未來經銷商差距會越來越大,，數(shù)量會越來越少,，留下的都是積極擁抱變化、抓住趨勢,、善于學習,、能力強大的經銷商。

暢銷品沒有什么利潤,，高利品賣不動。我想每個快消品經銷商老板都想在銷量與利潤之間找到一個平衡點,，但現(xiàn)實往往不盡如人意,。銷量與利潤之間的矛盾，既有外因也有內因,。

在早期,，銷量管理幾乎等同于利潤管理，企業(yè)只需專注擴大銷量,，利潤自然隨之而來,。但現(xiàn)在這個階段，老板能切身體會到生意難做,。

市場競爭加劇,、跨區(qū)域竄貨嚴重、渠道費用攀升,，加上臨期,、退貨大量侵蝕利潤，簡單的銷量導向已難以維系健康的利潤水平,。經銷商在追求銷量的同時,，往往忽略了利潤的重要性，最終導致一年白干的尷尬局面,。

利潤靠什么,？銷量？

早期,，利潤管理更多依賴直覺和經驗,，銷量的增長被視為利潤提升的直接信號,。

這個階段的經營主要是銷量。銷量是主要矛盾,，其他是次要矛盾,。一切經營工作，都要為銷量增長讓道,。一切 KPI（關鍵績效指標）,，就是銷量中心。銷量就是 KPI的 K（Key,，關鍵）,。長期的銷量增長固化，形成了習慣,。有銷量,，就有利潤，已經成為經銷商的固化思維習慣,。

但當下這個內卷嚴重的階段,，銷量和利潤已不能再畫等號了。我們可以看到,，有些經銷商生意規(guī)模很大,，甚至過億元，但反而是微利甚至虧損,，有的經銷商年銷售額4000萬—5000萬元,，老板財務出身，充分利用管理軟件數(shù)據分析精細化,、管理精細化,，反而年利潤200萬—300萬元。

為什么,？

因為他們意識到要對利潤做管理,，利潤管理需要更加系統(tǒng)化和專業(yè)化的知識�,？s量時代,，利潤是設計出來的，是用管理工具（軟件財務系統(tǒng)）分析診斷出問題,，馬上進行管理改進,，從而使公司發(fā)展越來越良性。

利潤管理的演變,，無疑是企業(yè)在不斷適應與調整市場變化過程中的一面鏡子,。它反映了企業(yè)如何根據市場環(huán)境、競爭態(tài)勢以及內部資源狀況,，靈活調整經營管理策略,，以實現(xiàn)利潤最大化,。

如果你還堅持著銷量增長=利潤增長，有的經銷商公司虧損甚至沒有數(shù)據支撐,，不知道哪個品牌,、哪個渠道、哪個客戶,、哪個人造成的虧損,，這種狀態(tài)的經銷商日子應該不好過吧。

銷量與利潤是相輔相成的,，兩者都非常重要,，既要對銷量做增長，也要對利潤做管理,。在這個時代,，才不會成為那個瀕死的經銷商。

銷量增長的多維策略

剛才說過,，當下已經是存量或者說是縮量時代,，這意味著市場上的資源、客戶,、份額等都變得有限,，不再是過去那種無限制的擴張和增長。這種背景之下,，企業(yè)想要實現(xiàn)增量，就必須不斷蠶食競爭對手的量,，以此來增強自身的市場地位和影響力,。但單靠一個維度，不足以支撐你的發(fā)展,，必須在多維度上戰(zhàn)勝對手,，采取多維策略，從多個角度入手,，全方位推動銷量增長,。

1.目標管理：精準定位，激發(fā)潛能

做經銷商生意,，不可再無目的,、無計劃。做月度計劃,、季度計劃,、年度計劃是經銷商生意持續(xù)發(fā)展的保障。無計劃的生意手忙腳亂,，有計劃的生意運籌帷幄,。在設定科學的目標體系時,，經銷商目標應全面覆蓋品牌、單品,、渠道,、人員等多個維度，確保目標既具有挑戰(zhàn)性,，又切實可行,。定期回顧、跟蹤與調整機制能確保目標的動態(tài)優(yōu)化,，持續(xù)激發(fā)團隊斗志,，推動銷量增長。

2.銷售過程管理：精細化操作,，量化成效

強化對銷售過程中的關鍵指標監(jiān)控,，包括但不限于新客戶開發(fā)、客戶分級管理,、核心客戶目標銷量等,，確保每一步都有跡可循。具體措施如集貿市場陳列,、割箱展示,、形象店建設、促銷檔期規(guī)劃,、促銷員培訓管理,、宣傳物料的使用等過程指標，能有效提升產品曝光度與吸引力,，推動銷量增長,。

3.全渠道拓展：靈活布局，拓展市場

今天出來一個新事物,，各位能夠判斷它是好還是不好,？2010年、2013年做淘寶天貓,，只要做都賺錢,，那時候很多人不知道，所以錯過,。前3年做抖音發(fā)現(xiàn)也有錯過,，也有虧損。但是我的建議是全線布局,，聚焦你的根據地,，在不斷發(fā)展、試錯的過程中找到活下去的法寶。積極探索新興渠道與模式,，如電商,、社團、折扣零售店,、B2B,、閃電倉等，構建全渠道銷售網絡,，通過渠道優(yōu)化與整合,，提高市場覆蓋率與滲透率，捕捉更多銷售機會,。

4.聚焦核心：精耕細作,，提升效率

聚焦核心大單品，打爆一個大單品,，聚焦消費者行為的改變,，減少無效的投放；聚焦核心渠道或者核心區(qū)域,，飽和攻擊,；聚焦核心資源。從商品,、運營,、品類、營銷,、人才每個板塊都得花點時間,。

5.選品與新品推廣：創(chuàng)新引領，開拓市場

選品上遵循四個邏輯：依照消費者需求做選擇,、依照渠道的場景確定商品的結構,、依照品類的趨勢來規(guī)劃贏利的結構、依照市場的趨勢決定經營的方向,。

建議老板多花一點時間選品，比如一個單品占比40%—50%,，但毛利貢獻只有3—5個點,，我建議可以限制到只有10%的占比。

在推廣上可操作空間更大：精準分銷,、鋪市的跟蹤體系建設,、業(yè)務員推廣 KPI考核都是著手點。

除以上5點之外,，還包括數(shù)據分析,、品項與價格體系管理、競爭對手分析,、團隊激勵與 KPI考核,、促銷員培訓與激勵,、問題區(qū)域診斷與精準施策等維度，掌握每個維度的關鍵點,，把經銷商生意的基本功做扎實,，銷量自然就會增長。

利潤管理的核心策略

1.費用目標管理：精細化管控,，提升效益

存量時代,，做生意有沒有對費用目標管理精細化？銷售費用,、物流費用,、管理費用、財務費用等費用都是可以提升成本效益的關鍵點,。建立完善的費用管理體系,，細化費用預算，避免無效支出,，每月開費用投入產出比會議,，分析到店、到品牌,、到品項,、到人、到費用科目,，強化費用審核與審計,，確保每一筆費用都產生最大的效益，提升成本控制能力,。這是每一個經銷商所必須提升的能力,。

2.數(shù)據分析：深挖潛力，優(yōu)化利潤結構

數(shù)據的重要性不言而喻,。對數(shù)據的把控可以說是對經銷商生意的把控,。沒有數(shù)據不決策。利用數(shù)據分析工具,，定期評估產品,、渠道、客戶等利潤貢獻度,，識別那些低效的產品,、客戶、渠道,，做減法,，能拋棄的抓緊時間拋棄，能改進的實施針對性改進措施。

3.產品結構調整：精選潛力品項,，優(yōu)化產品組合

結構利潤最大的問題是,，用大眾產品的利潤率做高端產品。不敢加價,，頻繁促銷,，搞鋪貨率。最后出現(xiàn)既無銷量也無利潤的現(xiàn)象,。

調整產品結構,，優(yōu)化產品組合是解決這個問題的關鍵。鎖定潛力性產品（毛利高,，通過培養(yǎng)未來有銷量,，又迎合消費升級的產品），優(yōu)化淡旺季產品組合,，提升高毛利產品銷售占比,，構建健康的產品利潤結構，實現(xiàn)產品線的優(yōu)化升級,。

4.退換貨管理：降低退貨率,，減少損失

兩個大的方向：精準分銷、退換貨 KPI考核,。

精準分銷：以前我們采用深度分銷,、人海戰(zhàn)術，把貨鋪滿整個終端,，在增量時代,，這招確實好用，但在縮量時代,，只能讓你退貨量加大,，現(xiàn)在必須用精準分銷，精準拜訪,。把要鋪的品,，用以往動銷數(shù)據，找到動銷率高的門店,，逐級分層鋪市,，動銷率前10%的門店先鋪進去，根據市場反饋,，再鋪前20%，一層一層往下分銷,，降低因無差別式分銷導致的退貨量,。

退換貨 KPI考核：退貨問題直接與業(yè)務員掛鉤，規(guī)定產品鋪市之后，3個月之內可以無條件退到主倉庫,，3個月之后你再退,，對不起，你自己買單,。如果說公司讓你推的是新品,，3個月之后退回，公司承擔10%,，其余自行承擔,。也可做獎勵制度，減少退貨率,。

5.分紅績效：科學激勵,，激發(fā)團隊活力

科學的分紅績效一定是按底薪+分紅+KPI考核獎勵這種模式（底薪占比低于30%+分紅占比50%以上 +KPI考核占比不高于20%），其中底薪越低越有效,，彈性越大,，越能激發(fā)團隊活力。但如何做配比,，如何做毛利分紅,，又如何做各項 KPI考核，是每個經銷商老板所要思考和學習的,。

關于利潤管理還包括價格設定管理,、渠道結構優(yōu)化、爭取管理廠家費用支持,、應收賬款管理,、科學采購等核心策略。實現(xiàn)多方面的平衡和優(yōu)化,，才能保障利潤增長,。

既做銷量也做利潤

以前，我們聽到“不做品牌做銷量”,，然后到“不做銷量做利潤”,，而我想說：既做銷量也做利潤！

在大家都認為品牌很重要時,，一位營銷專家提出“做銷量”為主訴求,，并不是品牌不重要，而是相對于品牌的長期,、大投入,，中國“渠道驅動”模式在做銷量方面效率更高，市場下沉和深度分銷就是重要方法,。

當然,，不做銷量做利潤也是一種合理的做質量的策略,。利潤是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，沒有利潤的企業(yè)無法持續(xù)經營,。將利潤目標轉換成產品結構,，通過推出高端產品或白牌產品，實現(xiàn)利潤的最大化,。但在縮量時代,，銷量和利潤同等重要。如果企業(yè)僅僅滿足于穩(wěn)定銷量,，那么可能會錯過很多發(fā)展機會,。

現(xiàn)在，很多大型商家已經開始轉型做 B2B平臺商,、服務商,，通過更高效的方式不斷增量、增利,。他們的增量也意味著很多小型商家在不斷減量或消失,。在這種競爭激烈的市場環(huán)境中，如果我們還想穩(wěn)定銷量,，過安穩(wěn)日子,，幾乎不可能了。因為不增量就意味著減量,，僅靠做利潤管理,，留給我們的時間和空間也許并不多了。

所以做銷量和做利潤必須同時進行,，才能擴大生意盤子,，才有資格去蠶食競爭對手的市場份額。銷量和利潤是相輔相成的,，只有兩者都抓好了,，才能實現(xiàn)一個正向的驅動循環(huán)。

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