看到這里,，你也可以想想這個問題：市場上品牌那么多，消費者有那么多選擇,，為什么非要選擇你的品牌,？你提供的購買理由足夠充分嗎？當然,，也要清楚不同的品類模式,，顧客的需求點也不同。

至此,，解決了定位方向和顧客價值問題,，而想要做連鎖品牌，接下來就要打造出一個可復制的連鎖單店贏利模型。

模式設計：從0到1打造可復制的連鎖單店贏利模型

為什么很多人開一家店能火,，但是開第二,、第三家店就開始賠錢了？

為什么開在購物中心商圈沒問題,，但是開在社區(qū)卻賺不了錢,？

為什么別人開一家店只需50萬元，而你卻要100萬元,？

為什么別人半年就能回本,，而你要3年才能回本？

……

這些主要都是因為單店贏利模型的不同,。

在餐飲行業(yè),，不管你的整體規(guī)模有多大，單店始終是最小的競爭單元,。單店不贏利,，連鎖也會倒閉。這也是餐飲行業(yè)很難有頭部品牌壟斷的原因,。

因此,，想要做連鎖品牌，就要打造一個可復制的連鎖單店贏利模型,。

單店模式上,，霸王茶姬直接借鑒了當時已被市場驗證的茶顏悅色，因此快速完成了從0到1的連鎖單店贏利模型,。不用試錯,，一步到位。

業(yè)內有說霸王茶姬是摸著茶顏悅色過河,，我覺得這只是那個時期的最優(yōu)解,，你會發(fā)現(xiàn)，越到后來兩者模式的差異越大,，現(xiàn)在霸王茶姬的單店贏利模型已經和茶顏悅色不一樣了,。因為霸王茶姬的目標是做東方星巴克，是向全球品牌邁進,，茶顏悅色只是初期的一站,。

那什么是好的連鎖單店贏利模型呢？

從連鎖層面來說,，我會更多地從顧客價值和投資效率維度來看—你的單店贏利模型能不能在更好地滿足顧客需求,、提供更好價值的基礎上，實現(xiàn)更高的投資回報率,。說白了就是 C端消費者和 B端合作者都更受益,，那就是好的贏利模型,。

單店贏利模型涉及的內容非常多，包括產品結構,、商圈點位,、定價、成本結構,、客群選擇,、投資成本等內容，這里不再逐一展開,。

我來說一下霸王茶姬的產品策略,。

餐飲行業(yè)一般有兩種產品策略方向：經典款和快時尚。

經典款策略,，比如麥當勞,、肯德基、星巴克,、南城香等品牌，它們的核心產品基本都是幾十年沒怎么變,，上新品也是為了喚醒老顧客或者拉新嘗鮮,，但是大部分利潤還是來自經典款。據(jù)相關統(tǒng)計,，經典款產生的利潤空間幾乎是創(chuàng)新產品利潤的2倍以上,。

快時尚策略，優(yōu)點是不斷有新流量進來,，缺點是沒有供應鏈積累,，需要持續(xù)開發(fā)新品，一旦跟不上顧客的嘗鮮需求就會被淘汰,。比如網上勢能比較高的火鍋品牌朱光玉就是走這種產品策略,，需要持續(xù)上各種各樣的新品，吸引打卡嘗鮮,。

霸王茶姬一開始選擇的大單品策略就是做精不做多,，圍繞常見的茶葉和奶基底去做經典款。霸王茶姬大部分門店菜單主要分為三大系列：原葉鮮奶茶,、雪頂系列,、原葉鮮沏茶，一共十幾款口味（云南的門店會有一些水果茶等產品）,。在原葉鮮奶茶系列中,，有3款爆款單品持續(xù)保持70%左右的銷售占比，其中招牌產品“伯牙絕弦”的銷售占比在30%左右,，最快10秒可出杯,。畢竟產品越集中,，供應鏈越精簡，前端門店的效率和后端供應鏈的效率也都會越高,。

那是不是產品做得越少越好呢,？

不一定。產品結構設計要匹配你的單店贏利模型和戰(zhàn)略定位,。門店能賺錢,，還能提高整體效率才是關鍵。

這里我得多說一下,，品牌做到最后,，我們都希望能夠實現(xiàn)規(guī)模效應—門店越多，總成本越低,。但現(xiàn)實可能不盡如人意,，這也是張俊杰所說的最怕反規(guī)模重力—規(guī)模越大，成本越高,。

餐飲有三大成本：食材,、房租和人工。

規(guī)模上來了,，整體的食材成本確實會降低,；品牌力上來了，房租可能會少一點,，但是也不會少太多,；關鍵在于人力成本，它不一定會隨著門店數(shù)量的增加而降低,，反而有可能會提高,。因為單店的人力成本是無法降低的，1家店需要10個人,，開到第1000家店,，單店還是需要10個人。但是各個門店的人員管理成本卻會上升,，而且人的因素是最不確定的,，還可能影響整體消費者體驗的穩(wěn)定性。

怎么辦,？要么通過組織管理提升人效,，要么在單店贏利模式設計中盡量減少對人力的依賴，降低不確定性和管理成本,。

霸王茶姬就是通過做經典款（簡化產品結構）,、上游供應鏈的標準化（降低門店操作難度）、采用智能制茶機械設備等,，來降低對人的依賴,，降低門店管理成本,。

這方面做到極致的連鎖品牌之一就是絕味鴨脖，它的門店員工幾乎就相當于一名收銀員,，產品送到門店擺出來就能賣,，門店不需要二次加工，人力管理成本大大降低,。而相反的例子就是中餐了,。餐廳出品嚴重依賴大廚和人力，這也是為什么做中餐炒菜的品牌很少有能快速開到幾千家店規(guī)模的,。當下很多中餐品牌在做出品標準化和機器人炒菜,，就是為了解決標準化和人力成本問題。

這里要注意的是,，在單店贏利模型中,，你在某個方面少做了一點，那就必須在其他方面多做一些,。哪方面要多做一些,？就是那些能提高消費者價值的地方，需要多投入一些成本,。

霸王茶姬單店贏利模型中有一個很重要的策略：開大店,。大部分中端及以下的奶茶店面積都在50平方米以下，但霸王茶姬的門店在最開始時是在50—100平方米,。這雖然會增加一定成本,，但在15—20元價格區(qū)間的茶飲品牌中就有了更好的體驗感和差異化,，對品牌力的提升也非常有幫助,。

就像我們會讓一些做快餐連鎖的品牌客戶在門店提供水果自助一樣，因為水果給消費者的價值感更高,，這個成本要增加,。相應地，可以通過減少和砍掉一些產生不了太大價值的地方來抵消這一成本,。當然,，單店贏利模型也不是一成不變的，要隨著品牌的發(fā)展階段和市場變化做出調整,。

霸王茶姬這種極致的單店贏利模型,，在當下能更好地滿足品牌快速發(fā)展的需要，但在品牌發(fā)展到一定規(guī)模后,，這種模型也會遇到問題,。比如隨著門店數(shù)越來越多，門店與門店之間會出現(xiàn)分流,，加之產品過于單一也會導致需求滿足較為單一,，這些都會導致復購率下降,。顯然，霸王茶姬的商業(yè)模型還需不斷迭代優(yōu)化,，以平衡經營效率與市場需求之間的關系,。

接下來，萬事俱備,，只欠東風,。這個東風就是品牌杠桿。

品牌杠桿：從1到10提高品牌勢能

品牌勢能越高,，消費者和加盟商就越愿意選你,，你去選址、拿鋪位也會越容易,，甚至物業(yè)還可能給你免租,。但如果沒有品牌力，也就沒有什么話語權了,。

霸王茶姬借助了哪些品牌杠桿,？

資本是杠桿之一。現(xiàn)在的餐飲品牌越來越多地結合了資本,，加速了品牌的發(fā)展,。但要不要加入資本，這個因人而異,，畢竟資本有利有弊,，而且每個人的目標也不同。而資本的加入,，也說明餐飲行業(yè)的競爭維度不再局限于單店競爭和品牌競爭,，而已經上升到一種綜合實力的競爭了。過去那種租個鋪位,、請個廚師就開店賺錢的時代已經過去了,。霸王茶姬、瑞幸和庫迪等品牌的資本化,，已經表明餐飲完全進入專業(yè)化,、品牌化、數(shù)據(jù)化的競爭時代了,，未來將會有越來越多的餐飲企業(yè)實現(xiàn)上市,。

除此之外，還有文化元素,、明星代言,、品牌聯(lián)名等杠桿，能夠快速打開知名度,，提升品牌力,。比如霸王茶姬,，其品牌名本身就是借助了歷史典故“霸王別姬”的勢能。在品牌符號設計上,，則參考了中國戲曲人物,、佛像氣韻和西方幾何線條等文化元素，這些都是在借助文化母體的杠桿效應,。還有和盜墓筆記 IP,、超級猩猩健身平臺等的聯(lián)名，也是在不斷強化霸王茶姬健康年輕的品牌調性,。這一系列操作,，讓霸王茶姬的品牌勢能越來越高，在加盟商篩選和商圈選址上的議價權也越來越高,。

現(xiàn)在很多人說的文化母體,，其實就是借助這種集體潛意識、已經存在于大眾認知中的元素去為品牌做杠桿,。但需要注意的是,，一定要明確你面對的客群是誰，有可能你的目標群體對有些所謂的文化母體是無感的,。比如你要做“00后”的生意,，而你的裝修風格像港式或20世紀90年代的風格，他們頂多會嘗鮮打卡,，但不太可能會復購,，因為很難產生共鳴。最后,，就是有節(jié)奏地快速裂變擴張了,。

裂變擴張：從10到10000布局全國和全球

霸王茶姬的門店擴張節(jié)奏大致是：先在云南開天辟地，接著在成都頂天立地,，然后在全國鋪天蓋地,，最后在全球全面發(fā)力,。

其中最關鍵的節(jié)點是,，在成都最繁華的商圈春熙路拿下租金700萬元/年的鋪位，一戰(zhàn)成名,，具備了走向全國的品牌勢能,。后來索性將總部也搬到了成都。畢竟成都是全國餐飲勢能比較高的城市,，占住了成都就占住了全國的勢能,，也進一步提升了品牌溢價，讓眾多加盟商和合作資源都排隊找上門,。

但是打造品牌勢能是要花錢的,。所以霸王茶姬的策略就是,，核心城市樹品牌，其他城市做規(guī)模,、賺利潤,。具體到一座城市也是這個邏輯，核心商圈開旗艦店樹品牌勢能,，其他商圈通過加盟聯(lián)營快速做出規(guī)模,，收割利潤。

2024年,，霸王茶姬的重點或許就是在海外快速開店了,。

霸王茶姬這種打法就是高打高舉，先做透區(qū)域,，再提高勢能,，最后全面鋪開。如果你有錢有資源有實力,，可以采取這種打法,。但是如果資源與實力不夠，可以換種打法,。比如區(qū)域為王,，集中資源和精力在某個區(qū)域做透，穩(wěn)打穩(wěn)扎,，步步為營,。成都的烤匠烤魚、福建福州的小叫天等品牌采用的就是這種打法,。再比如農村包圍城市的打法,，先從競爭不是很激烈的周邊城市或縣城做起，降維打擊,，再慢慢滲透到核心市場,。早期的蜜雪冰城、華萊士采用的就是這種打法,。

縱觀霸王茶姬的品牌發(fā)展歷程,，我們可以發(fā)現(xiàn)，做連鎖品牌絕不是簡單起個名字,、想個口號,、弄個超級符號就完事了，它包含戰(zhàn)略定位,、連鎖單店贏利模型打造,、品牌力塑造和開店節(jié)奏把控等各個環(huán)節(jié)。要么在現(xiàn)有基礎上去做優(yōu)化升級，要么就以終為始來規(guī)劃發(fā)展路徑,，然后邊干邊優(yōu)化,。

無論怎么做都可以，只要記住有些東西是不變的：

首先,，要洞察消費者需求,，制訂或優(yōu)化品牌的戰(zhàn)略定位。這里就要考慮市場上的競爭狀況,，研判是存量市場還是增量市場,，市場的趨勢如何，自身有怎樣的優(yōu)劣勢,，核心優(yōu)勢怎樣不被競爭者模仿（比如品牌力,、供應鏈、組織管理）,，如何去做差異化,。其次，打造可復制的連鎖單店贏利模型,，裂變擴張,。再次，借助各種杠桿提升品牌價值和溢價,，避免陷入價格戰(zhàn),。最后，就是向全國乃至全球擴張,，開拓更廣闊的市場,。

品牌就是這一系列復雜運營過程中的一個結果。

中國的餐飲連鎖化還有非常大的發(fā)展空間,，這也是很多餐飲人的機會,。當然，市場千變萬化,，還需要具體情況具體分析,，但是永遠不變的就是不斷與時俱進。跟上變化,、適應變化,、不斷進化，才能不被淘汰,，才能獲得市場的歡迎和更多的回報,。（作者：林良旭,，百腦集品牌咨詢創(chuàng)始人,，小馬宋戰(zhàn)略營銷咨詢公司前高級咨詢師）

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