經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型升級(jí)，一定要基于你的使命愿景,、資源稟賦,、能力和認(rèn)知，圍繞未來10年,，從構(gòu)建一條強(qiáng)大護(hù)城河的角度思考自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展,。

不同的經(jīng)銷商，業(yè)務(wù)升級(jí)和轉(zhuǎn)型的方向是不同的,，這取決于經(jīng)銷商所在地區(qū)以及市場(chǎng)的需求,，所以很難有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模板對(duì)應(yīng)參考。

公司的存在,，本質(zhì)上是由市場(chǎng)需求決定的,。一家公司，怎樣滿足市場(chǎng)需求,，就怎樣構(gòu)建和發(fā)育出自身的商業(yè)模式,。

但在經(jīng)銷商身上有個(gè)共性的特點(diǎn)：對(duì)自身業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略思考不足，對(duì)縱深,、跨度,、范圍以及市場(chǎng)的理解都不夠,。且生意都是線性增長(zhǎng)，路徑依賴嚴(yán)重,，對(duì)品牌和渠道資源過于倚重,，很少有人基于愿景或者想要成為什么樣的公司而去發(fā)展業(yè)務(wù)，更不用提對(duì)護(hù)城河以及核心競(jìng)爭(zhēng)力打造的思考了,。

行業(yè)里面對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)需求,，大的邏輯有三種：一是對(duì)上游的品牌商服務(wù),，二是對(duì)市場(chǎng)流量的運(yùn)營(yíng),，三是客戶的供應(yīng)鏈服務(wù)。這三種邏輯分別代表了經(jīng)銷商進(jìn)化和發(fā)展的路徑：大區(qū)域品牌平臺(tái)運(yùn)營(yíng),，區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的品類運(yùn)營(yíng)商和供應(yīng)鏈的服務(wù)商,。

揚(yáng)長(zhǎng)避短

我也根據(jù)近期和經(jīng)銷商交流下來的感受，和大家講講關(guān)于轉(zhuǎn)型的幾點(diǎn)看法,。

經(jīng)銷商所代理的品類很重要,，如果是糧油調(diào)味，那么基因就不在小店,，所以不要往小店上硬靠,，而是要基于你現(xiàn)有的客戶類型去發(fā)展。糧油調(diào)味,，主體客戶是菜市場(chǎng),、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、社區(qū)生鮮店,，他們訂貨的商品結(jié)構(gòu)與小店是不同的,，且競(jìng)爭(zhēng)也沒有那么激烈。先基于品類和渠道,，做能力發(fā)育,，等有一定的基礎(chǔ)流量了，再看如何進(jìn)一步拓展場(chǎng)景,。

同樣是做休閑食品和飲料的,，在轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，路徑也會(huì)多少有些不同,。做休閑食品的經(jīng)銷商,，你的客戶可能是 KA（大型連鎖超市）+BC類超市，而且大多都很擅長(zhǎng)倉(cāng)內(nèi)作業(yè),，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)市場(chǎng)小批量,、高頻次商品的供應(yīng)鏈響應(yīng)能力；做飲料的,，重點(diǎn)客戶是連鎖便利店,，優(yōu)勢(shì)在于大規(guī)模低成本的物流交付,。

經(jīng)銷商的錢都是一分一分賺的，對(duì)于新業(yè)務(wù)虧錢這件事,，要盡量縮短虧損時(shí)間,。你所擅長(zhǎng)的方面，就是你轉(zhuǎn)型路徑的杠桿,，所以經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)利用自己的優(yōu)勢(shì)來縮短虧損的時(shí)間,。

改變思維

要清晰地去定義你的客戶是誰(shuí)，這一點(diǎn)很多經(jīng)銷商沒有想清楚,。過去你的客戶是品牌商,，但當(dāng)你決定轉(zhuǎn)型成為供應(yīng)鏈平臺(tái)后，B2B的本質(zhì)是為下游客戶提供一站式供應(yīng)鏈服務(wù)的運(yùn)營(yíng)商,，服務(wù)的對(duì)象變成了下游客戶,。

這有什么區(qū)別？簡(jiǎn)單來說,，你服務(wù)廠家的時(shí)候,，業(yè)務(wù)員拜訪門店是去推銷，是幫助廠家完成產(chǎn)品在本地市場(chǎng)的推廣,；你轉(zhuǎn)型成為供應(yīng)鏈平臺(tái)后,，業(yè)務(wù)員去拜訪小店，是幫助小店采購(gòu)選品,，角色其實(shí)已經(jīng)變成了買手,。就拿 BD（Business Development,業(yè)務(wù)拓展）來說，過去經(jīng)銷商或者廠家的 SR（Sales Representative,銷售代表）或者 DSR（Deputy Sales Representative,副銷售代表）的核心工作是幫助廠家拿訂單,、推新品,，甚至推的都是難賣的品。而轉(zhuǎn)型 B2B后,，BD變成了買手,，買手要琢磨的是，幫助小店提升生意額,、提升經(jīng)營(yíng)效率,，所以這兩者之間是有本質(zhì)的不同的。

如果一定要說做供應(yīng)鏈平臺(tái)什么能力最重要,，我認(rèn)為一定是組貨能力,。不論是倉(cāng)儲(chǔ)物流、平臺(tái)運(yùn)營(yíng),、前端的 BD,，還是團(tuán)隊(duì)和財(cái)務(wù)管理，最終都指向：你有沒有能力為下游客戶提供一站式有效的,、有利潤(rùn)的,、高周轉(zhuǎn)的貨盤,。

這里有一個(gè)反常識(shí)，并不是倉(cāng)庫(kù)里面的 SKU（最小存貨單位）越多越好,，而是要看商品的用戶點(diǎn)擊活躍度,，長(zhǎng)尾會(huì)拖慢整個(gè)倉(cāng)庫(kù)的周轉(zhuǎn)率、沉淀資金,。

厲害的平臺(tái),，很少的 SKU就可以做到很高的商品周轉(zhuǎn)，這就意味著,，平臺(tái)要深刻理解客戶需求,，幫助小店實(shí)現(xiàn)高效的運(yùn)營(yíng)。

社區(qū)店,、沿街商圈店,、BD商圈,、特渠店（如學(xué)校,、醫(yī)院等），這些門店看上去都是夫妻店,，但不同的位置服務(wù)的客戶不一樣,，所以對(duì)貨盤的需求也有所不同。

剛開始的時(shí)候,，也要有所選擇地服務(wù)下游客戶,，不要一上來就為所有的夫妻店供貨。這樣你只能賣硬通貨,、暢銷品,，但這些品類想賺錢是很難的。當(dāng)鎖定了下游客戶是位于哪里,、什么類型的門店時(shí),，再為其提供定向的貨盤組合，本質(zhì)上是在幫助客戶優(yōu)化生意,，只有客戶賺到錢了,，你才能賺到錢。

上面這段話是供應(yīng)鏈平臺(tái)做服務(wù)的底層邏輯,，經(jīng)銷商一定要想清楚,。

在與北京國(guó)英鑒商貿(mào)的老板高晶晶交流時(shí)，她說做 B2B,、采購(gòu),、BD、運(yùn)營(yíng),、倉(cāng)庫(kù),、配送,、財(cái)務(wù)，七大板塊有一個(gè)慫人都不行,，得每個(gè)部門都有厲害的人,。

這點(diǎn)我深表認(rèn)同，做 B2B對(duì)經(jīng)銷商的能力要求,，較之前有很大的提升,。這幾個(gè)板塊是聯(lián)動(dòng)的，就像4P聯(lián)動(dòng)一樣,，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,、有短板，整個(gè)平臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)起來都不會(huì)順暢,，業(yè)務(wù)也會(huì)因?yàn)槎贪宥�卡在這里,。訂單是業(yè)務(wù)的起點(diǎn)，基于訂單需求,，組織采購(gòu)商品,，管理好倉(cāng)庫(kù)物流，做好履約,，前端的 BD,，后端的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)，一樣都不能少,。

基于自身的品類,，明確客戶，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì),，分階段,、分步驟地轉(zhuǎn)型。但是注意,，這個(gè)分階段,、分步驟，是指在盡可能降低虧損或者沒有虧損的前提下,，老板自己要全身心投入進(jìn)去,，且真的要徹底理解 B2B的底層邏輯，從觀念上改變服務(wù)品牌商的思維,，用平臺(tái)商的思維去服務(wù)下游小店,。

做專做強(qiáng)

目前看做日化大賣場(chǎng)的經(jīng)銷商，在轉(zhuǎn)型 B2B時(shí)遇到的問題可能是最多的,。因?yàn)闆]有做過小店,，沒有發(fā)育出來深度分銷的團(tuán)隊(duì)管理能力，沒有休閑食品和水飲的高效配送履約能力，門店客情,、品類資源就更不用說了,。這類經(jīng)銷商，也是當(dāng)下市場(chǎng)最難熬,、轉(zhuǎn)型意愿最強(qiáng)的經(jīng)銷商,。但這類經(jīng)銷商如果真的決定要轉(zhuǎn)，最好是找到可以加盟的對(duì)象,，讓加盟對(duì)象提供運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),、貨、系統(tǒng),�,？赡芤�花點(diǎn)錢，但勝在可以少走很多的彎路,，上手會(huì)更快,，不然自己踏坑的周期實(shí)在是太長(zhǎng)了。

轉(zhuǎn)型做 B2B目前看最適合的,，就是比較早從大賣場(chǎng)出來,，開始做小店的休閑食品經(jīng)銷商，或是綜合商品的批發(fā)商,。特別是這兩年,，一些配合零售通和新通路做聯(lián)合倉(cāng)的批發(fā)商借助大平臺(tái),，發(fā)育出來了一些本地的商品類目的擴(kuò)展,，又理解了平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的游戲規(guī)則。

前兩天在安徽和一位老總聊天,，他們已經(jīng)做到了為下游的 KA客戶進(jìn)行零食板塊的整體包場(chǎng),，這種能力就可以快速平移到小店上。我說的能力,，是具備買手思維的商品組織能力,。

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型升級(jí)，不一定是要轉(zhuǎn)型成 B2B,，其實(shí)路徑有很多種,，從品牌經(jīng)銷商到品類經(jīng)銷商，是我們看到所有經(jīng)銷商發(fā)展的必然,。

再進(jìn)一步就開始分化,，一種是從品類經(jīng)銷商發(fā)展到品類運(yùn)營(yíng)商，借助全國(guó)性的平臺(tái)和渠道,，發(fā)揮自己的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì),，進(jìn)一步做專做強(qiáng)。另一種是從品類經(jīng)銷商到 B2B，在區(qū)域內(nèi)擴(kuò)展,，向下游拓展零售門店,，集團(tuán)政企客戶的供應(yīng)鏈，橫向做物流,、營(yíng)銷服務(wù)等業(yè)務(wù)的多元化,。

但是不管轉(zhuǎn)型成什么類型，你要基于你的使命愿景,、資源稟賦,、能力和認(rèn)知，圍繞未來10年,，從構(gòu)建一條強(qiáng)大護(hù)城河的角度思考自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展,。不能僅僅為了做大而去亂接產(chǎn)品，更不能為了賺錢就去搞 B2B,。很多時(shí)候,，業(yè)務(wù)邏輯沒有想清楚，走的每一步,，都是因?yàn)槟愕恼J(rèn)知不足而踩坑,。

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