做好共情是廠商數(shù)字化的基礎(chǔ)，太多的品牌商一廂情愿地做數(shù)字化,，聘請行業(yè)專家來做指導(dǎo),，結(jié)果往往一敗涂地，問題出在哪里？

隨著渠道數(shù)字化終端軟件的普及和進(jìn)步,，越來越多的廠商意識到終端系統(tǒng)的重要性,。于是，幾乎所有的品牌商均要求經(jīng)銷商服務(wù)自己的業(yè)務(wù)人員,，在日常工作中使用自己的終端手機(jī)系統(tǒng),，并且通過市場費用、人員費用等進(jìn)行約束,。

經(jīng)銷商很苦惱,，代理單一品牌風(fēng)險太高，部分品牌商換經(jīng)銷商就像換衣服,，淘汰理由有很多,。

于是“共享業(yè)務(wù)”便出現(xiàn)了，經(jīng)銷商迫于品牌商的壓力,，青睞品牌商的業(yè)務(wù)底薪和市場費用,，只能要求其下屬業(yè)務(wù)員一人使用多個系統(tǒng)，就是一個業(yè)務(wù)員拿手機(jī)同時使用多個廠家的終端系統(tǒng) APP,，進(jìn)店之后一頓操作,，僅拍照就占據(jù)了一半以上的拜訪時間，工作效率大大降低,，業(yè)務(wù)員苦不堪言,，經(jīng)銷商苦不堪言，品牌商苦不堪言,。

是的,，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為很多快消品廠商的一大負(fù)擔(dān)！

共情,，是數(shù)字化的基礎(chǔ)

就品牌商而言,，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)已定，接下來最重要的就是廠商共情,。做到共情,，需要考慮三個問題。

其一,，兼容

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是品牌商的事情,，很多事情涉及經(jīng)銷商，而區(qū)域腰部及以上的經(jīng)銷商也意識到數(shù)字化的價值,，開始自主轉(zhuǎn)型,，兩者是否可以兼容？兼容則一加一大于二,，不兼容則相互傷害,。

其二,，經(jīng)銷商運(yùn)營形式

經(jīng)銷商代理品牌的生意大致可以分為三類：一是專營，生意額的80%以上來源于一個品牌商的產(chǎn)品,；二是專銷,，雖然代理多個品牌，但是每一個品牌都有獨立運(yùn)營的團(tuán)隊,；三是混銷,，代理多個品牌，一個業(yè)務(wù)同時負(fù)責(zé)多個品牌運(yùn)營,。

品牌商要充分考慮自己經(jīng)營產(chǎn)品的定位,，充分考慮自己經(jīng)銷商的運(yùn)營形式，兩者結(jié)合才能共情,，比如有些產(chǎn)品屬于高覆蓋,、高回轉(zhuǎn)、高關(guān)注度產(chǎn)品,，像農(nóng)夫山泉,；有些產(chǎn)品屬于高覆蓋、低回轉(zhuǎn),、低關(guān)注度產(chǎn)品,，像日化和紙衛(wèi)。產(chǎn)品不同,，廠商數(shù)字化共情的模式是不一樣的,，生搬硬套就會出問題。

其三,，容量

包括銷量容量和利潤容量兩大板塊,，這直接關(guān)系到經(jīng)銷商對品牌商產(chǎn)品的經(jīng)營意愿。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是你情我愿的事情,，品牌商在經(jīng)銷商心目中分量不高,，就不要強(qiáng)行增加工作量,，否則不但沒有做成數(shù)字化,，還會流失一部分經(jīng)銷商，得不償失,。

小結(jié)

做好共情是廠商數(shù)字化的基礎(chǔ),，我見過太多的品牌商，一廂情愿地做數(shù)字化,，聘請行業(yè)專家來做指導(dǎo),，結(jié)果往往一敗涂地，問題就出在這里,。例如,，做飲品數(shù)字化的做調(diào)味品,，做酒水?dāng)?shù)字化的做休閑食品，失敗既不是戰(zhàn)略問題,，也不是戰(zhàn)術(shù)問題,，而是共情問題，不符合企業(yè)實情,，不是賦能,，而是“負(fù)能”。

平衡,，是數(shù)字化的手段

本人與國內(nèi)幾家數(shù)字化系統(tǒng)供應(yīng)商,，就品牌商數(shù)字化轉(zhuǎn)型有過多次合作。我結(jié)合品牌商現(xiàn)狀提供數(shù)字化落地邏輯,，系統(tǒng)供應(yīng)商提供與之匹配的工具服務(wù),。這期間的強(qiáng)烈感覺是：平衡品牌商與經(jīng)銷商的關(guān)系、利益,、管理和效率對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型至關(guān)重要,。

其一，合作伙伴關(guān)系

想要建立積極的合作伙伴關(guān)系,，廠商應(yīng)該共同合作,、相互支持和相互依賴。雙方應(yīng)該進(jìn)行有效溝通,，分享信息和數(shù)據(jù),，以確保利益的平衡和相互信任。

有一點是可以確認(rèn)的,，數(shù)字化是廠商共同的需求,，合作的關(guān)系建立在信息共享的基礎(chǔ)上，可以通過共享數(shù)據(jù)來優(yōu)化生產(chǎn)計劃,、庫存管理和供應(yīng)鏈配送,。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要各方共享信息和數(shù)據(jù)，以便更好地理解市場趨勢,、消費者行為和供應(yīng)鏈狀況,。

但實際上廠商之間總是有個無形的數(shù)據(jù)壁壘，品牌商有些數(shù)據(jù)不希望讓經(jīng)銷商知曉（經(jīng)銷商看到的數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)是經(jīng)過人為修飾的）,，經(jīng)銷商也有些數(shù)據(jù)需要向品牌商保密（為了費用,、為了達(dá)標(biāo)要進(jìn)行數(shù)據(jù)“美化”），久而久之,，問題就產(chǎn)生了,，廠商相互造假，信任感缺失,，數(shù)字化越走越偏,。

所以如何平衡廠商合作伙伴關(guān)系,，做到數(shù)據(jù)坦誠，尤為重要,。這里不僅是簡單的數(shù)據(jù)共享權(quán)限的開通,，還包括考核機(jī)制、業(yè)績增長機(jī)制等諸多問題需要解決,。

其二,，共同利益

廠商應(yīng)該尋求共同的利益，比如深入了解市場需求,，共同制訂并實施數(shù)字化策略,，以促進(jìn)業(yè)務(wù)增長和市場份額的擴(kuò)大。

品牌商的利益點很簡單,，希望品牌力越來越強(qiáng),，銷量越來越大，利潤越來越高,；經(jīng)銷商的利益點也很簡單,，希望區(qū)域口碑越來越好，銷量越來越大,，利潤越來越高,。看似兩者吻合度很高,，實則不然,。就銷量和利潤而言，品牌商希望這些均來源于自己的產(chǎn)品（一對一）,，經(jīng)銷商則希望這些來源于自己代理的所有產(chǎn)品（一對多）,。

例如，品牌商希望經(jīng)銷商把自己的產(chǎn)品覆蓋到更多的網(wǎng)點,，最好做到單品牌通路精耕,，經(jīng)銷商也希望自己的產(chǎn)品覆蓋更多的網(wǎng)點，但這個覆蓋與品牌商不同,，他希望把網(wǎng)點做精,，把自己代理的所有產(chǎn)品都送進(jìn)去。但業(yè)務(wù)員的精力有限,，需要平衡拜訪家數(shù)和在店時間的問題,。單品牌運(yùn)作可以提高拜訪家數(shù)（一天35家左右），但人力成本較高,；多品牌運(yùn)作可以降低人力成本，但拜訪家數(shù)較低（一天20家左右）,。

所以品牌商做數(shù)字化可以要求經(jīng)銷商怎么做,，但如何平衡廠商實實在在的利益問題,，就顯得尤為重要，平衡不好就會有2套數(shù)據(jù)—經(jīng)銷商自己的數(shù)據(jù)和讓品牌商看的數(shù)據(jù),。

其三,，效率和管理

數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以提高生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的效率。廠商可以共同優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng),，通過數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的協(xié)同,，減少時間和資源浪費。同時也可以建立透明的管理體系,，建立合適的溝通渠道和管理流程,，以確保信息的傳遞和問題的解決。

效率不是以犧牲某一方而提升另一方的方式存在的,，常見的是品牌商希望得到某些數(shù)據(jù)而大大增加了經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的一線工作 （APP操作而非成交訂單）時間,，但管理不是此消彼長式的發(fā)展（要求經(jīng)銷商加強(qiáng)本品牌的管理，從而擠壓其他代理品牌的管理工作）,。這些就不一一敘述了,。

小結(jié)

規(guī)律不可違，人性不可逆,，廠商之間應(yīng)該建立長期的合作關(guān)系,，共同推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，制訂共同的目標(biāo)和策略,，并相互支持和配合,。平衡品牌商和經(jīng)銷商的關(guān)系、利益,、管理和效率是實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵之一,。

管事不管人，是經(jīng)銷商數(shù)字化減負(fù)的關(guān)鍵

很多品牌商認(rèn)為使用終端系統(tǒng)的目的是約束業(yè)務(wù)人員更好地為自己服務(wù),，或者說如何讓“共享業(yè)務(wù)”更多地為自己服務(wù),。這是極大的誤區(qū)，終端系統(tǒng)的目的不是過分地監(jiān)督和管理（當(dāng)然人總是有惰性的,，監(jiān)督和管理必不可少）,，而是如何有效地提升業(yè)績。

常見的品牌商誤區(qū)是,，銷售管理部門把太多的精力放到業(yè)務(wù)員拜訪家數(shù),、拜訪成功率、成交金額,、工作時間,、店內(nèi)工作時間、在途時間占比等銷售基礎(chǔ)工作上,，而對業(yè)務(wù)員店內(nèi)業(yè)務(wù)動作,、本次和上次店內(nèi)陳列對比等關(guān)乎產(chǎn)品動銷的事宜關(guān)注度不夠,。

業(yè)務(wù)員在渠道產(chǎn)生的問題，業(yè)務(wù)員自己向上匯報,，然后自己解決問題,。一旦真的出現(xiàn)問題，這就是一個死循環(huán),，無解,。這是快消品行業(yè)普遍存在的問題，也是管理思維的一大弊病,。

通過終端系統(tǒng)管人,，最終得到的是結(jié)果上報，花費了大把費用,，投入了大把精力,，得到的結(jié)論是：坐實了自己沒有做好的證據(jù)，事事落后,。

通過終端系統(tǒng)管事,，得到的是以目標(biāo)為導(dǎo)向的過程管理，時時發(fā)現(xiàn)問題,，時時解決問題,，進(jìn)而收獲理想結(jié)果。當(dāng)然,，任何事情不可走極端,，要有主次之分。

小結(jié)

終端系統(tǒng)管人的邏輯是一線作業(yè)人員的緊箍咒,，也就是挑毛病和預(yù)防犯錯,；終端系統(tǒng)管事的邏輯是一線作業(yè)人員的好幫手，更在于發(fā)現(xiàn)和幫扶業(yè)務(wù)市場作業(yè)困難,，通過有效激勵或者政策支持實現(xiàn)業(yè)務(wù)業(yè)績目標(biāo),，兩者對于一線人員的喜好度截然不同。

人員管理得越死,，廠商博弈就越嚴(yán)重,，矛盾激發(fā)就越頻繁，最后經(jīng)銷商的負(fù)擔(dān)就越重,。

寫在最后

信息化技術(shù)擁有變革性的力量,，通過終端管理系統(tǒng)，快消品企業(yè)可以大大降低溝通成本,，提高渠道和終端的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性,、及時性和銷量預(yù)測的準(zhǔn)確性，還可以有效控制費用的投入，提高產(chǎn)出,。同時,，企業(yè)可以規(guī)范作業(yè)流程,，提高協(xié)同效率,，為經(jīng)營決策提供更為豐富的分析依據(jù)，這些都是數(shù)字化好的方向,。

實際落地的時候要注意能共情,、能平衡、多管事少管人,，只有這樣才能做到不讓數(shù)字化成為經(jīng)銷商的負(fù)擔(dān),。（作者：海游，渠道覆蓋模式專家,，線下渠道覆蓋模式研究者和實踐者,、廠商渠道覆蓋模式優(yōu)化設(shè)計者）

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