做折扣店，一定要做自有品牌嗎,？

一旦提及折扣業(yè)態(tài),，自有品牌就是繞不開(kāi)的話(huà)題。通過(guò)打造自有品牌,，企業(yè)能夠獲得成本優(yōu)勢(shì),，在確保低價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高毛利,。正因如此，包括巨頭在內(nèi)的折扣零售企業(yè)都有嘗試自有品牌運(yùn)營(yíng),。比如,，沃爾瑪目前擁有2.9萬(wàn)種自有品牌產(chǎn)品，亞馬遜擁有15.8萬(wàn)種,；Costco和山姆的自有品牌占比分別為30%—40%,、20%—30%，遠(yuǎn)在德國(guó)的奧樂(lè)齊自有品牌占比高達(dá)90%,。

但在日本,，有這樣一個(gè)折扣超市，它在沒(méi)有自有品牌的情況下依然能夠完勝沃爾瑪,，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額連續(xù)36年增長(zhǎng),，經(jīng)常利潤(rùn)率達(dá)5%，成為日本的折扣超市王者,。它就是 OK 超市,。OK超市是怎么做到的？

不做自有品牌,，折扣超市王者的低價(jià)路徑

1958年,，飯?zhí)飫裨谌毡緰|上線(xiàn)上板橋開(kāi)出第一家OK超市。由于趕上日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,，居民基本工資提高,、消費(fèi)意愿增強(qiáng)，OK超市自創(chuàng)立起便實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng),，并在15年里開(kāi)出了20家門(mén)店,。然而，隨著石油危機(jī)到來(lái),，以及因日元升值,、地價(jià)飛漲導(dǎo)致的泡沫經(jīng)濟(jì)來(lái)襲，日本家庭實(shí)際支出開(kāi)始大幅減少,，OK超市的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也由此陷入停滯期,。

在此背景下，日本先后出現(xiàn)了 Rogers,、神戶(hù)物產(chǎn),、唐吉訶德等一批以低價(jià)為賣(mài)點(diǎn)的折扣超市。而在市場(chǎng)整體大變革中,， OK超市也走向了低價(jià)折扣的經(jīng)營(yíng)模式,。1986年，借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)方法,，飯?zhí)飫駥?OK超市定位為“EDLP（Every Day Low Price）”,，即日日低價(jià),。

雖然有沃爾瑪?shù)南壤�在前，但“EDLP”始終不像促銷(xiāo)策略,，后者或許可以在短期內(nèi)見(jiàn)到銷(xiāo)量效果,，而“EDLP”卻需要品牌持續(xù)給消費(fèi)者建立低價(jià)的印象和心智，其中涉及的營(yíng)銷(xiāo)成本想必不言而喻,。與此同時(shí),，當(dāng)時(shí)日本低價(jià)超市此起彼伏，OK超市面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力也略顯殘酷,。報(bào)道稱(chēng),，飯?zhí)飫裨�表示由于顧客需要一段時(shí)間了解新店，因此新店開(kāi)業(yè)一年左右銷(xiāo)售額才會(huì)快速增長(zhǎng),，這期間新店的總費(fèi)用率超過(guò)20%,，遠(yuǎn)高于公司總費(fèi)用率低于15%的要求。

由此,，在一眾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中間,，OK超市確立了最低價(jià)的比較策略。據(jù)了解,，OK超市不僅會(huì)每日派出店員實(shí)地探訪(fǎng)附近友商的價(jià)格體系,，還會(huì)邀請(qǐng)消費(fèi)者告知其商品是否比其他超市貴。一旦出現(xiàn)價(jià)格高于友商的情況,，OK超市就會(huì)貼上“為了對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)店而降價(jià)”的 POP海報(bào)（促銷(xiāo)廣告的標(biāo)示物）,，并對(duì)商品進(jìn)行降價(jià)銷(xiāo)售。

正是在這種高品質(zhì),、最低價(jià)的策略下,，OK超市才得以連續(xù)13年成為日本顧客滿(mǎn)意度最高的超市。不過(guò),，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言,，低價(jià)又涉及成本的控制，而 OK超市又全是 NB商品（非自有品牌）,，因此對(duì)控制成本的要求自然也更高,。另外，雖然 OK超市選擇的產(chǎn)品并不是日本主流品牌,，但對(duì)品牌來(lái)說(shuō),，其愿意破價(jià)在 OK超市銷(xiāo)售也一定是因?yàn)楹笳叩那�道建設(shè)能力具備優(yōu)勢(shì),。

能夠最直觀反映這點(diǎn)的,，即前段時(shí)間王小鹵與盒馬的沖突與和解。2023年10月,，盒馬因啟動(dòng)折扣化變革與部分品牌商“鬧了個(gè)不愉快”,，其中就包括王小鹵,。兩個(gè)月后，王小鹵官方宣布停止與盒馬系統(tǒng)合作,。但令人意想不到的是,，不到兩個(gè)月時(shí)間，雙方就放下了這次不愉快,，再次牽手合作,。

盡管在外界看來(lái)這像是為賺足熱度制造的話(huà)題，但盒馬與王小鹵再度牽手背后,，實(shí)則是新一代零供關(guān)系下品牌和渠道的雙向抉擇,。正如啟承資本投資人古心宇所說(shuō)，隨著折扣化趨勢(shì),，整個(gè)市場(chǎng)從賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買(mǎi)方市場(chǎng),，在這個(gè)過(guò)程中，高效的零售渠道無(wú)疑會(huì)慢慢切掉低效零售渠道的份額,，而傳統(tǒng)的對(duì)抗型零供關(guān)系也由此轉(zhuǎn)向合作型零供關(guān)系,。在今天，品牌方誰(shuí)能與更高效的零售渠道用一種更好的合作方式理順零供關(guān)系,，誰(shuí)就有可能在這種高效的零售渠道里面將銷(xiāo)量增加,。

同樣以王小鹵和盒馬為例，經(jīng)過(guò)多年積累,，盒馬建立的渠道優(yōu)勢(shì)已顯而易見(jiàn),。作為線(xiàn)上起家的消費(fèi)品牌，王小鹵自2020年開(kāi)始在線(xiàn)下布局,，雖然在2022年多次實(shí)現(xiàn)線(xiàn)下銷(xiāo)售額破億元,，但對(duì)品牌發(fā)展來(lái)說(shuō)，盒馬仍然有著重要的渠道價(jià)值意義,。這也是王小鹵與盒馬和解的主要原因,。

當(dāng)然，盒馬自身也在孵化自有品牌,，這是以盒馬本身具備的自有品牌生產(chǎn)能力來(lái)實(shí)現(xiàn)的,，但這并不代表所有渠道在折扣化路徑中都必須做好自有品牌。相反,，只有在渠道建立信任的基礎(chǔ)上,，渠道自有商品才能實(shí)現(xiàn)高動(dòng)銷(xiāo)。

因此,，渠道品牌最核心的一點(diǎn),，其實(shí)還是在渠道能力的建設(shè)上。而這點(diǎn)，沒(méi)有自有品牌的 OK超市做得尤為突出,。

折扣店的迪卡儂,，O K超市“摳門(mén)”生意經(jīng)

2023年，OK超市力壓 LOPIA,、唐吉訶德和TRIAL,，被評(píng)為日本關(guān)東地區(qū)最便宜超市第一名。

這一切,，源于 OK超市向消費(fèi)者持續(xù)輸出并建立的最低價(jià)品牌印象,，以及對(duì)以低價(jià)提供高質(zhì)量商品準(zhǔn)則的把控和實(shí)現(xiàn)。比如在最低價(jià)品牌印象的建立上,，除了上文所說(shuō)的“為了對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)店而降價(jià)”的 POP海報(bào),， OK超市還有表示正常促銷(xiāo)的藍(lán)底藍(lán)色 POP海報(bào)、代表特別提供商品的橘底黃色 POP海報(bào)等,，只為了讓顧客明白商品為什么便宜,，以及便宜了多少。

不僅如此,，OK超市還在商品旁邊放置了誠(chéng)實(shí)卡,，卡上往往附帶有商品的準(zhǔn)確信息，甚至是善意的提醒等,。比如,，誠(chéng)實(shí)卡上可能會(huì)標(biāo)注“××商品將從××?xí)r候開(kāi)始降價(jià)，如果不急著購(gòu)買(mǎi),，請(qǐng)到××?xí)r候再購(gòu)買(mǎi)”,，又或者是“本批次水果產(chǎn)區(qū)雨水多，甜度不高,，如果想要甜度較高的水果,，請(qǐng)過(guò)兩周購(gòu)買(mǎi)”等諸如此類(lèi)的信息。

在這樣的舉措下,，OK超市與顧客之間形成了強(qiáng)信任鏈,，并逐漸在消費(fèi)群體中建立了“最低價(jià)”的品牌心智，而這也成為 OK超市寶貴的品牌資產(chǎn),，支撐著 OK超市在選購(gòu)商品中獲得議價(jià)權(quán),，以此保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

當(dāng)然,，誠(chéng)實(shí)卡和 POP海報(bào)在一定程度上能促成信任狀建立,，但對(duì)零售超市而言，其最核心的還是產(chǎn)品,，即如何在保證最低價(jià)的基礎(chǔ)上提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,。OK超市給出的答案是省。比如在固定成本支出上，OK超市不僅會(huì)通過(guò)縮短營(yíng)業(yè)時(shí)長(zhǎng),、選用節(jié)能燈等方法來(lái)減少支出,，就連在不可避免的房租成本上也是省了又省,，通過(guò)租用其他商超閉店時(shí)的門(mén)店,，或者在房租價(jià)格較低時(shí)簽訂長(zhǎng)期合同來(lái)降低成本。而在變動(dòng)成本上,，OK超市更是省到極致,，不僅為了省電省錢(qián)而在夏季不提供冷藏飲料，就連包裝也是極簡(jiǎn)包裝,，部分肉禽甚至?xí)�使用最便��,、最�?jiǎn)約的袋裝。為了確保家畜采購(gòu)價(jià)格更便宜,，OK超市不惜直接打包采購(gòu)一整頭牛,，之后再內(nèi)部進(jìn)行處理。

當(dāng)然,，這些只是 OK超市省錢(qián)的冰川一角,，事實(shí)上，OK超市還通過(guò)在國(guó)道16號(hào)線(xiàn)密集開(kāi)店降低運(yùn)營(yíng)成本,、采用輪崗上班工作制度壓縮員工成本,、精簡(jiǎn) SKU（最小庫(kù)存單位）縮減采購(gòu)成本等手段來(lái)減少支出�,？傊�,，OK超市盡可能做好全鏈路的成本管控，以便將錢(qián)省下來(lái)提供給顧客,。

從摳門(mén)程度來(lái)看,，把 OK超市稱(chēng)為“折扣店的迪卡儂”未嘗不可，唯一不同的,，只不過(guò)是 OK超市缺乏自有品牌罷了,。

視線(xiàn)轉(zhuǎn)回到國(guó)內(nèi)，零食折扣店密集出現(xiàn)打響了中國(guó)折扣店發(fā)展的第一槍?zhuān)�之后盒馬,、奧樂(lè)齊等零售超市均加入折扣化的陣營(yíng),。只不過(guò)，由于處在發(fā)展初期,，國(guó)內(nèi)折扣店企業(yè)目前也僅是在一步步探索,，而在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)又默契地轉(zhuǎn)向了自有品牌產(chǎn)品的嘗試,。比如,，零食折扣品牌奧特樂(lè)推出了肚咕咕等自有品牌，盒馬亦有盒馬日日鮮、盒馬工坊,、盒馬有機(jī)等自有品牌,，就連叮咚買(mǎi)菜也推出了“叮咚好食光”“叮咚王牌菜”“叮咚大滿(mǎn)貫”“蔡長(zhǎng)青”等多個(gè)自有品牌，涵蓋預(yù)制菜,、肉類(lèi),、米面、豆制品等品類(lèi),。

但在折扣店浪潮中,，同樣不可忽視的兩點(diǎn)是：一方面，不是所有折扣店都具有培育出銷(xiāo)量巨大的自有品牌及產(chǎn)品的能力,；另一方面,，自有品牌銷(xiāo)售額的提高需要建立在消費(fèi)者對(duì)本土折扣店企業(yè)的認(rèn)可度之上，但這顯然很困難,。這意味著,，自有品牌或許不是所有折扣店共有的最佳答案。在此基礎(chǔ)上,，沒(méi)有自有品牌卻實(shí)現(xiàn)高收入,、高增長(zhǎng)和高銷(xiāo)售額的 OK超市或許可以給國(guó)內(nèi)折扣店企業(yè)提供一些借鑒和參考意義。（本文來(lái)自微信公眾號(hào)深氪新消費(fèi)）

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對(duì)：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然

更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷(xiāo)售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。