想以固定不變的“術(shù)”應(yīng)對瞬息萬變的“勢”,，顯然是搞錯了方向,。

在中國,，隨處可見各種企業(yè)文化培訓(xùn)班講解《孫子兵法》等軍事著作在商場中的奇思妙用。

中國企業(yè)家們要么將其中的心得體會用于企業(yè)戰(zhàn)略布局,，如360公司創(chuàng)始人周鴻祎把“誰是我們的敵人,，誰是我們的朋友，這個問題是革命的首要問題”改成了“誰是我們的用戶,，誰是我們的競爭對手,，這個問題是從事互聯(lián)網(wǎng)的首要問題”；要么用于業(yè)務(wù)拓展,，如萬科創(chuàng)始人王石將部隊(duì)中的“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”理念活學(xué)活用,，讓萬科集中精力搞房地產(chǎn),；要么用在翻盤之際，如杉杉集團(tuán)的鄭永剛被稱為“中國服裝界的巴頓將軍”,，他復(fù)員后憑借在軍中磨煉出的果敢,、剛毅的品格，讓虧損1000多萬元的甬港服裝廠起死回生,。

另有調(diào)查顯示,，在中國企業(yè)家隊(duì)伍中，有軍人背景的占30%以上,，在珠三角和長三角地區(qū)甚至高達(dá)60%以上,。在中國500強(qiáng)企業(yè)中，有軍人背景的企業(yè)家就有約200人,。中國的《孫子兵法》甚至被國外企業(yè)家運(yùn)用,，被譽(yù)為“經(jīng)營之神”的松下幸之助認(rèn)為《孫子兵法》是其公司成功的法寶，公司職員必須對孫武頂禮膜拜,，對其兵法認(rèn)真背誦,，靈活應(yīng)用。

事實(shí)上,，第二次世界大戰(zhàn)后的《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中,，接受過西點(diǎn)軍校教育的董事長有1000多名，副董事長有2000多名,，總裁和副總裁多達(dá)5000多名,。西點(diǎn)軍校為何能培養(yǎng)出如此多的企業(yè)家？

單從自律性來看,，西點(diǎn)軍校把培養(yǎng)學(xué)員的自律貫徹到每一天的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練中,，并使之成為學(xué)員一生的習(xí)慣。而企業(yè)家也認(rèn)為,，自律是最低成本的管理,。例如，多年來,，蘋果 CEO蒂姆·庫克每天早上4：00就會起床去健身房鍛煉,。若從個人整體素質(zhì)考量，經(jīng)營一個公司與參加一場戰(zhàn)役并無二致,，險(xiǎn)象環(huán)生,、困難重重，沒有超人的勇氣和膽識,，很難成為最終的幸存者,。而在處置各種環(huán)境下的突發(fā)事件時(shí)保持冷靜的頭腦，解決戰(zhàn)術(shù)問題,，迅速做出決策等,，都與企業(yè)家精神異曲同工,。也難怪企業(yè)成了軍人首選的“旋轉(zhuǎn)門”，因?yàn)閷δ切�從危險(xiǎn)困苦,、驚濤駭浪中挺過來的軍人來說,，投身企業(yè)，不過是從一類戰(zhàn)場轉(zhuǎn)到了另一類戰(zhàn)場——商場,。

商場與戰(zhàn)場具有內(nèi)在一致性,，商業(yè)與軍事的底層邏輯是相通的。

兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)在決策的預(yù)見性,、謀劃的宏觀性,、投入的風(fēng)險(xiǎn)性、實(shí)施的靈活性,、管理的規(guī)則性等方面都是類似的,。這些共同點(diǎn)都是兵戰(zhàn)之石可以攻商戰(zhàn)之玉的前提。例如,，戰(zhàn)略咨詢顧問常用來幫助企業(yè)檢閱宏觀環(huán)境的 PEST（政治,、經(jīng)濟(jì)、社會,、技術(shù)）分析模型，其核心步驟在2000多年前的《孫子兵法》中就已提到,�,！秾O子兵法》提出，戰(zhàn)爭勝負(fù)是由政治,、經(jīng)濟(jì),、天時(shí)、地利,、人事等因素所決定的,，對應(yīng) PEST中的四大環(huán)境因素。

商場與戰(zhàn)場雖然相似,，但終有不同：

其一,，戰(zhàn)場上有戰(zhàn)友情誼，企業(yè)間卻往往是情義頭上“一把刀”,。戰(zhàn)場上,，戰(zhàn)友間可以同生死、共患難,，這種感情可以維持一生,，甚至可以延續(xù)到后代；但是商場中利益至上,，很多基于血緣或準(zhǔn)血緣關(guān)系的家族模式和實(shí)行兄弟結(jié)義的義氣式治理,，往往傾覆于內(nèi)訌,，“利厚財(cái)豐相擁而至，利盡財(cái)散各奔東西”,。

其二,，戰(zhàn)場是零和，商場是競合,。真正的戰(zhàn)場是敵我雙方你死我活的較量,，是零和博弈，為了達(dá)到取勝的目的,，雙方不惜用生命做賭注,，力爭置對方于死地，這是戰(zhàn)場的終局,。而在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，企業(yè)的發(fā)展更多是競合，對抗和合作這兩種似乎完全不同的關(guān)系模式,，也可能出現(xiàn)在同一對企業(yè)身上,。比如，微軟和思愛普（SAP）共同推動 Windows.net來對抗甲骨文和蘋果大力推動的 UNIX系統(tǒng),，而思愛普和甲骨文又在對抗微軟公司對企業(yè)管理軟件的蠶食方面分中有合,、合中有分。

其三,，戰(zhàn)場通常喜迎謀士,，而商場迷信“空降兵”卻并不一定是好事。過去軍隊(duì)喜歡用外來謀士,，劉備三顧茅廬請諸葛亮出山成就霸業(yè),，劉邦向韓王借張良成就漢室江山。但當(dāng)企業(yè)迷信“空降兵”時(shí),，很可能出現(xiàn)類似職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)擰不成一股繩的矛盾,，公私邊界的缺失讓企業(yè)經(jīng)營中的紛爭更易被激化。進(jìn)一步而言,，百年未有之大變局為企業(yè)帶來巨大的不確定性,，外部形勢的多變打得企業(yè)家們措手不及，從而使個別企業(yè)家更加迷信兵法,。但兵法本質(zhì)上是“術(shù)”,，想以固定不變的“術(shù)”應(yīng)對瞬息萬變的“勢”，顯然是搞錯了方向,。時(shí)代在進(jìn)化,，形勢在變化，一些傳統(tǒng)的秩序、理論,、方法和經(jīng)驗(yàn)難以奏效,。比如“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾 · 波特提出的企業(yè)競爭戰(zhàn)略、五力模型,、價(jià)值鏈,，這些曾經(jīng)被應(yīng)用到中國企業(yè)并大放異彩的西方理論，開始逐漸失色,。

就外部環(huán)境來看,，突發(fā)性的自然災(zāi)害等“黑天鵝”事件極有可能急劇縮短企業(yè)生命周期。暴雨,、洪災(zāi),、地震和雪災(zāi)等，都將引起連鎖反應(yīng),，導(dǎo)致企業(yè)在非正常生命周期內(nèi)破產(chǎn),。

更何況當(dāng)下單打獨(dú)斗式的江湖闖蕩早已不復(fù)存在，產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊,，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)早已不單純局限于本行業(yè),。一方面，在產(chǎn)業(yè)鏈連接愈加緊密的情況下,，其中一環(huán)的斷裂極可能引發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈上下游彼此脫鉤,，嚴(yán)重沖擊企業(yè)運(yùn)營。另一方面,，在企業(yè)與國家捆綁越發(fā)緊密的當(dāng)下,，國際政治上的任何風(fēng)吹草動，對毫無準(zhǔn)備的企業(yè)來說都可能是致命的,。

畢竟當(dāng)初那些能夠橫空出世的企業(yè)，也多是借勢而起的,。張一鳴因?yàn)榭吹搅艘苿踊ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)會,，于2012年創(chuàng)辦了字節(jié)跳動并推出“今日頭條”，在短短90天內(nèi)訂閱用戶就突破了1000萬人,。而后他全力打造的短視頻社交軟件抖音,，再一次抓住了 5G時(shí)代的紅利。顯然,，取勢才是企業(yè)面對不確定性的關(guān)鍵,。如今，“十四五”規(guī)劃提出的一系列建議,，明確指出要全面促進(jìn)消費(fèi),，適應(yīng)中國消費(fèi)升級的大趨勢。而消費(fèi)升級將會帶來市場規(guī)模的增量,，這對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的入局窗口,。

綜上所述,，隨著全球市場競爭日趨殘酷，“術(shù)”開始衰弱,，在經(jīng)濟(jì)文明和經(jīng)濟(jì)形態(tài)大切換之際,，企業(yè)已然進(jìn)入“倒三七”謀篇布局階段。換言之,，企業(yè)有必要將70%的精力投向外部,。

畢竟，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)家還在研習(xí)兵書之際,，互聯(lián)網(wǎng)大佬們已經(jīng)覺得互聯(lián)網(wǎng)思維不夠用,，開始偏愛生物學(xué)、化學(xué),、哲學(xué)類的書籍了,。早在2012年，華為創(chuàng)始人任正非就曾數(shù)次提到反熵增思維——由于宇宙中的復(fù)雜程度總是在增加,，萬物總是趨向低的能態(tài)轉(zhuǎn)變,。他清醒地意識到思維模式單一給企業(yè)帶來的巨大威脅，因此強(qiáng)調(diào)封閉系統(tǒng)必將耗盡能量,，必須不斷向外界學(xué)習(xí),，交換能量且不斷滾動傳播。任正非的多元化思維模式支撐華為一路高歌猛進(jìn),。

企業(yè)還應(yīng)保持變形與彈性的機(jī)制,，順應(yīng)時(shí)勢變化。

企業(yè)的變形與彈性不是隨波逐流,，而是有收有放,、收放自如的，目的是建立一種安身立命的靈活機(jī)制,。例如,，2003年非典期間，呷哺呷哺抓住契機(jī),，推出一人一鍋,，創(chuàng)下單店日客流量2000位的就餐紀(jì)錄。面部護(hù)理品牌樊文花的老板在新冠疫情導(dǎo)致企業(yè)停擺期間,，想到大多數(shù)人在家沒事做的時(shí)候也是面部護(hù)理的最佳時(shí)機(jī),，于是發(fā)動1.6萬名護(hù)理師拍攝小視頻發(fā)到客戶手機(jī)上，在線指導(dǎo)顧客在家做護(hù)理,，因此制造了大量產(chǎn)品需求,。

由此可見，企業(yè)只有把外部變化納入戰(zhàn)略體系，才能踏準(zhǔn)形勢的節(jié)奏,，在百年未有之大變局中存活,。

當(dāng)然，借勢,、造勢并不意味著要忽略企業(yè)內(nèi)部的30%,，企業(yè)內(nèi)部要在管理機(jī)制上創(chuàng)新，一種方法是賦能組織,。在 VUCA（易變,、不確定、復(fù)雜,、模糊）時(shí)代,，賦能型組織將權(quán)力、資源,、信息,、利益下放，賦能團(tuán)隊(duì)自我驅(qū)動,，自主,、敏捷地應(yīng)對環(huán)境的變化，以達(dá)到激活組織,、提高組織環(huán)境適應(yīng)能力的目的,。另一種方法是扁平化驅(qū)動。大數(shù)據(jù),、智能化為個體自我賦能創(chuàng)造了前提和條件,，未來的組織形式將是超級扁平化的，扁平化到內(nèi)耗趨于零,、層級趨于零的程度,。未來的公司都是小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間既相互獨(dú)立又彼此協(xié)作,，且都是針對具體項(xiàng)目而結(jié)成的臨時(shí)團(tuán)隊(duì),。

挪威劇作家易卜生說：“真正的強(qiáng)者，善于從順境中找到陰影,，從逆境中找到光亮，時(shí)時(shí)校準(zhǔn)自己前進(jìn)的目標(biāo),�,！卑倌晡从兄�大變局的不確定性是互相疊加同時(shí)又不斷變化的，所有的教科書或兵法都不可能幫企業(yè)把所有的使用條件全部列出來,。未來企業(yè)家們只有做到知行合一,，而不只是依賴“術(shù)”，才能在撲朔迷離的競爭中崛起。（作者：王德培,，�,？ㄖ菐焓紫���(jīng)濟(jì)學(xué)家，享受國務(wù)院政府特殊津貼專家,，中國經(jīng)濟(jì)體制改革研究會原副會長）

本文整理自藍(lán)獅子策劃出版的《重新理解中國經(jīng)濟(jì)：復(fù)蘇,、進(jìn)化與增長》

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