第一個(gè)問題的答案是消費(fèi)者,。通過觀察近年大牌的一系列動(dòng)作,，我們不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)傳統(tǒng)深度分銷在存量時(shí)代難覓紅利之時(shí),，掃碼領(lǐng)紅包,、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等一系列品牌直接對(duì)話消費(fèi)者的做法就成了行業(yè)通行的無奈之舉。對(duì)于中小地方酒企而言,，營(yíng)銷費(fèi)用,、觸達(dá)面積有限，跟在一線品牌后面亦步亦趨,，大概率會(huì)加速陷入泥沼,。此時(shí),，不妨結(jié)合、參考國(guó)寶李渡,，仍是以消費(fèi)者為核心,，不求范圍廣，不求聲勢(shì)大,，而是通過戰(zhàn)術(shù)調(diào)整,，花更多心思用在實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的深度價(jià)值綁定上。

至于第二個(gè)問題,，筆者的看法是悲觀的,。對(duì)于大多數(shù)靠深度分銷起家的老板或企業(yè)來說，習(xí)慣了高舉高打,，而國(guó)寶李渡走的路線則是水銀瀉地,。從底層邏輯而言，二者背道而馳,。

除此之外,，外界看到、感受到的國(guó)寶李渡所展示的沉浸式體驗(yàn)只是其形,，真正決定沉浸式體驗(yàn)落地效果的秘密藏在冰山之下,。

不妨拋出一個(gè)看起來不可思議的小細(xì)節(jié)：從業(yè)務(wù)員到經(jīng)銷商，國(guó)寶李渡不以銷量考核為先導(dǎo),。

國(guó)寶李渡之行的第二天,，筆者曾專門請(qǐng)教湯司令一個(gè)問題：“白酒行業(yè)多是銷售導(dǎo)向，繼而一些公司總愛有意無意地打造狼性文化,，湯司令如何看待此文化,？”

“如果我們把自己當(dāng)成了狼，那消費(fèi)者是什么,？是肉嗎？顯然是不對(duì)的,�,！睖�司令笑言道，“��(guó)寶李渡的團(tuán)隊(duì)文化是服務(wù),�,！�

市場(chǎng)不存在完美的模式，沉浸式體驗(yàn)亦然,。當(dāng)筆者向湯司令問及沉浸式體驗(yàn)最大的落地痛點(diǎn)時(shí),，湯司令直言不諱：“在于人�,！�

“沉浸式體驗(yàn)對(duì)于團(tuán)隊(duì)要求很高,，比如我們的工作人員,，不僅要會(huì)說、會(huì)講,、會(huì)服務(wù),，還要想創(chuàng)新、懂創(chuàng)新,、會(huì)創(chuàng)新,，甚至在一些諸如宴請(qǐng)等場(chǎng)景下，還得要求他們有個(gè)人才藝展示,。只有這樣,，才能做好服務(wù)，給客戶帶來最完美的體驗(yàn),�,！睖�司令說。

國(guó)寶李渡人是國(guó)寶李渡的發(fā)展內(nèi)核,，而將一個(gè)個(gè)國(guó)寶李渡人經(jīng)過淬煉,，打造成一個(gè)個(gè)展示國(guó)寶李渡的最佳觸點(diǎn)，甚至實(shí)現(xiàn)一個(gè)人便是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的底層秘密,，在于國(guó)寶李渡獨(dú)到的組織管理體系搭建,。

冰山下的秘密：打造組織與戰(zhàn)略的雙向奔赴

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克所著《卓有成效的管理者》告訴我們：只要組織中的每個(gè)人都能做到卓有成效，一群平凡人也能做出不平凡的事業(yè),。

古希臘哲學(xué)家普羅泰戈拉曾經(jīng)說過：“人是萬物的尺度,。”

作為區(qū)域性品牌,，國(guó)寶李渡依靠的是圈層口碑傳播,，而圈層營(yíng)銷難以解決的通病是效率問題，當(dāng)圈層擴(kuò)張觸達(dá)邊際時(shí),，便需要充分發(fā)揮業(yè)務(wù)人員,、經(jīng)銷商的作用，通過傳播,、服務(wù),，進(jìn)一步幫助品牌直達(dá)人心。

由此,，我們不難得出結(jié)論,，破除“發(fā)展低效”這一圈層營(yíng)銷通病的重點(diǎn)在于最大限度地激活組織效率，而激活組織效率的核心便是通過設(shè)計(jì),、調(diào)整各個(gè)崗位的考核導(dǎo)向,，使之與集體戰(zhàn)略發(fā)展方向相適配。國(guó)寶李渡深諳此道,。

內(nèi)部組織管理

“國(guó)寶李渡真正把人力視作一項(xiàng)資產(chǎn)而非成本,，因而我們不惜花心思,、時(shí)間，放在人力資源管理和培養(yǎng)上,，目的是希望每一位國(guó)寶李渡員工都成為真正的全才,。”國(guó)寶李渡人力資源總監(jiān)湯華平如是解釋李渡的人才管理邏輯,。

新人入場(chǎng),，過關(guān)斬將。國(guó)寶李渡新人的選拔培養(yǎng)分為三個(gè)階段,，三個(gè)階段重點(diǎn)在于培養(yǎng)新人對(duì)組織文化的認(rèn)同和細(xì)化對(duì)新人能力的甄別,。第一階段的重點(diǎn)在于讓新員工深度了解國(guó)寶李渡，其間,，公司會(huì)為他們每人安排1名工作導(dǎo)師,、1名思想導(dǎo)師，前者負(fù)責(zé)解決新人工作上的問題,，后者負(fù)責(zé)新人的思想動(dòng)態(tài),。30天結(jié)束后，開始滿月答辯,，分管領(lǐng)導(dǎo),、人力資源部門等各部門負(fù)責(zé)人做點(diǎn)評(píng)、指導(dǎo),、糾偏,。

第二階段重點(diǎn)圍繞滿月答辯中所暴露的問題，在工作導(dǎo)師,、思想導(dǎo)師的指導(dǎo)下進(jìn)一步修正,、完善。

第三階段為“五星通關(guān)”,，公司放出崗位,，新員工與老員工一起，通過現(xiàn)場(chǎng)答辯,、模擬問答等形式,，定星級(jí)、定崗位,，可跨部門、跨級(jí)別,，最終實(shí)現(xiàn)能者居之,。

在這三個(gè)階段之外，國(guó)寶李渡獨(dú)創(chuàng)“入職100天,，挑戰(zhàn)湯司令”選拔環(huán)節(jié),，即新人在來到國(guó)寶李渡第100天時(shí),，會(huì)安排大家與湯司令共同進(jìn)餐，席間話題開放,，表現(xiàn)優(yōu)異者會(huì)進(jìn)入諸如“操盤手人才池”“管理者人才池”等不同的人才庫(kù)以做人力儲(chǔ)備,。

人才培養(yǎng)，多維并舉,�,？己酥贫葲Q定人才發(fā)展方向。國(guó)寶李渡希望每一位員工都成為實(shí)力過硬的全才,，成為可獨(dú)立負(fù)責(zé)某片區(qū)域業(yè)務(wù)的操盤手,，因而其考核指標(biāo)也更為全面細(xì)致。銷量考核只是其次,，更多考核則重點(diǎn)放在了品牌傳播質(zhì)量是否達(dá)標(biāo),、工作過程中是否有獨(dú)到創(chuàng)新、服務(wù)接待是否有客訴等一系列實(shí)操環(huán)節(jié)上,，不同的指標(biāo)由不同的負(fù)責(zé)人結(jié)合本板塊擬訂的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)給出量化分值,，而這些分值則是最終影響薪資、獎(jiǎng)金,、升職等的因素,。

人才晉升，不拘一格,。在晉升通道打造上,，國(guó)寶李渡尤為大膽靈活。每年年底,，湯司令之下,，“全員下崗，崗位清零”,，所有人重新競(jìng)聘上崗,，由員工代表、第三方代表,、外聘專家,、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)等組成評(píng)審團(tuán)，競(jìng)聘者現(xiàn)場(chǎng)答辯,，所選崗位可跨部門,、可跨級(jí)別，從基層到高管,，實(shí)現(xiàn)一碗水端平,。

國(guó)寶李渡的人才管理體系尤其嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致,。如：入職或競(jìng)聘某個(gè)崗位,，前提必須通過內(nèi)部考試獲得證書,，之后才能持證上崗；每季度組織專項(xiàng)人才 PK,，PK項(xiàng)目為當(dāng)下階段業(yè)務(wù)發(fā)展所需具備的專業(yè)技能,，如短視頻制作、攝影,、直播等,；把人才培養(yǎng)納入高管的年終考核首位……

上述三部分對(duì)國(guó)寶李渡的人才培養(yǎng)體系做了簡(jiǎn)單的勾勒，即便如此也不難發(fā)現(xiàn),，在國(guó)寶李渡選人,、用人、任人的思維框架下,，創(chuàng)造性地解決了許多公司常見的“新人沒人帶”“老人老油子”“領(lǐng)導(dǎo)小圈子”“基層難升職”等管理問題,。而解決這些問題最大的裨益便是減少內(nèi)耗，激發(fā)組織活力,，使人才發(fā)展方向始終與企業(yè)戰(zhàn)略需求相符,。

由國(guó)寶李渡的人才培養(yǎng)模式，似乎不難探知作為一家地方中小企業(yè),，國(guó)寶李渡與其現(xiàn)實(shí)體量不相匹配的格局,。

筆者在采訪湯司令期間，曾問湯司令：“面對(duì)市場(chǎng)緊縮,，國(guó)寶李渡是否會(huì)放棄業(yè)務(wù)員或是渠道不以銷量為先導(dǎo)的現(xiàn)行考核模式,，轉(zhuǎn)而將銷量壓力層層傳導(dǎo)？”

湯司令說：“不會(huì),。一方面,，國(guó)寶李渡作為地方酒企，還有很多市場(chǎng)未開拓,，增長(zhǎng)空間巨大,；另一方面，國(guó)寶李渡一直以來是引商,，而非招商,，其核心便是以體驗(yàn)為重點(diǎn)工作，把 C端做好,，C端有了聲量,，經(jīng)銷商便會(huì)主動(dòng)找到廠家。所以,，服務(wù)好消費(fèi)者,，銷量自然就實(shí)現(xiàn)了。”

花若盛開蝶自來,。湯司令的回答似乎揭示了國(guó)寶李渡從內(nèi)部人員到經(jīng)銷商業(yè)績(jī)考核“不唯銷量論”的核心秘密。

在研究國(guó)寶李渡管理考核機(jī)制問題時(shí),，筆者想起了一個(gè)在管理學(xué)上廣受爭(zhēng)議的“木桶理論”,。具體到人才培養(yǎng)和考核上，一種觀點(diǎn)認(rèn)為,，用人當(dāng)用長(zhǎng)板,；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，用人當(dāng)補(bǔ)短板,。

事實(shí)上二者并無對(duì)錯(cuò)之分,，對(duì)于大企業(yè)而言，往往在意人才專長(zhǎng)的培養(yǎng),，因?yàn)轶w量足夠大,、人員足夠多，而諸如國(guó)寶李渡這樣的中小企業(yè),，在體量有限,、人手有限的情況下，不妨考慮以培養(yǎng)全才為方向,。只是此時(shí)又會(huì)面臨一個(gè)新的難題：如何設(shè)置培養(yǎng),、考核機(jī)制，使全才的發(fā)展方向與公司的整體戰(zhàn)略相適配,？看似簡(jiǎn)單的問題,，實(shí)際并不容易解決。國(guó)寶李渡給出了自己的答案,，但答案不唯一,。

外部組織管理

白酒行業(yè)，廠商之間是極易出現(xiàn)“委托—代理矛盾”的重災(zāi)區(qū),。而該矛盾出現(xiàn)的原因就是廠商之間目標(biāo)不一致,。廠家考慮的是企業(yè)營(yíng)收增長(zhǎng)，經(jīng)銷商在意的則是個(gè)人收入增加,。

具體到現(xiàn)實(shí)中的一些一線酒企,，廠家為了達(dá)到營(yíng)收指標(biāo)，往往會(huì)不顧渠道承載力而加大壓貨力度,，迫于品牌方強(qiáng)勢(shì)地位,，經(jīng)銷商只能接招，但為了個(gè)人利益最大化,，當(dāng)面臨庫(kù)存“堰塞湖”問題時(shí),，經(jīng)銷商只得另辟蹊徑，想方設(shè)法變現(xiàn)、套利,。于是,，這兩年行業(yè)倒掛現(xiàn)象明顯，開瓶酒,、開蓋酒亂象頻出,。

“委托—代理矛盾”不可能從根本上解決，但可以優(yōu)化雙方的目標(biāo)導(dǎo)向,，使經(jīng)銷商工作重點(diǎn)與廠家戰(zhàn)略最大限度地保持同頻,。

國(guó)寶李渡的方法分為兩步：

其一，引入配額制,�,？紤]到產(chǎn)能與廠家對(duì)于市場(chǎng)的全面把控，國(guó)寶李渡與經(jīng)銷商之間采取配額制,，一定程度上避免了行業(yè)遇冷背景下,，市場(chǎng)對(duì)于品牌的沖擊。

其二,，細(xì)化考核機(jī)制,。淡化營(yíng)收考量，進(jìn)一步顆�,；���(jīng)銷商考核標(biāo)準(zhǔn),。

按常理來說，經(jīng)銷商管理考核不屬于內(nèi)部員工考核范疇,。廠商之間的關(guān)系時(shí)而如膠似漆,，時(shí)而大難臨頭各自飛，即便口中說著“廠商一家”,，但實(shí)際上終不是彼此的“枕邊人”,。

國(guó)寶李渡是少有能做到廠商一體，把經(jīng)銷商當(dāng)自己人的企業(yè),。

其例證,，便是國(guó)寶李渡對(duì)于經(jīng)銷商的考核要求和對(duì)于內(nèi)部人員的考核要求在底層邏輯上有著高度的一致。

在經(jīng)銷商選擇上,，國(guó)寶李渡看重的不是經(jīng)銷商的銷貨能力,，而是經(jīng)銷商對(duì)于國(guó)寶李渡價(jià)值觀、服務(wù)模式是否認(rèn)同,，以及是否有意愿把國(guó)寶李渡當(dāng)作事業(yè)而非單純的獲利工具,。

在經(jīng)銷商業(yè)績(jī)考核上，銷量同樣只是其次,，客情維護(hù),、傳播動(dòng)作,、活動(dòng)質(zhì)量等才是考核重點(diǎn)。除此之外,，在配額制前提下,，國(guó)寶李渡在經(jīng)銷商考核中同樣引入了類似“五星通關(guān)”的定級(jí)模式，根據(jù)經(jīng)銷商各個(gè)維度取得的綜合評(píng)定,，給予不同星級(jí),，星級(jí)最終與拿貨量、年終獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤……

“每年經(jīng)銷商大會(huì),，最終獲得大獎(jiǎng)的，未必是營(yíng)收貢獻(xiàn)最大的經(jīng)銷商,，但一定是各項(xiàng)考核指標(biāo)綜合評(píng)定最高的經(jīng)銷商,。”國(guó)寶李渡銷售公司副總經(jīng)理兼江西大區(qū)總監(jiān)李上南說,。

國(guó)寶李渡的管理框架設(shè)計(jì)中,，銷量雖非第一目標(biāo)，但在 bC一體化的方向指引下,，多元化考核結(jié)構(gòu)的貫徹,，將進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)、經(jīng)銷商,、消費(fèi)者三者之間的深度連接,，做好了認(rèn)知、關(guān)系,，交易也就變得順理成章,。

在此邏輯下，國(guó)寶李渡及其經(jīng)銷商最大程度地避免了此次行業(yè)普遍面臨的價(jià)格倒掛風(fēng)波影響,。與此同時(shí),，由于考核目標(biāo)的高度一致，在國(guó)寶李渡工作人員成為全才的同時(shí),，國(guó)寶李渡經(jīng)銷商也成了全才,，廠商之間實(shí)現(xiàn)了同頻成長(zhǎng)。

以人為本：由渡己到渡人

此行之后,，筆者才真正理解將國(guó)寶李渡定為《銷售與市場(chǎng)》30周年“見證”系列直播活動(dòng)首站的深意,。

從知名度、體量等維度而言,，國(guó)寶李渡皆非行業(yè)執(zhí)牛耳者,，但“李渡現(xiàn)象”之所以值得行業(yè)思考，根本原因在于國(guó)寶李渡是一個(gè)時(shí)代切片,，展現(xiàn)了在白酒行業(yè)動(dòng)蕩周期下,，一家游離于聚光燈之外的企業(yè)該如何逆流而上,；是一個(gè)行業(yè)命題，拋出了“在愈加波譎云詭的外圍形勢(shì)下,，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何自處”的行業(yè)之問,；是一個(gè)商業(yè)樣本，給出了“消費(fèi)者為王時(shí)代,，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者雙向奔赴”的現(xiàn)實(shí)答案,。

但換一個(gè)角度，將“李渡現(xiàn)象”升維,，由“術(shù)”及“道”分析,，筆者不禁想起了一位行業(yè)前輩多年研究企業(yè)的心得：“任何企業(yè)的成功，最終都是價(jià)值觀的成功,�,！币栽摻Y(jié)論為延伸，李渡的價(jià)值觀又該是什么,？

筆者認(rèn)為,，是由始至終對(duì)于“渡己渡人”這一人本理念的深刻實(shí)踐。國(guó)寶李渡“渡己”的價(jià)值內(nèi)核是察己自省,。

問題從自身找,，路徑由市場(chǎng)定

由沉浸式體驗(yàn)的由來便可見一斑。

2014年湯司令執(zhí)掌國(guó)寶李渡,，同年便以極快速度,，以封壇酒為切入點(diǎn)，確定了體驗(yàn)為王的基本戰(zhàn)略,，后進(jìn)一步完善,，發(fā)展至如今的沉浸式體驗(yàn)。

當(dāng)筆者問及沉浸式體驗(yàn)的戰(zhàn)略起點(diǎn)時(shí),，湯司令說：“當(dāng)時(shí),，產(chǎn)品賣不動(dòng)，賬上沒有錢,，沒有能力去做終端,，我便換了個(gè)思路，考慮如何充分利用酒廠歷史,、文化資源,，想方設(shè)法把消費(fèi)者吸引到酒廠，于是便做了封壇酒,。之后便沿著這個(gè)思路,，一點(diǎn)點(diǎn)摸索出了現(xiàn)在走的路�,！�

也是在此時(shí),，“吃小菜,、過緊日子、打文化牌”這一沿用至今的國(guó)寶李渡戰(zhàn)略主線基本確立,。

并未大肆渲染早期的創(chuàng)業(yè)艱難,，也未對(duì)沉浸式體驗(yàn)加以過度包裝、夸贊,，反而為筆者給出了一個(gè)簡(jiǎn)單,、直接的回答，聽起來寡淡如水,，卻又回味悠長(zhǎng),。

當(dāng)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題時(shí)，很多管理者往往把問題一股腦歸咎于外圍環(huán)境的變化,，繼而忽視了對(duì)自身問題的挖掘,、剖析，以致陷入“刻舟求劍”的發(fā)展僵局,。戰(zhàn)術(shù)看似千變?nèi)f化，常變常新,，戰(zhàn)略思考卻一成不變,，抱守殘缺。這也很好地解釋了湯司令上任前5年,，國(guó)寶李渡“五任經(jīng)理,，五年虧損”的魔咒—不在于不改變，而在于不察己,。

“山不見我,，我自見山”，正因?yàn)槟軌蚯逍训卣J(rèn)識(shí)自己所處的環(huán)境,，無法改變環(huán)境,，那就改變自己，湯司令打破了魔咒,，闖出了另一片天地,。沒有妙手偶得，但峰回路轉(zhuǎn),，一切順理成章,。

國(guó)寶李渡同樣是幸運(yùn)的，正在其踐行體驗(yàn)戰(zhàn)略的同時(shí),，2014年之后,，白酒行業(yè)由醬酒品類牽頭，以圈層為核心,，掀起了體驗(yàn)熱,。對(duì)的戰(zhàn)略,，對(duì)的路徑，一拍即合,。

對(duì)于當(dāng)下和未來而言,，國(guó)寶李渡的思考又是什么？

其間,，筆者問及未來10年,，湯司令計(jì)劃將國(guó)寶李渡帶到一個(gè)怎樣的高度，達(dá)成此目的的難點(diǎn)又是什么時(shí),，湯司令頗為自信：“沖擊百億,，實(shí)現(xiàn)難點(diǎn)便是持續(xù)堅(jiān)持把酒釀好、把人做好,�,！碑a(chǎn)品與人，國(guó)寶李渡未來10年的脈絡(luò)逐漸清晰,。

知不足而變之,，變而后能勝

同樣是在國(guó)寶李渡最艱難的時(shí)候，李上南分享了他曾經(jīng)由省級(jí)負(fù)責(zé)人一朝“跌落”至縣級(jí)負(fù)責(zé)人的故事,。

“2014年,，湯司令執(zhí)掌國(guó)寶李渡，團(tuán)隊(duì)不過50人,，營(yíng)收4000多萬元,，即便作為根據(jù)地的進(jìn)賢縣，一年也才不過80萬元,，整體處于虧損狀態(tài),。當(dāng)時(shí)，另一款江西名酒是國(guó)寶李渡最大的對(duì)手,，我們與它差距太大,，不論是渠道還是體量，都難以與之抗衡,�,！崩钌夏险f。

以小博大,，以弱勝?gòu)?qiáng),，中國(guó)商業(yè)史上不缺此類“神話”，農(nóng)夫山泉,、比亞迪,、東鵬特飲的崛起皆是明證。扭轉(zhuǎn)勝局的關(guān)鍵往往是揚(yáng)長(zhǎng)避短,，另辟蹊徑,，而后畢其功于一役,。

“明白了自身在品牌力、渠道力,、終端掌控力上的不足,，我們便放棄了跟隨策略，轉(zhuǎn)而引入體驗(yàn)戰(zhàn)略,，一邊走出新路子,，一邊在既有市場(chǎng)采取聚焦戰(zhàn)略，我本人由省級(jí)負(fù)責(zé)人調(diào)任至縣級(jí)負(fù)責(zé)人,，用省級(jí)資源和縣級(jí)市場(chǎng)打,，最終一點(diǎn)點(diǎn)做了起來�,！崩钌夏险f,。困難時(shí)期，對(duì)差距的正視,，讓國(guó)寶李渡保持了戰(zhàn)略冷靜,，沒有盲目選擇跟進(jìn)，而是一邊戰(zhàn)略聚焦,，一邊另辟蹊徑,，最終克敵制勝。

即便如今已成為現(xiàn)象級(jí)案例,，國(guó)寶李渡仍不忘借助別人的智慧發(fā)現(xiàn)、彌補(bǔ)自己的短板,。身為國(guó)寶李渡掌舵人,，湯司令一年之中會(huì)利用三分之一的時(shí)間，到處游學(xué),、交流,，目的便是通過與同業(yè)、異業(yè)的頻繁溝通,，發(fā)現(xiàn)和修正國(guó)寶李渡的不足,。

這種知不足而改之的意識(shí)同樣潛藏于細(xì)節(jié)，每每有團(tuán)體游學(xué)至李渡,，宴罷,，體驗(yàn)官總會(huì)拿出紙筆，讓與宴賓客寫下此行對(duì)于國(guó)寶李渡的建議,，以及此行觀察到的國(guó)寶李渡的不足,，而后，團(tuán)隊(duì)根據(jù)相關(guān)反饋?zhàn)龀龇e極調(diào)整,。

我以彼為師,，彼同樣以我為師,。

渡己之后方敢言渡人。

國(guó)寶李渡給筆者的感覺,，不是一家流于大眾的銷售導(dǎo)向型白酒企業(yè),，反倒更像一家服務(wù)型白酒企業(yè)。某種意義上,，這或許代表了白酒行業(yè)的未來,。“消費(fèi)者為王時(shí)代”,，深度貫徹以人為本的意識(shí)和實(shí)踐,，將是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)。

在國(guó)寶李渡酒廠的一面墻上,，筆者不經(jīng)意間看到了那句頗具時(shí)代感,，讀來卻震撼每個(gè)國(guó)人心靈的話—為人民服務(wù)。

“我們要求國(guó)寶李渡的每一個(gè)人都要眼里有光,，心中有夢(mèng),，只有這樣，才能把國(guó)寶李渡當(dāng)事業(yè),，才能做好服務(wù),。”湯華平說道,。

一個(gè)頗有意思的小細(xì)節(jié),，每次就餐前，每位賓客桌前都會(huì)被放上臺(tái)簽和寫著祝福的明信片,，而每次與宴,，每次臺(tái)簽的設(shè)計(jì)、明信片上的祝福語均會(huì)有所不同,。詳詢之下方知,，國(guó)寶李渡會(huì)要求每位員工對(duì)每項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)做微創(chuàng)新，做到次次不同,、次次驚喜,，以便給服務(wù)對(duì)象帶來更深刻的體驗(yàn)。

國(guó)寶李渡的渡人理念,，始于人而不局限于人,，同樣可見于其對(duì)主流價(jià)值觀的從善如流。

這兩年,，“出�,！币辉~屢見報(bào)端，其背后是我國(guó)加速經(jīng)濟(jì)、文化全球化戰(zhàn)略的重要落子,。在此方向指引下,，作為中國(guó)最古老且最具特色的文化符號(hào)之一，中國(guó)白酒責(zé)無旁貸,。

“七子申遺”,，七大白酒代表國(guó)家走向世界舞臺(tái)，國(guó)寶李渡雖不是“七子”中名氣最大,、體量最大者,，但其積極性卻不甘落后于茅臺(tái)、五糧液,、汾酒,，在中國(guó)香港城市大學(xué)課堂上和在“東盟國(guó)際企業(yè)家峰會(huì)”上，湯司令帶著他的“李渡現(xiàn)象”頻頻對(duì)外展示著中國(guó)白酒的新文化,、新故事,。

企業(yè)當(dāng)向善而生，什么是企業(yè)的善,？筆者想起了魯迅先生《熱風(fēng)》中的一句話,，此話雖是寄語青年，但用于回答“企業(yè)的善”這一商業(yè)哲學(xué)同樣合適：

“能做事的做事,，能發(fā)聲的發(fā)聲,。有一分熱，發(fā)一分光,�,！�

后記

作為廣受市場(chǎng)關(guān)注的現(xiàn)象級(jí)案例，國(guó)寶李渡所走的路未必適合當(dāng)下每一家中小型白酒企業(yè),，它成功的背后有時(shí)代紅利的助力,、有行業(yè)趨勢(shì)的加持，當(dāng)然,，更多的是自身不懈的探索、完善,。藝術(shù)大師齊白石曾對(duì)關(guān)門弟子許麟廬說“學(xué)我者生,，似我者死”，“李渡現(xiàn)象”帶給市場(chǎng)的思考不應(yīng)僅停留在其打法,、模式上,，更多的關(guān)注點(diǎn)還是應(yīng)當(dāng)回歸到它的底層邏輯上，回歸到它與消費(fèi)者在情感,、價(jià)值觀的雙向奔赴上,。

大轉(zhuǎn)折時(shí)代，必會(huì)磨礪,、造就時(shí)代品牌,，祝國(guó)寶李渡好運(yùn),！

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