年成立的四川海底撈成都分公司,，生產(chǎn)火鍋底料以供應(yīng)海底撈集團(tuán)附屬火鍋門店,。2006年第一條火鍋底料生產(chǎn)線在成都正式投入運(yùn)營(yíng)，但僅對(duì)內(nèi)進(jìn)行火鍋底料供應(yīng),。2007年借助海底撈品牌向第三方經(jīng)銷商供應(yīng)火鍋底料,，進(jìn)入超市、雜貨店,、街邊小店等零售渠道,，經(jīng)營(yíng)范圍逐步走向全國(guó)。而主攻食材供應(yīng)鏈的蜀海國(guó)際,，成立于2011年,，發(fā)展路徑與頤海國(guó)際類似，依托于海底撈集團(tuán),，快速成長(zhǎng),。據(jù)蜀海國(guó)際負(fù)責(zé)人表示，截至2022年9月旗下已擁有5萬(wàn)個(gè) SKU（最小存貨單位）,，43個(gè)冷鏈物流中心,，10萬(wàn)平方米的中央廚房運(yùn)營(yíng)面積，10大餐飲品類解決方案中心,，累計(jì)服務(wù)全國(guó)4000多家餐飲企業(yè),、團(tuán)餐企業(yè)、零售企業(yè),，服務(wù)國(guó)內(nèi)5萬(wàn)多家門店,。

從某種程度上來(lái)說(shuō)，正是這樣規(guī)模完整的供應(yīng)鏈體系,，讓近幾年海底撈的轉(zhuǎn)型可以順利實(shí)現(xiàn),。其中外賣業(yè)務(wù)的快速發(fā)展就是一個(gè)重要的表現(xiàn)，疫情期間海底撈開(kāi)始加大對(duì)于外賣的投入,，外賣業(yè)務(wù)頻頻出圈,，增長(zhǎng)迅速，不僅解決了公司的食材囤積問(wèn)題,，同時(shí)也擴(kuò)張了業(yè)務(wù)線,。據(jù)海底撈外賣業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張贏透露，該業(yè)務(wù)2019年的銷售額為 4.4億元,，2022年為 12.8億元,，2023年基本保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。之所以能夠快速發(fā)展外賣，其背后除了前端的營(yíng)銷之外,，更重要的是供應(yīng)鏈體系的支撐。海底撈相關(guān)負(fù)責(zé)人曾表示,，為了適應(yīng)外賣,，海底撈供應(yīng)鏈快速增加豬肚雞鍋、番茄鍋,、麻辣牛奶鍋等大眾改良口味產(chǎn)品,。而這一切都是基于海底撈基礎(chǔ)設(shè)施的微創(chuàng)新。

但海底撈供應(yīng)鏈所做的這一切,，在開(kāi)放加盟之后,，將會(huì)迎來(lái)全新維度的挑戰(zhàn)。首先,，改變來(lái)自體量的升級(jí),，無(wú)論是頤海國(guó)際，還是蜀海供應(yīng)鏈,，原有的服務(wù)模式主體均來(lái)自海底撈直營(yíng),，依托于穩(wěn)定的數(shù)字化體系以及可預(yù)期的增長(zhǎng)，供應(yīng)鏈難度始終處于可控范圍之內(nèi),。疊加近幾年海底撈幾乎放棄大規(guī)模擴(kuò)張,，原有供應(yīng)鏈可以說(shuō)始終處在穩(wěn)定狀態(tài)之中。但當(dāng)加盟體系開(kāi)始成為海底撈未來(lái)增長(zhǎng)動(dòng)能之時(shí),，體量的增長(zhǎng)將快速把壓力帶到供應(yīng)鏈,。以 SKU管理為例，同樣深耕下沉市場(chǎng)的鍋圈,，其財(cái)報(bào)顯示,，目前的 SKU總數(shù)為755個(gè)，而對(duì)比海底撈動(dòng)輒數(shù)萬(wàn)個(gè) SKU來(lái)說(shuō),，在更廣闊的下沉市場(chǎng),，管理難度將成倍增加。如何通過(guò)聚焦來(lái)進(jìn)一步挖掘,、打開(kāi)下沉市場(chǎng),，是考驗(yàn)海底撈體系的一個(gè)關(guān)鍵。其次,，供應(yīng)鏈調(diào)整的速度問(wèn)題也是海底撈十分頭痛的存在,。在2020年的擴(kuò)張之中，海底撈已然發(fā)現(xiàn),，在現(xiàn)有體系之中,，如果門店快速擴(kuò)張，供應(yīng)鏈無(wú)法跟上似乎是一種必然的現(xiàn)象。其中的典型,，在于原材料價(jià)格的波動(dòng),。其財(cái)報(bào)顯示，原材料及易耗品成本從2020年的122.6億元上升到2021年的 179.8億元,。刨去客觀原因之外,，此項(xiàng)成本是導(dǎo)致當(dāng)年虧損的關(guān)鍵。而之所以原材料會(huì)大范圍溢價(jià),，根據(jù)公司解釋,，一部分原因來(lái)自門店數(shù)量的快速增加�,？梢杂∽C的點(diǎn)在于,，此事最終以海底撈大范圍關(guān)店而解決。

從此事可以看出,，海底撈供應(yīng)鏈似乎還沒(méi)有達(dá)到行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的柔性供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn),。同時(shí)，在價(jià)格方面,，現(xiàn)有海底撈供應(yīng)鏈體系,，還是基于人均消費(fèi)超過(guò)100元的中高端消費(fèi)人群而打造。而這樣的體系是否能適應(yīng)更大,、更廣闊的下沉市場(chǎng),，也是一個(gè)不小的未知數(shù)�,？偟膩�(lái)看,，頤海國(guó)際們的二次創(chuàng)業(yè)，似乎注定艱辛,，但挑戰(zhàn)還不止于此,。

對(duì)手從巴奴到鍋圈

當(dāng)宣布開(kāi)放加盟的一瞬間，海底撈與巴奴之間的爭(zhēng)端似乎就此畫(huà)上句號(hào),。模式的差別,，讓海底撈的未來(lái)，注定雙輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展,，在保持原有體系之下,，一部分重心將開(kāi)始向供應(yīng)鏈型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

專注于中高端的巴奴在產(chǎn)品主義的路上繼續(xù)狂奔,，而曾經(jīng)“學(xué)不會(huì)”的海底撈,，則正式開(kāi)啟傳道授業(yè)之路。但路徑的轉(zhuǎn)變,，并非難度的降低,，加盟商雖然能轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn),，但在前行的道路上，海底撈也將迎來(lái)全新的敵人,。2020年擴(kuò)張與漲價(jià)接連失利之后,，海底撈在一、二線城市已經(jīng)飽和似乎是不爭(zhēng)的事實(shí),。而在更為廣闊的三,、四線城市區(qū)間，海底撈將要面對(duì)的對(duì)手,，也許更為強(qiáng)大。

在鍋圈剛剛出道之時(shí),，業(yè)內(nèi)人士就曾坦言,，鍋圈用性價(jià)比的方式完成了對(duì)盒馬火鍋和蜀海國(guó)際的逆襲。而蜀海國(guó)際作為海底撈供應(yīng)鏈的公司,，此次將開(kāi)始正面與鍋圈的對(duì)決,。

作為一家成立于2017年（2015年時(shí)鍋圈的主要經(jīng)營(yíng)方向是向線下店提供供應(yīng)鏈服務(wù)，并不直接面向C端消費(fèi)者）,，定位為一站式火鍋燒烤食材新零售連鎖超市的新興企業(yè),，鍋圈前進(jìn)的速度不可謂不快。鍋圈從2017年開(kāi)出首家實(shí)體門店開(kāi)始,，用了短短6年時(shí)間,，就開(kāi)出近萬(wàn)家門店。

零加盟費(fèi),，主打食材,，鍋圈的成功，客觀來(lái)講雖然乘上了疫情時(shí)期居家的紅利,，但在模式上更輕,，同時(shí)也更高效。從供應(yīng)鏈直達(dá)零售窗口,，鍋圈似乎已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了海底撈在2024年曾向市場(chǎng)傳達(dá)的,，未來(lái)靠近社區(qū)的小型中央廚房店將成為主力店型。既可以讓外賣騎手和附近居民進(jìn)來(lái)吃冒菜和小火鍋,，又可以提供外送服務(wù),。

在供應(yīng)鏈一端，鍋圈相較于海底撈來(lái)說(shuō),，也似乎更加適配于下沉市場(chǎng),。在行業(yè)內(nèi)，鍋圈的供應(yīng)鏈模式被稱為 B2B2C,，一端對(duì)接整合上游的食材供應(yīng)商,，另一端以線下門店（加盟店）為主，對(duì)接消費(fèi)者。從某種程度上來(lái)說(shuō),，鍋圈在模式上融合了 B端的賣貨與 C端的需求,，而在此方向上，其財(cái)報(bào)顯示已完成贏利,，而海底撈的供應(yīng)鏈似乎還需要補(bǔ)課,。

更為重要的是，鍋圈對(duì)于下沉市場(chǎng)的教育,，搶占了先機(jī),，火鍋是否需要消費(fèi)場(chǎng)景，在鍋圈的營(yíng)銷之下,，正在松動(dòng),。可以預(yù)見(jiàn)的是,，當(dāng)海底撈再次回到這個(gè)市場(chǎng)之時(shí),，也許需要更大的成本去再次教育市場(chǎng)。反觀海底撈,，傳聞的千萬(wàn)元加盟費(fèi)用,、復(fù)雜的培訓(xùn)體系以及不確定的供應(yīng)鏈調(diào)整，都將成為競(jìng)爭(zhēng)的變量,。

供應(yīng)鏈之外,，如何傳內(nèi)功？

除了供應(yīng)鏈端的挑戰(zhàn),，外界另一個(gè)關(guān)注點(diǎn),，還在于海底撈內(nèi)部管理最為核心的師徒制在加盟體系下該如何傳承。

在海底撈內(nèi)部,，其擴(kuò)張有兩套管理模式,，對(duì)于成熟店長(zhǎng)而言，一是拿自己門店0.4%的分紅+徒弟門店 3.1%的分紅+徒孫門店 1.5%的分紅,，二是只拿自己門店 2.8%的分紅,。

第一種模式可以通過(guò)徒子徒孫門店裂變，來(lái)持續(xù)賺錢,，故而成為大部分海底撈店長(zhǎng)的選擇,，也在內(nèi)部被稱為師徒制。資料顯示,，師徒制曾造就了海底撈店長(zhǎng)年薪600萬(wàn)元的財(cái)富神話,。一方面使得海底撈的老店長(zhǎng)都拼了命去為公司培養(yǎng)新店長(zhǎng)，另一方面為了防止師傅因?yàn)樽约洪T店分紅少,，就不好好干的情況,，海底撈還規(guī)定了只有師傅門店的業(yè)績(jī)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn),，才能分徒子徒孫門店的利潤(rùn)，因此師傅也必須努力經(jīng)營(yíng)自己的門店,。培養(yǎng)徒弟,，不僅跟分紅有關(guān)，還跟晉升有關(guān),，當(dāng)師傅門店+徒子徒孫門店超過(guò)5家,，師傅就能夠晉升一級(jí)。

自此正反饋循環(huán)形成,，從外界看,，此套體系晉升路徑明確，發(fā)展前途空間較大,，這也是驅(qū)動(dòng)海底撈工作人員超級(jí)服務(wù)形成的最底層誘因,。

但當(dāng)加盟店來(lái)臨時(shí)，這套體系的普及與傳播似乎就會(huì)有問(wèn)題,。其中最主要的矛盾是成本投入問(wèn)題，以師徒制能夠成立為前提,，在直營(yíng)體系下,，只有公司不斷開(kāi)店，才能形成徒子徒孫的財(cái)富效應(yīng),。而對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō),，開(kāi)放加盟原本就是開(kāi)店受阻，多元發(fā)展轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的路徑,，師徒制想要成功,，則意味著加盟商需要如蜜雪冰城一般，連續(xù)開(kāi)店,，一人多店,，以當(dāng)下外界推測(cè)近1000萬(wàn)元的投資額，這樣的實(shí)現(xiàn)難度可想而知,。這也是為何我們預(yù)判,，在開(kāi)放加盟之后，供應(yīng)鏈體系要大于海底撈服務(wù)體系的原因之一,。

其實(shí),，縱觀餐飲發(fā)展歷史，從直營(yíng)轉(zhuǎn)向加盟之后,，經(jīng)營(yíng)能夠保持不變的部分,，一般僅是工業(yè)化程度較高的供應(yīng)鏈體系、后廚體系以及店型裝修,。至于管理與服務(wù)的傳承,，始終是一個(gè)較為棘手的問(wèn)題,。以海底撈一直引以為傲的高員工福利、高工資,、高成就感為例,，當(dāng)主體變動(dòng)成加盟商時(shí)，這一切都成了成本與支出,。加盟商本質(zhì)上追尋的還是利潤(rùn),，只是培訓(xùn)的話，根據(jù)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,，并不明顯,。

總結(jié)來(lái)看，外界對(duì)于海底撈開(kāi)放加盟最為關(guān)心的,，也許就是兩個(gè)字,，即初心。海底撈開(kāi)放加盟從某種程度來(lái)說(shuō),，是對(duì)過(guò)去自身發(fā)展的一次轉(zhuǎn)變,，而這樣的轉(zhuǎn)變，對(duì)于品牌來(lái)說(shuō),，意味著公司形象可能開(kāi)始發(fā)生變化,；對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，也在擔(dān)憂自身享受的服務(wù)是否正在改變,。（本文來(lái)自微信公眾號(hào)新熵）

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