2024年,，宏觀(guān)趨勢(shì)怎么走？新消費(fèi)企業(yè)該如何做,？如何才能實(shí)現(xiàn)門(mén)店從1000家到1萬(wàn)家的突破,，背后的制勝秘訣是什么？

中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)全新的周期：消費(fèi)從增量市場(chǎng)進(jìn)入了存量市場(chǎng),。

放眼全世界,，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)主要的經(jīng)濟(jì)體在二戰(zhàn)以后都經(jīng)歷過(guò)從高速增量走向存量的時(shí)代。中國(guó)剛剛進(jìn)入這么一個(gè)存量經(jīng)濟(jì),、存量消費(fèi)的新周期,。周期切換的時(shí)候，是一個(gè)適者生存的時(shí)代,。

當(dāng)恐龍面臨氣候周期變化時(shí)，生存下來(lái)的不是最強(qiáng)大的恐龍,，而是最不起眼的靠著進(jìn)化生存下來(lái)的翼龍,。

所以各位創(chuàng)業(yè)者，新的周期,，對(duì)我們是危也是機(jī),。上一個(gè)周期最強(qiáng)大的消費(fèi)企業(yè)，在新的周期中不一定是最成功的,，而看似不起眼的消費(fèi)企業(yè),，也能從周期中找到機(jī)會(huì)。

國(guó)民品牌誕生的黃金時(shí)代

去年發(fā)生了一個(gè)標(biāo)志性事件，李佳琦在直播間因79元的花西子眉筆翻車(chē),。為什么早幾年賣(mài)79元大家不說(shuō),，反而現(xiàn)在卻引發(fā)爭(zhēng)議了呢？因?yàn)樵鐜啄赀�處于增量經(jīng)濟(jì)的尾聲,。

增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，每個(gè)消費(fèi)者對(duì)自己的收入增長(zhǎng)都有預(yù)期。而網(wǎng)紅品牌本質(zhì)是靠營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng),，客戶(hù)架不住一吆喝,，口袋里的錢(qián)就掏出來(lái)了。而現(xiàn)在,，消費(fèi)者口袋里的錢(qián)不一定變少了,，但對(duì)自己收入的增長(zhǎng)預(yù)期變?nèi)趿耍�消費(fèi)從增量經(jīng)濟(jì)切換到了存量經(jīng)濟(jì),。

此時(shí),，品牌不再是靠營(yíng)銷(xiāo)端驅(qū)動(dòng)，而是由供給端驅(qū)動(dòng),，成功的供給端品牌最終走向國(guó)民品牌,。

日本是什么時(shí)候進(jìn)入的存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代？其在1985年簽了廣場(chǎng)協(xié)議,，從此日本經(jīng)濟(jì)開(kāi)始了失去的20年,、30年甚至是40年。

1984年,，優(yōu)衣庫(kù)誕生在日本進(jìn)入存量經(jīng)濟(jì)的時(shí)刻,。它是我心目中最有代表性的日本品牌，日本至少一半以上的人穿優(yōu)衣庫(kù),，它在中國(guó)也有很大的市場(chǎng),，不管是一、二線(xiàn)城市的白領(lǐng)還是三,、四線(xiàn)城市的小鎮(zhèn)青年,，都有人穿。

優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正,，過(guò)去幾十年永遠(yuǎn)穩(wěn)定在日本富豪榜的前三,。

美國(guó)的國(guó)民品牌，我認(rèn)為最有代表性的是 Costco,。美國(guó)一共3億多人口,，我看了一下 Costco的財(cái)報(bào)，它應(yīng)該有1.23億張價(jià)值99美元的會(huì)員卡,。美國(guó)一共才3億多人口,， 1.23億張會(huì)員卡相當(dāng)于覆蓋了一半人口,。不管有沒(méi)有錢(qián)，大家都能去 Costco,。

美國(guó)在二戰(zhàn)以后經(jīng)濟(jì)一路長(zhǎng)虹,，過(guò)了20多年的好日子。拐點(diǎn)在哪兒呢,？?jī)纱文茉次�機(jī)加上越南戰(zhàn)爭(zhēng)把美國(guó)打熄火了,，兩次最嚴(yán)重的能源危機(jī)分別是1973年和1979 年。Costco誕生于哪年呢,？巧了,，1976年，也就是1973年至1979年期間,。你看,，又一個(gè)國(guó)民品牌誕生在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入存量的時(shí)代。

有說(shuō)法稱(chēng)巴菲特今天的財(cái)富基本上是他50歲以后才開(kāi)始積累的,。有人分析說(shuō)是因?yàn)樗?0歲以后的投資風(fēng)格變成熟了,。我個(gè)人覺(jué)得還有第二個(gè)原因：巴菲特50歲的時(shí)候恰好是20世紀(jì)80年代至90年代初經(jīng)濟(jì)進(jìn)入存量時(shí)代，而他的投資組合正是可口可樂(lè),、麥當(dāng)勞,、Costco等國(guó)民品牌，以及后來(lái)的蘋(píng)果公司,。

我想告訴大家,，經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)進(jìn)入存量時(shí)代不可怕，因?yàn)檫@恰恰是誕生偉大國(guó)民品牌的時(shí)代,。

中國(guó)也有很多企業(yè)已經(jīng)有了國(guó)民品牌的雛形,，比如小米。如果我現(xiàn)在做個(gè)調(diào)研,，家里沒(méi)有一件小米產(chǎn)品的請(qǐng)舉手,，估計(jì)舉手的人會(huì)很少。其實(shí)我心目中只要有一半人沒(méi)舉手,，國(guó)民品牌就成功了,。

像鍋圈食匯在上海這樣的一線(xiàn)城市，它的核心消費(fèi)人群是白領(lǐng),。但到了四,、五線(xiàn)城市或小鎮(zhèn)上，鍋圈食匯照樣受到當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的喜愛(ài),。

雖然這些品牌還沒(méi)有像優(yōu)衣庫(kù)、Costco那樣完全成為國(guó)民級(jí)的品牌,，但在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入存量時(shí)代時(shí),，只有這樣的品牌會(huì)成為贏(yíng)者,，也能成為周期切換的適應(yīng)者。

國(guó)民品牌要做好這5件事

第一件事,，能下沉的品牌才是好的國(guó)民品牌,。

山西的渾源縣是一個(gè)四線(xiàn)的小地方，但我在這里看見(jiàn)了滬上阿姨,。我在縣城里看到了這些品牌強(qiáng)大的生命力,。一個(gè)品牌只有能下沉到這些地方，才有機(jī)會(huì)成為優(yōu)秀的國(guó)民品牌,。

如何才能做好下沉,？有三個(gè)要素缺一不可：第一是你的產(chǎn)品能不能下沉。第二是你的店型能不能下沉,。第三是你的管理能不能下沉,，這也是最難的。

首先說(shuō)產(chǎn)品下沉,。

星巴克放在美國(guó),，能稱(chēng)得上是美國(guó)人的國(guó)民咖啡品牌，但它二十幾元錢(qián)的價(jià)格在中國(guó)可能就沉不下去,。所以最像中國(guó)國(guó)民咖啡品牌的是瑞幸,，單價(jià)在12—15元。像鮮果茶品牌的客單價(jià)都在20—30元,，這樣的價(jià)格,，也很難下沉到中國(guó)的三、四,、五線(xiàn)城市,。

那最便宜的是不是最具有下沉性呢？也不一定,。只有里子是不夠的,，還要有面子。

什么是好的產(chǎn)品下沉,？很多人都在擔(dān)心國(guó)民品牌是不是消費(fèi)降級(jí),、是不是東西要賣(mài)得便宜。不見(jiàn)得,，國(guó)民品牌永遠(yuǎn)不是最便宜的那個(gè),，在美國(guó)還有很多超市比 Costco便宜，日本有比優(yōu)衣庫(kù)更便宜的服裝,。所以我的觀(guān)點(diǎn)是,，從性?xún)r(jià)比走向價(jià)性比。這不是文字游戲,，而是思維方式的改變,。

性?xún)r(jià)比指什么,？性能是固定的，然后追求極致價(jià)格,，這叫性?xún)r(jià)比,，這種路徑很容易被同行趕上。價(jià)性比是敢于定價(jià),，定價(jià)之后把相應(yīng)的性能,、功能、價(jià)值,、質(zhì)量做到極致,。就算同行追上了我的價(jià)格，但是我在性能上不斷完善,，可以碾壓對(duì)方,。

新能源車(chē)行業(yè)現(xiàn)在有一個(gè)專(zhuān)屬名詞叫“堆料”，即在價(jià)格范圍內(nèi)盡可能提升硬件配置,，冰箱,、沙發(fā)、大彩電悉數(shù)裝車(chē),。雖然堆上去的第一刻成本可能高,，但如果這臺(tái)車(chē)賣(mài)好了，上游供應(yīng)商是有降價(jià)空間的,，所以理想汽車(chē)無(wú)論是毛利率還是凈利潤(rùn)都很好,。

如果永遠(yuǎn)是性?xún)r(jià)比，就會(huì)進(jìn)入惡性循環(huán),。為什么今天要價(jià)性比,？因?yàn)橐粋�(gè)產(chǎn)品沒(méi)有一個(gè)合適的零售價(jià)格，就撐不住業(yè)務(wù)模型和財(cái)務(wù)模型,。

其次是店型下沉,，這個(gè)很重要。我一直有句話(huà)叫大店靠直營(yíng),、小店靠加盟,。靠直營(yíng)意味著你是一套管理體系,，而小店靠的是每一個(gè)加盟商中小企業(yè)老板自己的奮斗,，中國(guó)萬(wàn)店連鎖一定是走向加盟的。

那很多人會(huì)問(wèn),，到了四,、五線(xiàn)城市，到底該怎么下沉店型？其實(shí)最重要的是,，要為你的下沉店型再次設(shè)計(jì)一個(gè)單店模型出來(lái),。

那什么是好的單店模型,？你要站在加盟商角度想,。單店回本周期的生死線(xiàn)是18個(gè)月，如果18個(gè)月不能回本,，在市場(chǎng)上你就吸引不到最優(yōu)秀的加盟商,。所以當(dāng)你做店型下沉的時(shí)候，你要重新設(shè)計(jì)單店模型,，這個(gè)模型設(shè)計(jì)的核心不是自己掙多少錢(qián),，而是讓跟著你一起下沉的加盟商在18個(gè)月以?xún)?nèi)回本，甚至在更短的時(shí)間內(nèi)回本,。

做一個(gè)小店,，我們要提前問(wèn)問(wèn)自己，這店是做流動(dòng)人口的還是做常住人口的,，打個(gè)比方,，做常住人口的店，那就貼著社區(qū),，社區(qū)有3000—4000個(gè)家庭就能養(yǎng)活一家店,。做流動(dòng)人口的生意，那就開(kāi)在商場(chǎng)里,。

另外,，做流動(dòng)人口和做常住人口的店型，產(chǎn)品組合是不一樣的,。在中國(guó)要實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店連鎖,，一定要做常住人口的店型。中國(guó)一共有6000多個(gè)商場(chǎng),，值得開(kāi)的大概兩三千個(gè),，就算再加上一些核心商圈，還是沒(méi)辦法實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店連鎖的,。一個(gè)優(yōu)秀的萬(wàn)店連鎖企業(yè)必須能夠做社區(qū)店,，能夠站得住、活下來(lái),。

一家萬(wàn)店連鎖企業(yè)做常住人口和流動(dòng)人口都成功的店能開(kāi)多少呢,？通常3萬(wàn)家左右就是極限。你看蜜雪冰城,，兩種店型做得都好,。

要做萬(wàn)店連鎖，除了要理解店型下沉的本質(zhì)以外,，還要理清楚是做流動(dòng)人口還是常住人口的生意,。這一點(diǎn)甚至?xí)�牽扯到你的開(kāi)業(yè)時(shí)間,、商品組合等。

比如運(yùn)營(yíng)會(huì)員這件事,，鍋圈食匯是做常住人口生意的,，就用企業(yè)微信把會(huì)員管理完全交到門(mén)店，每個(gè)門(mén)店照顧自己的3000名會(huì)員就可以了,。

滬上阿姨以做流動(dòng)人口生意為主,，消費(fèi)者今天在這兒，明天在那兒,，那我能把會(huì)員體系建在企業(yè)微信上嗎,？不能，還是要建立在小程序上,。所以如果你把店分成常住人口店和流動(dòng)人口店兩種類(lèi)型,，門(mén)店的開(kāi)業(yè)時(shí)間、產(chǎn)品組合,，甚至?xí)�員體系的落腳點(diǎn)就都不一樣,。

比如全家便利才叫精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。它有9種店型,，分工精細(xì)到何種程度呢,？比如在機(jī)場(chǎng)，安檢線(xiàn)外的店和安檢線(xiàn)內(nèi)的店是不一樣的,。由于飲料過(guò)不了安檢,，安檢線(xiàn)以外的店飲料相對(duì)要少，精細(xì)到了這種程度,。

最后是管理下沉,，也是最難的。

這一點(diǎn)我特別欽佩的是公牛,，公�,，F(xiàn)在已經(jīng)有了110萬(wàn)個(gè)終端。公牛創(chuàng)始人在7年前就充滿(mǎn)自信地跟我說(shuō)：“衛(wèi)哲,，你全國(guó)各地走,，只要看到公牛的一個(gè)店招是舊的、破的,、掉字的,，你拍張照發(fā)給我，我給你1萬(wàn)元紅包,�,！�7年我一分錢(qián)沒(méi)拿到過(guò)。

在管理下沉當(dāng)中，我的建議是什么,？對(duì)于萬(wàn)店連鎖品牌來(lái)說(shuō),，區(qū)域的密度優(yōu)先。之前很多人說(shuō)要做千城萬(wàn)店,，我常常糾正創(chuàng)始人,，要做千城萬(wàn)店我就不投你了。

同樣開(kāi)1萬(wàn)個(gè)店,，我為什么要覆蓋1000個(gè)城市,？這不是沒(méi)事找事？做百城萬(wàn)店不好嗎,？

千城萬(wàn)店的價(jià)值比百城萬(wàn)店要低，除一下的話(huà),，平均每個(gè)城市10個(gè)店,，這不是自己往坑里面跳嗎？而百城萬(wàn)店意味著你區(qū)域密度要高,。

為什么密度是管理下沉的核心,？主要是兩件事：第一，優(yōu)化了供應(yīng)鏈配送,，不管是常溫車(chē)還是冷凍車(chē),，一輛車(chē)跑一天的成本是固定的。你原本給5家店配送,，現(xiàn)在變成15家店,，單店的配送成本就降低了。想要做到一天給15家店配送,，只有店與店足夠近,、店的密度足夠高，才能把配送效率提上去,，把成本降下來(lái),。

第二，密度決定了運(yùn)營(yíng)管理的難度,。今天的萬(wàn)店連鎖,，還不能完全靠技術(shù)來(lái)解決下沉式管理，你還要有督導(dǎo),。如果密度不夠,，一個(gè)督導(dǎo)只能看3—5家店，但如果店的密度足夠高,，一個(gè)督導(dǎo)就有機(jī)會(huì)覆蓋10家以上的店,。我強(qiáng)調(diào)要做百城萬(wàn)店，因?yàn)榘俪侨f(wàn)店意味著單城密度是千城萬(wàn)店的10倍。

當(dāng)然,，我們強(qiáng)調(diào)區(qū)域密度,，但我們不希望你每個(gè)省份都覆蓋到，這種跳躍式的發(fā)展會(huì)增加你的管理難度,。我們更喜歡蠶食制發(fā)展,，這是把管理做好的一個(gè)秘訣——像蠶寶寶吃桑葉一樣，一口一口吃下去,。

比如阿里巴巴有一家內(nèi)蒙古分公司,，內(nèi)蒙古這么大，是怎么解決管理問(wèn)題的呢,？那就是與內(nèi)蒙古相鄰的每一個(gè)分公司向上“咬”一口,，山西“咬”一口、河北“咬”一口,、陜西“咬”一口,，都向北邁出一步，就把相鄰的內(nèi)蒙古給分管了,。

國(guó)民品牌要做好的第二件事,，是得中原者得天下。

網(wǎng)紅品牌時(shí)代,，得北上廣深者得天下,，得沿海十幾城者得天下，這是增量時(shí)代網(wǎng)紅品牌要做的事,。道理很簡(jiǎn)單,，只有這樣，品牌才有機(jī)會(huì)溢出到其他城市,。但如果是供給側(cè)的國(guó)民品牌打法,，邏輯則是得中原者得天下。我們要從北上廣深看向河南,、河北,、山東、山西,，4個(gè)省3億多人口,。如果要做一個(gè)中國(guó)的國(guó)民品牌，少了這3億多人,，是做不到覆蓋全中國(guó)的,。

在增量時(shí)代，很多南方品牌北上,。但在存量時(shí)代,，變成很多北方品牌南下,，由北向南打。為什么會(huì)這樣,？因?yàn)橹性�尤其是“山河四省”的消費(fèi)能力是偏弱的,，如果你的產(chǎn)品、定價(jià),、店型,、商業(yè)模式能夠在北方成功，你往南打,，則越打越容易,。

另外，如果你沒(méi)有做過(guò)北方四季分明的市場(chǎng),，你的產(chǎn)品和店型都可能有盲區(qū),。比如在廣東1月還在喝冰鎮(zhèn)水果茶，但是要到了北方,，冬天把水果茶一拿出來(lái)就直接成冰了,。所以北方起家的品牌除了夏季的產(chǎn)品，肯定也把冬季的產(chǎn)品研究透了,。

店型也一樣。很多在南方的店,，特別是以外賣(mài)為主的店其實(shí)做個(gè)檔口店就可以,，門(mén)簾都不需要，營(yíng)業(yè)員站在馬路旁邊的檔口直接賣(mài)貨,。但你去北方試試,，在馬路邊檔口的營(yíng)業(yè)員會(huì)直接被凍成冰棍。

所以在北方的店不僅要有門(mén)簾,，還要有兩道門(mén)簾,，如果只有一道門(mén)簾，冬天空調(diào)暖氣全跑了,。所以說(shuō),，只有經(jīng)歷過(guò)四季分明的北方，你的店型設(shè)計(jì),、產(chǎn)品,、市場(chǎng)才會(huì)往南越打越容易。

國(guó)民品牌要做好的第三件事,，便是要做到淡季不淡,。

鍋圈食匯是從“在家吃火鍋”這個(gè)場(chǎng)景起家的，一進(jìn)入夏天,，大家吃火鍋的頻次就會(huì)下降,，所以要把燒烤拉起來(lái),。到時(shí)候，全世界各種足球賽事也開(kāi)始了,，大家看看足球,，喝喝啤酒，擼擼串,，所以鍋圈食匯又做了露營(yíng)場(chǎng)景,。做消費(fèi)切記不要做旺季更旺的事，反而要實(shí)現(xiàn)淡季不淡,。

我們每個(gè)消費(fèi)企業(yè)要琢磨的,，就是如何讓淡季不淡，因?yàn)槟惴孔庖哺读�,，員工也在那兒,，加盟商也得吃飯，所以整天要?jiǎng)幽X筋的是消滅淡季,。

除了季節(jié)上的淡季,，還要想辦法把一周七天的淡季給消滅了。我們幫助全家便利店設(shè)計(jì)了會(huì)員體系,，全家原來(lái)的想法是把會(huì)員日放在周六周日,，因?yàn)檫@兩天生意最好。我說(shuō)千萬(wàn)不要做讓旺季更旺的事,，我們看看哪天最淡,，特別奇怪，不僅全家,，很多便利店最淡的是周三,，所以我們給它的會(huì)員日定在了周三，現(xiàn)在周三反而是最旺的,。

做餐飲企業(yè)的,，還要想辦法消滅一天的淡季。老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人束從軒聽(tīng)我講完一堂課,，回老鄉(xiāng)雞就上了早餐,。肯德基早就賣(mài)豆?jié){油條了,，必須這么干,，否則早上時(shí)間就浪費(fèi)了。

再比如,，奶茶品牌大概是11點(diǎn)以后進(jìn)入一天的高峰,，11點(diǎn)以前奶茶店生意一般都不好。而咖啡店是11點(diǎn),、12點(diǎn)就出現(xiàn)下降的拐點(diǎn),。所以滬上阿姨上萬(wàn)家店,，其中有近2000家嵌入了咖啡，反正租金也付了,，員工也得上班,，得開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)。

國(guó)民品牌要做好的第四件事,，是產(chǎn)品渠道合一,。今天好的國(guó)民品牌必須是“王中王”，必須是產(chǎn)品渠道合一型,。

咱們來(lái)看看國(guó)外的榜樣,，優(yōu)衣庫(kù)本質(zhì)上是產(chǎn)品公司，但是它自建自控渠道,。Costco是個(gè)渠道公司,，但是它的自有品牌占比達(dá)到70%—80%，這就是一個(gè)渠道公司擁抱產(chǎn)品,、從渠道為王走向產(chǎn)品為王,，成為“王中王”。優(yōu)衣庫(kù)也一樣,。

泡泡瑪特是什么公司,？產(chǎn)品公司，但它是完全自控渠道,，從自己的門(mén)店,、自動(dòng)販賣(mài)機(jī)到小程序刷盲盒。鍋圈食匯,、滬上阿姨，都做到產(chǎn)品渠道合一,。因?yàn)榻裉炷阒挥挟a(chǎn)品利潤(rùn)不夠,，只有渠道利潤(rùn)也不夠，將兩個(gè)利潤(rùn)疊加才有可能出現(xiàn)讓利給消費(fèi)者的空間,。所以說(shuō),，要做產(chǎn)品渠道合一型的“王中王”。

產(chǎn)品渠道合一就夠了嗎,？還不夠,，“王中王”還要升級(jí)，優(yōu)秀的國(guó)民品牌要敢于向上游的上游擁抱技術(shù),，合在一起叫貿(mào),、工、技三位一體,。你上游的技術(shù),，你的同行都能碰到,，所以要跳開(kāi)你的上游，去你上游的上游拿技術(shù)做研發(fā),。

舉個(gè)例子,，優(yōu)衣庫(kù)這么厲害，背后有一個(gè)隱形的冠軍非常重要,，叫 Toray東麗材料,，你看一下它的市值是非常驚人的，它的很多材料是用在半導(dǎo)體上面的,。

再舉個(gè)例子,，有次我去長(zhǎng)沙考察一個(gè)羅漢果提純代糖企業(yè)的項(xiàng)目。我們?nèi)ミ@家企業(yè)問(wèn)它的第一大客戶(hù)是誰(shuí),，結(jié)果告訴我是美國(guó)國(guó)民品牌 Costco,。

我們身在中國(guó)，花了2年時(shí)間考察才找到這么一家在長(zhǎng)沙的羅漢果提純代糖企業(yè),，而遠(yuǎn)隔萬(wàn)里的 Costco,，兩年前就已經(jīng)開(kāi)始用它的產(chǎn)品了。

大家想,，這家羅漢果提純代糖企業(yè)就是做糖的上游,，Costco不會(huì)直接買(mǎi)它的產(chǎn)品，它買(mǎi)的是人們喝咖啡用的那個(gè)方塊糖,。Costco要求它的方塊糖供應(yīng)商,，使用的代糖產(chǎn)品必須來(lái)自這家羅漢果提純代糖企業(yè)。

像優(yōu)衣庫(kù)和 Costco這種國(guó)民品牌公司,，都是在供給側(cè)發(fā)力,，而不是在營(yíng)銷(xiāo)端。你很少看到優(yōu)衣庫(kù)的廣告,，你在美國(guó)也幾乎看不到 Costco的廣告,。

很多企業(yè)老板面臨競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用加兩個(gè)點(diǎn),，老板一看有壓力就批了,。我跟很多老板說(shuō)，同樣的錢(qián),，你能不能用在研發(fā)上,？用在營(yíng)銷(xiāo)上，一把就花出去了,，你的消費(fèi)者沒(méi)得到任何好處,。但你要是做產(chǎn)品研發(fā)，消費(fèi)者是得到了好處的,。國(guó)民品牌時(shí)代是供給側(cè)驅(qū)動(dòng),，供給側(cè)驅(qū)動(dòng)的核心在于你的產(chǎn)品研發(fā),。

這個(gè)時(shí)代價(jià)性比的核心，在于你定價(jià)以后,，產(chǎn)品性能是否跟得上,，而這又取決于你的產(chǎn)品研發(fā)。我們不要把產(chǎn)品研發(fā)等同于國(guó)家硬科技,，所有消費(fèi)品包括餐飲都值得做研發(fā),。

我舉個(gè)例子，互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)的一個(gè)重要思路是什么,？它們有很多內(nèi)測(cè),、公測(cè)，最后用閉環(huán)數(shù)據(jù)決定產(chǎn)品如何修改和調(diào)整,。我建議做餐飲的老板可以試試,，收拾桌子的時(shí)候拍張照，然后統(tǒng)計(jì)一下,，看看自己全國(guó)所有的餐廳哪個(gè)菜剩得最多,。想想這個(gè)菜要不要改，要不要下架,。

西貝有一個(gè)著名的紅冰箱,，就是把每天各個(gè)餐桌剩的菜放回紅冰箱，廚師,、店長(zhǎng)要吃一吃,、看一看，為什么這道菜剩得多,。這就是產(chǎn)品研發(fā)的閉環(huán)思維,。

同樣，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)有內(nèi)測(cè),、公測(cè),，以及產(chǎn)品全面上線(xiàn)以后如何進(jìn)一步調(diào)整等，這些都是產(chǎn)品研發(fā)的范疇,。

在貿(mào)、工,、技達(dá)到一定規(guī)模以后,，一定要控制上游工廠(chǎng)。除了食品安全,、貿(mào)易利潤(rùn),、產(chǎn)品利潤(rùn)、渠道利潤(rùn),，你還要再加一道,，該獲取的工業(yè)利潤(rùn)還要獲取,。除了貿(mào)、工,、技三位一體,，人、貨,、場(chǎng)也很重要,。這是國(guó)民品牌要做好的第五件事。

消費(fèi)離不開(kāi)人,、貨,、場(chǎng)，要遵循的次序就是先人,、后貨,、再場(chǎng)。

第一點(diǎn),，人,。

很多新零售品牌，最早想突破的都是新零售的場(chǎng),。其實(shí)應(yīng)該回到消費(fèi)者,，不要執(zhí)著于服務(wù)所有的消費(fèi)者，針足夠細(xì)才能扎進(jìn)去,，消費(fèi)人群要細(xì)分再細(xì)分,。如果有能力，我們還是相信得年輕人者得天下,。

那中老年消費(fèi)者不管了嗎,？并不是，打透年輕消費(fèi)者,，中老年人會(huì)有人群溢出效應(yīng),。但是反過(guò)來(lái)打透中老年消費(fèi)者，他們不會(huì)對(duì)年輕人溢出,。我們小時(shí)候是跟著父母買(mǎi),，他們用什么牌子我們用什么牌子。現(xiàn)在我跟著我兒子,，兒子去哪兒玩去哪兒吃,，我就跟著他去。我對(duì)奶茶的嘗試,，都是被我兒子教育的,。 Z世代悅己大于悅?cè)耍�吃飯、餐��,、奶茶,、火鍋，自己滿(mǎn)意最重要,，所以要聚焦“95后”“00后”這樣的人群,。

第二點(diǎn)，貨,。貨有三個(gè)要點(diǎn),。

我們把消費(fèi)分成四類(lèi)：絕對(duì)快消、絕對(duì)耐用,、相對(duì)耐用,、相對(duì)快消。絕對(duì)快消用互聯(lián)網(wǎng)術(shù)語(yǔ)叫日活產(chǎn)品,，就是你每天都得喝的水和牛奶,、炒菜的油，都屬于日活產(chǎn)品,，客單價(jià)很低,。與之相對(duì)的叫絕對(duì)耐用，如房子,、車(chē),、冰箱、空調(diào)等,。更換周期動(dòng)輒幾年,，客單價(jià)幾千元、幾萬(wàn)元或者十幾萬(wàn)元甚至上百萬(wàn)元,。

如果創(chuàng)業(yè)做消費(fèi),，我的建議是這兩個(gè)絕對(duì)不要碰。存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，絕對(duì)耐用品的更換頻率是很低的,。絕對(duì)快消也別干，不是行業(yè)問(wèn)題,，是絕對(duì)快消的龍頭企業(yè)已經(jīng)大到很難顛覆,，即使有資本助力，也很難在伊利,、蒙牛以外做出第三個(gè)來(lái),，更不用說(shuō)在娃哈哈和農(nóng)夫山泉以外再做出一個(gè)百億級(jí)的水品牌來(lái)。

那要碰什么呢,？?jī)蓚�(gè)相對(duì)贏(yíng)天下：相對(duì)耐用和相對(duì)快消。

什么是相對(duì)耐用呢,？像我們的服裝,，還有小家電這些,，都屬于相對(duì)耐用品。什么是相對(duì)快消呢,？像做餐飲的企業(yè),，吃火鍋的一般是月活躍用戶(hù)，很多喝奶茶的年輕人則是周活躍用戶(hù),，這些本質(zhì)上我們都是叫相對(duì)快消,。人、貨,、場(chǎng)的貨要聚焦相對(duì)快消品,，這是貨的第一個(gè)要點(diǎn)。

貨的第二個(gè)要點(diǎn)是合法成癮性,。很多人為什么喜歡吃火鍋,，因?yàn)榛疱伿抢钡模�有一定的成癮性,。碳水可以解我的煩惱,，糖也有一定的成癮性。貨的第三個(gè)要點(diǎn)是器材耗材聯(lián)動(dòng),。電子煙的煙桿是器材,，煙彈是耗材。電動(dòng)牙刷的牙刷桿是器材,，牙刷頭是耗材,。

鍋圈食匯要做燒烤，一開(kāi)始做不起來(lái)是因?yàn)橹袊?guó)人家里沒(méi)有燒烤的器材,，而且沒(méi)有那么多戶(hù)外燒烤的地方,。所以它花了兩年時(shí)間搞出紅外線(xiàn)無(wú)油無(wú)煙的室內(nèi)燒烤轉(zhuǎn)爐。器材突破以后,，后面才一馬平川把耗材搞起來(lái),。所以做耗材的要想想器材，做器材的要想想耗材,。

第三點(diǎn),，場(chǎng)。做投資以后,，我們投資的都是電商非友好型產(chǎn)品,。什么是電商友好型產(chǎn)品？什么是電商非友好型產(chǎn)品,？

還是以桌上的水為例,，你買(mǎi)一箱水屬于電商友好型產(chǎn)品，點(diǎn)點(diǎn)手機(jī)屏幕，就有人把一箱水給你送上門(mén),。但是你買(mǎi)一瓶水就屬于電商非友好型產(chǎn)品,，你不會(huì)通過(guò)外賣(mài)平臺(tái)買(mǎi)一瓶水，等的時(shí)間長(zhǎng)價(jià)格還貴,，而是找附近的便利店或者販賣(mài)機(jī)買(mǎi)水,。

餐飲也一樣，千萬(wàn)不要被外賣(mài)綁架,，餐飲核心屬性就是電商非友好型,。送東西再怎么快，和現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)是不一樣的,。有些品類(lèi)會(huì)發(fā)生變化,，從電商友好型變?yōu)殡娚谭怯押眯停�反之也有�?/p>

我舉一個(gè)品類(lèi)——零食,。零食在4年前還是一個(gè)典型的電商友好型品類(lèi),，但三四年前出現(xiàn)一個(gè)新的場(chǎng)的業(yè)態(tài)。最早是浙江的老婆大人,，后來(lái)是零食很忙,，100多平方米的店，兩三千個(gè) SKU（最小存貨單位）,，消費(fèi)者通過(guò)散稱(chēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)消費(fèi),。

你可以拿2包豆干、1包花生,、3個(gè)雞翅,，平均四五十元可以吃多種不同的產(chǎn)品。但這個(gè)訂單換作電商就很難做,，我為了出一個(gè)40元的訂單,，要在一個(gè)巨大無(wú)比的倉(cāng)庫(kù)中給你挑2包豆干、1包花生,、3個(gè)雞翅,，那我虧死了。更何況那些線(xiàn)下店還有新品免費(fèi)品嘗的機(jī)會(huì),，現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)感遠(yuǎn)遠(yuǎn)碾壓電商,，所以用了不到3年多的時(shí)間，整個(gè)零食行業(yè)從電商友好型直接轉(zhuǎn)為了電商非友好型,。

一旦做到電商非友好型就意味著要開(kāi)店,，開(kāi)店就回到我們那句話(huà)，高頻,、低客單價(jià),，店要足夠小,，最好不帶廁所，不擺放桌子,，否則消費(fèi)者的逗留時(shí)間就會(huì)長(zhǎng),，固定成本就高。

從1000家店到1萬(wàn)家店,，密碼首次大公開(kāi)

如何實(shí)現(xiàn)從百店到千店，尤其是如何實(shí)現(xiàn)以千店到萬(wàn)店呢,？我們的獨(dú)門(mén)方法論,，叫拒絕小而美，走向“高大上”,。

什么是“高大上”,？高目標(biāo)、大愿望,、上速度,。

首先，高目標(biāo)怎么來(lái)的,？我們第一步叫“市值到財(cái)務(wù)”,。什么叫“市值到財(cái)務(wù)”？如果你的理想凈利潤(rùn)率是5%—6%,。那我們反推一下,，30億元營(yíng)業(yè)額，5%的利潤(rùn)率,，等于你的營(yíng)業(yè)額乘以20倍,。

所以鍋圈食匯要做到1000億元市值的話(huà)，“市值到財(cái)務(wù)”的第一步是什么,？600億元銷(xiāo)售額,，30億元利潤(rùn)，這樣1000億元市值肯定有了,。打造百億元市值的方法也是這個(gè)計(jì)算邏輯,。

第二步叫“財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)”。這個(gè)600億元銷(xiāo)售額和30億元利潤(rùn)怎么來(lái)的,？600億元是6萬(wàn)個(gè)店,，每個(gè)店全年做100萬(wàn)元�,；蛘叩惯^(guò)來(lái),，1萬(wàn)個(gè)店，每個(gè)店做600萬(wàn)元,。所以我們先問(wèn)鍋圈食匯掌門(mén)人楊明超,，我們能不能干6萬(wàn)個(gè)店,？結(jié)果算下來(lái)干不到。中國(guó)現(xiàn)在店數(shù)最多的是蜜雪冰城,，有 3.6萬(wàn)多家門(mén)店,。

鍋圈食匯的老板說(shuō)不可能做6萬(wàn)個(gè)店，市場(chǎng)不支持,，但市場(chǎng)支持2萬(wàn)個(gè)店以上,。我們說(shuō)2萬(wàn)個(gè)店做600億元，意味著多少呢,？單店300萬(wàn)元,，這又是個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)，去市場(chǎng)檢驗(yàn)一下有沒(méi)有可能,。當(dāng)時(shí)都不用做市場(chǎng)檢驗(yàn),，因?yàn)殄伻κ硡R已經(jīng)有一些單店過(guò)300萬(wàn)元，這是第三步“從業(yè)務(wù)到市場(chǎng)”,。

“從業(yè)務(wù)到市場(chǎng)”,，市場(chǎng)是支持你業(yè)務(wù)模型假設(shè)的。這時(shí)候只剩下一件事了,，你再做不到就不要怪外部環(huán)境了,，要怪內(nèi)部組織，所以說(shuō)第四步叫“市場(chǎng)到組織”,。

高目標(biāo)定了,，但我們最好把高目標(biāo)翻譯一下，轉(zhuǎn)換一下變成大愿望,。

這個(gè)啟發(fā)怎么來(lái)的呢,？得感謝馬云老師，當(dāng)時(shí)淘寶2005年,、2006年還在六七百億元的時(shí)候,，馬云挺想干到1萬(wàn)億元。他把1萬(wàn)億元的目標(biāo)翻譯了一下,，說(shuō)幫助100萬(wàn)個(gè)商家實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額100萬(wàn)元以上,，這不就是1萬(wàn)億元了嗎？但這么一改就有意思了,，淘寶當(dāng)時(shí)的商家覺(jué)得你的高目標(biāo)對(duì)我有幫助,，員工也很樂(lè)意，日拱一卒,，每個(gè)月多搞一點(diǎn),，總能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

從這個(gè)例子中我們學(xué)會(huì)了,，高目標(biāo)要轉(zhuǎn)化成大愿望,，其實(shí)也是你喊出一件真正有社會(huì)價(jià)值的事,。大愿望怎么改呢？鍋圈食匯和滬上阿姨的大愿望,，就是讓加盟商成為中國(guó)最幸福的加盟商,，成就1000個(gè)團(tuán)隊(duì)的百萬(wàn)富翁或者千萬(wàn)富翁。

大愿望之后,，上速度,。大愿望對(duì)組織、愿景,、使命甚至文化都很重要,，但最終你要上速度。我們投資的萬(wàn)店連鎖,，都是過(guò)了3年多的時(shí)間突破萬(wàn)店。

這些店都能夠穩(wěn)穩(wěn)地月開(kāi)300家,，是怎么做到的,？給大家分享一個(gè)方法論，叫作壓力測(cè)試的打法,。當(dāng)然核心是你擁抱技術(shù),、擁抱組織變革。

壓力測(cè)試是一句互聯(lián)網(wǎng)術(shù)語(yǔ),，就是“雙11”到了,，要看我們的系統(tǒng)撐不撐得住幾億人同時(shí)購(gòu)買(mǎi)。我們內(nèi)部要先做一個(gè)壓力測(cè)試,，看看系統(tǒng)哪里會(huì)崩,。

一是壓力測(cè)試目標(biāo)怎么設(shè)，二是壓力測(cè)試頻率怎么設(shè),。我建議的壓力測(cè)試目標(biāo)是目前正常開(kāi)店速度或者經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的3—4倍,。開(kāi)過(guò)小店的都知道，選址,、簽約,、開(kāi)店，3個(gè)月左右,，所以以月作為壓力測(cè)試頻率,。

月均300家店的目標(biāo)是怎么定的呢？因?yàn)檫@些企業(yè)在和我們合作之前,，都是一個(gè)月能開(kāi)70—100家店的,，我們直接乘以3或4，就得出了300家的目標(biāo),。

壓力測(cè)試是什么,？是一個(gè)以終為始倒逼的過(guò)程,，它有點(diǎn)像開(kāi)車(chē)。在正常提速的情況下,，你開(kāi)80公里/時(shí)提高到100公里/時(shí),，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，你修好了,。再由100公里/時(shí)開(kāi)到120公里/時(shí),，又發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，你又修好了,。這是個(gè)慢慢發(fā)現(xiàn)短板,、慢慢解決問(wèn)題的過(guò)程。

壓力測(cè)試不一樣,，它把車(chē)當(dāng)作你的組織,，在時(shí)速300公里的高壓之下，一次性壓出你組織的所有短板,，還可以把很多公司可做可不做的事給壓沒(méi)了,。壓力測(cè)試怎么做呢？

第一件事,，每個(gè)部門(mén)喊困難就喊自己的,，別喊別的部門(mén)的。以鍋圈食匯為例,，一個(gè)月開(kāi)300家店,，供應(yīng)鏈先舉手說(shuō)每個(gè)月牛羊肉不夠，運(yùn)營(yíng)部門(mén)說(shuō)督導(dǎo)不夠,， IT部門(mén)說(shuō) IT撐不住……你以月開(kāi)300家店為目標(biāo),，給每個(gè)部門(mén)一張大白紙，10分鐘左右,，讓他們把自己的核心困難寫(xiě)出來(lái),。

第二件事稍微難一點(diǎn)，定量算困難,。因?yàn)槲乙呀?jīng)告訴你每個(gè)月開(kāi)300家店,，所以你不要很籠統(tǒng)地告訴我難。如果每個(gè)月開(kāi)300家店,，供應(yīng)鏈部門(mén)每個(gè)月缺多少?lài)嵟Ｑ蛉�,，你就算好，照此�?lèi)推,，各個(gè)部門(mén)當(dāng)時(shí)花一點(diǎn)時(shí)間把自己的定量困難又寫(xiě)下來(lái)了,。

第三件事，伸手要資源和政策,。你要什么樣的政策和資源能夠解決你的困難,？無(wú)論是人,、錢(qián)還是政策，也都統(tǒng)計(jì)下來(lái),。

第四件事,，假設(shè)明天你有了這個(gè)政策和資源，你用多長(zhǎng)時(shí)間能把你已經(jīng)定量的困難解決掉呢,？排出時(shí)間表,。排出來(lái)以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門(mén)的時(shí)間表長(zhǎng)短不一,。

所以第五件事是什么呢,？拉齊時(shí)間表。比如有10個(gè)部門(mén),，有6個(gè)部門(mén)說(shuō)需要6個(gè)月搞定,，我們就以這個(gè)時(shí)間來(lái)拉齊。如果有部門(mén)3個(gè)月就搞定了,，你一個(gè)人跑前面,，兄弟們沒(méi)跟上，看來(lái)給你資源和政策太多了,，得減一點(diǎn)你的資源，把節(jié)奏放慢點(diǎn),，一個(gè)人跑太快沒(méi)有意義,。有的部門(mén)說(shuō)9個(gè)月，那太慢了,，我們調(diào)一調(diào)你的資源和政策,，看能不能你也往6個(gè)月上趕。

月開(kāi)300家店,，對(duì)于當(dāng)時(shí)整個(gè)組織的各個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō),，都有短板。你正常提速的時(shí)候,，一會(huì)兒解決人力資源問(wèn)題,，一會(huì)兒解決運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，一會(huì)兒解決 IT問(wèn)題,。而這次是一次性把所有部門(mén)問(wèn)題都?jí)撼鰜?lái),，且定量，給資源解決,。所以這是我們從千店到萬(wàn)店的密碼,，這也是第一次公開(kāi)這樣的密碼。

但它有個(gè)很重要的前提,，你的單店模型是否成立,，單店模型還不成立的時(shí)候,，被這么一壓，整個(gè)公司都得壓垮,。單店模型成立不成立,，要看你的加盟商是否有百分之八九十能夠在18個(gè)月內(nèi)回本。

這也是為什么我們這種壓力測(cè)試必須在已經(jīng)有幾百個(gè)店的時(shí)候才能用,，樣本數(shù)足夠多,，樣本數(shù)已經(jīng)證明單店是撐得住的。壓力測(cè)試不能在單店模型還站不住腳的情況下干,，否則可能會(huì)被壓垮,。

總結(jié)一下，從百店到萬(wàn)店,，要拒絕小而美,，走向“高大上”。最好是在百城實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店連鎖,，而且要把單店做好,，要做到產(chǎn)品渠道合一。（本文來(lái)自正和島,，ID：zhenghedao）

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