預售,、整車,、白牌、零供關系優(yōu)化是砍成本的斧子,品類優(yōu)化和下沉市場就是砍掉成本之后的勝利果實,。

當下決定中國零售企業(yè)能否增長的六大要素,，包括三大紅利、兩個優(yōu)化,、一個增量,，這也是分析零售行業(yè)的基本框架。

零售行業(yè)的三大紅利是指預售紅利,、整車紅利和白牌紅利,。

兩個優(yōu)化是指零供關系優(yōu)化和品類優(yōu)化。

上述五個要素都指向成本節(jié)約,，都是硬折扣經營理念的體現,。

一個增量指的是下沉市場的消費增長。中國三,、四線以下的市場,，包括部分地市、縣域,、鄉(xiāng)村市場,，仍處于消費增長期，且這些地方的供給側相對落后,，零售企業(yè)在下沉市場深耕就可以享受到這個增量,。

成本節(jié)約+消費增量，兩輪驅動的效果自然優(yōu)于單輪驅動,。在五個成本節(jié)約要素中取其一二,，與下沉市場結合，更容易產生爆發(fā)式增長,。比如,，預售與下沉市場的結合產生了團店的爆發(fā)，品類優(yōu)化與下沉市場的結合產生了量販零食的爆發(fā),。

接下來,，我們來具體看看這一框架體系，以更好地把握硬折扣時代的紅利與機會,。

三大紅利之預售紅利

預售,，顧名思義就是先接受顧客（或下游）的訂單,，再交付商品。周轉快是預售的直接結果,，而周轉快同時意味著更低的銷售成本,。電商和社區(qū)團購就是通過預售節(jié)省銷售成本，帶來更具性價比的商品供給,。只是基于他們的交付方式不同,，優(yōu)勢品類也有差異。

電商：以阿里,、京東為代表的傳統電商平臺,，基本模式是“預售+快遞交付”，這種模式天然適合貨值高,、方便運輸,、快遞成本（在貨值中的占比）較低的商品。例如服飾,，一直是淘寶的第一大類目,。我稱之為“交得起快遞費的商品”。

還有大量的快消品和生鮮,，如果采用快遞交付的話,，費用過高，所以這些商品在傳統電商平臺的交易量不大,。我稱之為“交不起快遞費的商品”,，而這些商品更適配社區(qū)團購的模式。

社區(qū)團購：基本模式是“預售+自提”,。顧客自提使商家可以采用集中配送的方式交付商品,，大幅降低履約成本，使那些交不起快遞費的商品也可以線上預售,。

預售是中國零售特有的優(yōu)勢,，這種模式創(chuàng)新必須在互聯網高度發(fā)達的市場才能普及。從快消品零售環(huán)節(jié)的成本優(yōu)化來看,，預售是最高效的技術,。以中國的超市為例，超市的平均庫存周轉天數大約在40天,，如果采用預售的方式,，就可以把40天變成1天，39天的成本（包括空間占用,、水電煤氣,、損耗等）就被節(jié)約下來了。

與此同時，零售企業(yè)把大量的顧客線上化,，在線上社群開展銷售,，本身也是銷售能力的放大。假設某個超市日均到店1萬人,，連續(xù)5天把所有的到店顧客拉到線上社群里，可以建立5萬人的顧客社群,。此后,，這個超市就可以隨時跟線上的5萬人做生意。

一家零售企業(yè)一旦掌握了預售的能力,，隨著社會總的預售供應鏈的增加,，這家零售企業(yè)的銷售額也將水漲船高。

同樣,，一旦一家供應鏈企業(yè)具備了支持下游渠道開展預售的能力,，隨著社會總的具備預售能力的零售企業(yè)的增多，該供應鏈企業(yè)的業(yè)績也將水漲船高,。

三大紅利之整車紅利

從商品流通環(huán)節(jié)來看,，有越來越多的商品能夠實現從產地裝整車發(fā)貨，直接進入零售企業(yè)的倉庫,，中間剔除了批發(fā)環(huán)節(jié)（如批發(fā)市場,、經銷商等），大幅縮短了物流鏈路,，同時優(yōu)化了流通時效,。接受整車發(fā)貨的零售企業(yè)，也因此獲得了巨大的價格優(yōu)勢,，這就是整車化,。整車化，是硬折扣經營理念在供應鏈環(huán)節(jié)的體現,。

產地供應商面向批發(fā)場景供貨和面向零售場景供貨是不同的,。面向批發(fā)場景供貨，產地供應商基本在裝車后就不用管了,，后續(xù)的商品分級,、定價、分銷等問題都交由批發(fā)市場解決,。但是面向零售場景供貨,，廠家就需要自己對接不同類型的零售企業(yè)，并根據零售企業(yè)的要求做好分級,、包裝等,，還要做好售后服務，例如產品到貨后貨不對版等問題就需要跟零售商一起處理解決。過去幾年,，團購業(yè)態(tài)教育出了一大批合格的產地整發(fā)供應商,，眼下這個群體還在迅速擴大。

一家零售企業(yè)一旦掌握了售賣整車商品的能力,，隨著社會總的整車供應鏈規(guī)模的擴大,，這家零售企業(yè)的銷售額也將水漲船高。需要強調的是,，整車銷售是一個相對的能力,，需求程度越高的商品（比如蔬菜、水果）,，越容易實現整車,。不斷地提高自己的銷售能力，使得更多的商品實現整車直發(fā),，是零售企業(yè)具備整車銷售能力的準確含義,。

同樣，一旦一家產地供應鏈企業(yè)具備了支持下游開展整車零售的能力,，隨著社會總的具備整車能力的零售企業(yè)的增多,，該供應鏈企業(yè)的業(yè)績也將水漲船高。

這個現象我稱之為整車紅利,。

整車化是硬折扣經營理念在物流環(huán)節(jié)的體現,。整車化在很多場景的表現是：一次轉運到達終端。

量販零食店（比如好想來,、零食很忙）的商品流轉過程：從廠家出庫直接到零食總部倉庫,，一次轉運到達終端門店。

電商名品線下化（比如愛特賣,、汪哥折扣）之后的物流過程：從廠家配送到零售企業(yè)倉庫,，一次轉運到達終端門店。

地方性社區(qū)團購（比如九佰街,、有井有田）的物流過程：從產地整車發(fā)貨到社區(qū)團購平臺倉,，一次轉運到達提貨點。

有很多商品從廠家出貨到經銷商倉庫,，而后一次轉運到夫妻店,。這也是整車化。

三大紅利之白牌紅利

我們大體可以把常見的商品分為三種類型：

1.大牌商品,，一般品質比較高（原材料及生產成本高）,，同時廣告營銷費用也比較高，所以定價就高,。

2.雜牌商品,，品質不高（生產成本低）,，同時沒有花錢做廣告，所以定價也就比較低,。

3.白牌商品,，也是論述的重點，特指品質比較高（生產成本高）,，但是沒有花錢做廣告,，所以價格也比較親民的商品。

白牌就是在商品設計,、制造環(huán)節(jié)的硬折扣化改造,，是硬折扣的經營思想在生產環(huán)節(jié)的體現。這里的白牌與歐美零售的“自有品牌”是類似的含義,。自有品牌商品是零售企業(yè)持有品牌并主導開發(fā)的，目的是在為消費者提供更具性價比的商品的同時,，提升渠道的定價權及與大品牌博弈的能力,。我國開發(fā)白牌商品的主體比較多，除了零售企業(yè),，還包括生產廠商,、經銷商、服務商等,。

與大牌商品相比,，白牌商品的突出優(yōu)勢是性價比高，相當于把之前大牌商品的品牌營銷費用部分反哺給了消費者,。由此帶來的問題是顧客對于品牌的認知度低,。大牌商品通過媒體廣告解決了顧客認知的問題，白牌商品的顧客認知問題就只能留給零售環(huán)節(jié)來解決了,。所以只有具備很強的影響顧客決策能力的場景才能成規(guī)模地,、持續(xù)地銷售白牌商品，當前已被驗證的白牌商品售賣場景如下：

1.具備向顧客深度介紹商品的能力：社區(qū)團購的團長或直播平臺的主播是這一類售賣渠道的典型代表,，他們能夠向顧客深度介紹商品,，并用自己的個人信用為產品背書。

2.具備品類優(yōu)勢的門店：例如量販零食店,，顧客出于對商家經營的零食品類的信任,，而信任商家推薦的某些白牌零食。

3.具有低價形象的門店或平臺：顧客在這些場景嘗試新品的門檻比較低,，所以更愿意嘗試,。

一家零售企業(yè)一旦掌握了賣品質白牌商品的能力，隨著社會總的品質白牌商品數量的增加,，這家零售企業(yè)的銷售額也將水漲船高,。

同樣,，對一家具備了生產品質白牌能力的生產企業(yè)而言，隨著社會總的具備白牌售賣能力的零售企業(yè)的增多,，該生產企業(yè)的業(yè)績也將水漲船高,。

上述現象，我稱之為白牌紅利,。

我把在硬折扣渠道表現優(yōu)異的品牌稱為硬品牌,。硬品牌的特征是品質過硬、性價比高,、硬折扣渠道銷量占比較高,。做出硬品牌，需要哪些動作,？

錨定更親民的主力價格帶,。用白牌的理念生產商品，成本降低了,，呈現給終端顧客的零售價也跟著降低,。所以面向硬折扣零售場景的價格帶就會往下降。比如,，在傳統渠道包裝水的主力價格帶是2元,，在硬折扣渠道就可能是1元。廠家就要錨定1元的零售價設計商品,。

做到極致性價比,。不能給競爭對手留空間。做不到極致,，目標價格帶首選品的陣地就守不住,。

迅速搶占硬折扣渠道。要用1年左右的時間把主要的硬折扣渠道都鋪上貨,，市場發(fā)展很快,，千萬不能拖。廠家高管要親自,、直接對接零售渠道,。既不能交給經銷商做，也不能完全依靠基層業(yè)務人員,。

兩大優(yōu)化之零供關系優(yōu)化

傳統的商品流通渠道,，開發(fā)商品的主動權掌握在上游品牌（廠家）手里。廠家定義商品和價格,，經銷商作為廠家意志的代表去推動落地,，零售企業(yè)只能在有限的選項里選擇接受或者不接受。

為了維護品牌溢價和價格體系,，廠家和經銷商采取了一些腐化零售商肌體,、弱化零售商能力的動作,。比如，支付高昂的貨架費用,、派駐促銷人員,、賄賂拉攏采購人員等。零售企業(yè)本應是顧客利益的代表,，但在這些行為的長期影響下,，零售企業(yè)越來越多地體現廠家意志、背離顧客意志,。

這種做法所帶來的后果,，一是商品供給與顧客的意志背離，導致大量顧客放棄傳統賣場,；二是惡性的零供博弈,，這個博弈過程基本不產生顧客價值，顧客卻需要為之買單,，從而進一步加速了顧客的逃離,。這里的零供博弈是指供應商和零售商圍繞上架條件、供貨價格,、結款條件、售后,、潛規(guī)則等事項進行斗爭,、妥協和協作的過程。

在硬折扣的背景下,，零售商正在主動地獲取商品的定義權,，以實現自己作為顧客利益代理的本來定位。比如,，零售商通過顧客洞察發(fā)現真實的消費需求,，根據顧客需求定義好商品后，再去找廠家代工生產商品,。零售企業(yè)要負責管理商品的成本結構,，比如原料、人工,、資金,、生產利潤等，并決定使用什么品牌向顧客呈現商品,。

零售企業(yè)自下而上地一管到底,，一方面有效代表了顧客的利益，另一方面則減少了博弈成本,。在新的關系中,，零售企業(yè)從一個接受者變成了推動者,，這對零售企業(yè)采購的要求就更高了。傳統零售的商品能力主要體現在選品和與供應商的博弈上,。而在硬折扣的大背景下,，商品能力更重要的方向是“做品”，需要吃透從原料到成品的整個產業(yè)鏈,，是從洞察顧客需求到設計商品,、管理整個鏈條的成本和品質、完成營銷的全過程能力,。不只是采銷一體,，而是做采銷“三位一體”。

這里所指的零供關系優(yōu)化,，定義為零售企業(yè)和供應商調整零供關系,，以減少零供博弈，更多地實現顧客價值的努力,。多數情況下,，零售企業(yè)是零供關系優(yōu)化的主動方。如果傳統零售企業(yè)搞硬折扣改造,，卻不著手調整零供關系,，是不可能成功的。

還有一點尤其值得關注,，我們需要清醒地認知與西方頭部零售企業(yè)的差距,。例如山姆會員店的采購人員對其負責品類的知識面及專業(yè)度，要遠遠超過國內的零售從業(yè)人員,。因此,，對于國內的零售企業(yè)而言，在自身隊伍還沒有達標之前,，貿然,、簡單粗暴地給供應商下降價指標，往往得不償失,。

兩大優(yōu)化之品類優(yōu)化

零售企業(yè)在某一垂直品類上,，如凍品、休閑食品,、水果,、酒水等，形成與競爭對手相比明顯的優(yōu)勢,，顧客因為這個優(yōu)勢更愿意在該渠道購買這一品類的商品,，供應商因為這個優(yōu)勢更愿意為該渠道供貨。我稱之為品類優(yōu)勢,。

集中精力優(yōu)化一個品類,，比同時優(yōu)化多個品類,，效率和成功率都更高。原因如下：

1.同一品類的上游產業(yè)鏈和行業(yè)知識往往是集中的,，工作人員集中精力在一個品類上洞察顧客需求,、積累行業(yè)認知，更容易深入把握,，形成專業(yè)壁壘,。

2.顧客會因為零售商的品類優(yōu)勢而信任品類里的商品，更容易達成交易,，形成規(guī)模優(yōu)勢,。

3.同一品類的供應商會因為零售商的品類優(yōu)勢而傾斜更多的資源。

在不同的歷史條件下,，品類優(yōu)勢的表現形式也是不同的,。

2010年前后，中國居民的消費力高速增長,，同時產能相對落后,。主要矛盾體現在顧客想活得更好、吃得更好的需求不能被很好地滿足,。穩(wěn)定的高品質商品,、更好的服務，就代表了那個時代最需要的品類優(yōu)勢,。百果園,、鍋圈食匯、錢大媽都是因為具備了這樣的品類優(yōu)勢而獲得了巨大的成功,。

2020年之后，中國居民的消費增長趨緩,，同時產能整體上相對過剩,。主要矛盾轉變?yōu)轭櫩托枰�更豐富、性價比更高的商品,。量販零食店就因為擁有了這樣的品類優(yōu)勢而大獲成功,。一般超市零食區(qū)只有數百個 SKU（最小存貨單位），而量販零食店的 SKU數往往1000個起步,。且量販零食店同質同量的商品價格要明顯低于超市,。

品類優(yōu)化，指的是市場主體整合上下游資源實現自己的品類優(yōu)勢的過程,。比如,，百果園一邊在社區(qū)開店整合流量、提升服務水平,，一邊深入水果產地管理水果的生產運輸過程以確保質量,，最終形成了在高端水果領域的品類優(yōu)勢,；量販零食店一邊在社區(qū)開店整合流量、提升購物體驗,，一邊向工廠定制商品,，提升商品品質、降低采購成本,，最終形成了休閑食品的品類優(yōu)勢,。

我認為，以品類為單元逐個優(yōu)化,，是中國零售進化的主要節(jié)奏,。21世紀前20年以提升品質為主要目標的零售進化如此，2020年之后以提升性價比為主要目標的硬折扣化進程亦將如此,。在眼下,，有沒有明確的品類優(yōu)勢，幾乎決定了零售企業(yè)能否贏利,。

零售企業(yè)增長六要素：預售,、白牌、整車,、零供關系優(yōu)化,、品類優(yōu)化、下沉市場,，這六個要素之間的關系是怎樣的呢,？

目前市場的主題是砍成本。預售,、整車,、白牌、零供關系優(yōu)化是砍成本的四板斧：預售節(jié)約的是在賣場陳列產生的損耗,、租金,、人工等成本；整車砍掉的主要是不必要的批發(fā)環(huán)節(jié),；白牌砍掉的主要是品宣成本,；零供關系優(yōu)化砍掉的是零供博弈成本。品類優(yōu)化和下沉市場可以說是砍成本的成果,。

我們一直在說要構建又多又省的品類優(yōu)勢,，為什么在當前環(huán)境下可以構建出這樣的優(yōu)勢呢？正是因為流通成本的下降,，使得更多的商品可以流通到市場上去,。流通成本越低，可流通的商品就越多。那部分原來不能流通,、現在可以流通的商品,，誰去把它們放在貨架上，誰就能吃到紅利,。

我一直強調現在要去做下沉市場,。其主要原因也是，過去有很多商品由于流通成本太高而去不了下沉市場,，現在流通成本降下來了,，這些商品在理論上就可以沉下去了。需求是明確的,，誰去做下沉的工作,，誰就能拿到結果。

綜合來說,，預售,、整車、白牌,、零供關系優(yōu)化是砍成本的斧子,；品類優(yōu)化和下沉市場就是砍掉成本之后的勝利果實，要注意自己摘桃子,。

在這樣的歷史條件下,，精簡 SKU，就是逆勢而動,，把桃子留給別人摘,。

硬折扣的三大機會

硬折扣改造了商品生產、流通環(huán)節(jié)的成本結構,，為參與流通的生產商,、供應鏈、零售商開辟了新的機會,。以下可以稱為歷史性的三大機會：

第一個機會是廠家做大單品的機會,。

目前我們能見到的線下大單品主要是在消費增長期，通過高毛利高投入（巨額廣告投入和深度分銷體系）做起來的,。為了維持現有參與方的利益，商品（在生產成本基礎上的）加價必然是比較高的,。硬折扣則提供了低加價的可能性,。舉例：在傳統渠道，500毫升的礦泉水主力價格帶是2元,，這2元包含了品牌宣傳成本和多級代理成本,。在硬折扣渠道，500毫升礦泉水的主力價格帶就很可能是1元。因為品牌宣傳成本和代理成本被省掉了,。

廠家就可以以1元價格帶為目標，做大單品。主要動作有三個：

一是錨定1元零售價,，倒推生產成本,。

二是一定要做到極致性價比，不給競爭對手留機會,。如果成本是0.5元,，零售價1元，將來一定會有其他競爭對手來挑戰(zhàn),；如果成本是 0.9元,，零售價1元，競爭對手挑戰(zhàn)也就無利可圖了,。

三是快速占領硬折扣渠道,，廠家老板一定要親自跑。目前主力的硬折扣渠道也就一兩百家,，一年就能跑完,。

我把這個機會稱為：在更親民的價格帶，做大單品的機會,。絕大部分的品類都有這樣的機會,。

第二個機會是供應鏈企業(yè)升級為品類優(yōu)勢供應鏈的機會。

傳統的經銷商,，是為廠家意志服務的,，由于服務的品牌較少，所以銷售規(guī)模就不會太大,。一般區(qū)域性的經銷商,，年銷售額做到1億元，就被稱為大商了,。

品類優(yōu)勢供應鏈,，其主要目標不是為廠家管控市場，而是為零售終端提供足以形成品類優(yōu)勢的供應鏈支持,。要求供應商吃透一個品類內的大部分商品,、能從頭管到尾，所管理的 SKU數也將大幅增加,。具備這個優(yōu)勢后,，所能服務的終端數量也會有明顯提升。眼下,，量販零食店要擴品類,、傳統超市要搞硬折扣改造，都急需有品類優(yōu)勢的供應鏈。一旦零售端與一家有品類優(yōu)勢的供應鏈合作了,，同品類商品也就不太需要其他供應鏈了,。這樣就會把很多不專業(yè)的供應商擠出市場，而具備品類優(yōu)勢的供應鏈將獲得更大的生存空間,。

所以我認為,，從品牌代理商進化成品類優(yōu)勢供應鏈，就可能突破1億元的瓶頸,，沖擊10億元的交易規(guī)模,。

第三個機會是零售企業(yè)3年開出千家門店的機會。

前幾年,，有不少零售企業(yè)在量販零食賽道實現了3年千店,。眼下，在下沉市場搞小店型的折扣超市,，仍然有3年千店的可能,。其要點有三：

一是貨盤。搞兩三個優(yōu)勢品類,，這個優(yōu)勢是跟下沉市場的競爭主體比的,，只要相對優(yōu)勢就可以了。

二是店型,。搞一個100多平方米的小店型出來,，最好不要有生鮮。三是加盟,。要具備快速招商加盟的條件,。

上述三個機會，都可以說是10年一遇的歷史性機會,。值得企業(yè)老板親自下場,，全力以赴地搞一把。

講好中國硬折扣故事

講好中國硬折扣故事,，對于推動中國硬折扣發(fā)展,，是非常重要的。

第一是面向資本講好中國硬折扣故事,。很多投資機構照著西方硬折扣“寬類窄品”的樣子,，在國內投了一些項目。這些項目眼下基本都在虧損,。我們既肯定探索的價值,，也希望縮短探索的時間。但目前來看,，一些真正符合中國國情的創(chuàng)新模式,，得到的關注和資源反而比較少。

第二是面向零售行業(yè)講好中國硬折扣故事,。在這個轉型期,，零售企業(yè)老板都在考慮往哪里走、向誰學的問題,。大量的零售老板在往日本跑,，貌似學了很多，自己的企業(yè)該下滑還是下滑,。日本的零售,，像在泳池里搞花樣游泳；中國的零售,，則是在大海里沖浪,。兩者對老板的要求是完全不同的。

第三是面向加盟商講好中國硬折扣的故事,。降低加盟商的決策難度,，吸引更多的社會資源投入硬折扣里。比如汪哥折扣超市的“1544”店型：150平方米,、投資40萬元,、年利潤40萬元。加盟商好理解,，也好決策,。

第四是面向廠家和供應商講好中國硬折扣故事。讓他們知道硬折扣就是沒有賬期,、沒有貨架費用,。吸引更多的廠家和供應商為硬折扣渠道提供好商品。現在還有很多廠家認為硬折扣就是破壞價格體系的,，只能拋尾貨,。這個認知需要改變。

第五是面向消費者講好中國硬折扣故事,。把“硬折扣”三個字做成行業(yè)的公用招牌,，只要打出這個招牌，就是商品豐富,，就是質優(yōu)低價�,，F在也有一些顧客認為硬折扣就是軟折扣、賣臨期貨的業(yè)態(tài),。這個認知也需要改變,。

在當前的歷史條件下，零售企業(yè)要想取得增長,，必須充分理解預售,、白牌,、整車、零供關系優(yōu)化,、品類優(yōu)化,、下沉市場這六個要素，擁抱硬折扣時代,。（作者：連杰,，硬折扣零售研究專家，《銷售與市場》產業(yè)顧問,，著有《第三種零售》《中國零售硬折扣時代》,；上官易易，獨立零售分析師）

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