行業(yè)解析

零售企業(yè)做自有品牌，會是一劑良藥嗎？

行業(yè)縮量的冷風,，讓平臺商,、品牌商、經(jīng)銷商以及終端都在瑟瑟發(fā)抖,，自有品牌的熱度卻陡然上升,，成為應對經(jīng)濟周期的有力武器。

永輝超市孵化的永輝農(nóng)場,、田趣,、優(yōu)頌、饞大獅等,，叮咚買菜在生鮮,、鮮啤精釀、月餅等類目里做自有品牌,，物美的每日鮮,、良食記等，眾多的零售商都在提高自有品牌的占比,。

到底何為自有品牌,？哪種類型的企業(yè)較適合發(fā)展自有品牌？企業(yè)應該怎么發(fā)展自有品牌才不至于踩坑,？這些問題都是想發(fā)展自有品牌的企業(yè)需要深思熟慮的,。

自有品牌是相對于全域品牌來講的，通常指零售平臺型企業(yè)通過 OEM（原始設備制造商）或 ODM（原始設計制造商）的形式開發(fā)的產(chǎn)品品牌,。

自有品牌比較適合于平臺型零售企業(yè)（平臺電商,、連鎖零售）通過自主開發(fā)、生產(chǎn)外包,、質量控制,、采銷扁平化等，實現(xiàn)質優(yōu),、價低的商品模式,。但不是所有的平臺零售企業(yè)都適合發(fā)展自有品牌，企業(yè)要根據(jù)資源稟賦和能力而行,，因為自有品牌的開發(fā)與生產(chǎn)是有門檻的,。

若平臺平均日銷售額低于1000萬元，平臺的規(guī)模不夠且自有品牌銷售量有限,，就會造成供應鏈的系統(tǒng)壓力,，很難保障與有實力的供應商合作。與此同時,，體量不夠也支持不了專業(yè)的自有品牌開發(fā)與運營團隊,，因此體量小的企業(yè)不適合發(fā)展自有品牌。平臺型零售企業(yè)如何打造自有品牌？

自有品牌戰(zhàn)略

首先要解決自有品牌的戰(zhàn)略問題,。自有品牌戰(zhàn)略就是自有品牌與母品牌的關系,，通常有以下三種方式：

1.母品牌化戰(zhàn)略

優(yōu)勢在于不僅可以借助母品牌的品牌資產(chǎn)快速導入市場并提升知名度，還可以為母品牌累積正面資產(chǎn),；劣勢在于若自有品牌出現(xiàn)負面事件,，也會損害母品牌形象。例如良品鋪子,、名創(chuàng)優(yōu)品等企業(yè)的自有品牌皆與其母品牌同名,。

2.混合品牌戰(zhàn)略

采取了“母品牌+子品牌”的折中策略，這種組合不僅借了母品牌的勢,，還能保持自有品牌獨立的個性,。因為有較強關聯(lián)，消費者可以直接辨識兩者關系,，但若出現(xiàn)負面事件,，也會一損俱損。例如京東京造就很直觀地表達了其是京東出品,，而京造也保持了自有品牌在創(chuàng)造,、智造、制造等方面形而上的個性,。

3.獨立品牌戰(zhàn)略

表面上看與母品牌沒有直接關聯(lián),，細看委托加工方才可知其與母公司的關系。若是獨立法人注冊,，查委托加工方也看不出關聯(lián),，只能查資本關系才可知曉，這種更為隱蔽,。獨立品牌結構會讓消費者和供應商更有公平感,，不會產(chǎn)生平臺既做裁判又做運動員的不適，形式上也能規(guī)避自有品牌對母品牌可能產(chǎn)生的直接負面風險,。例如 Costco（開市客）的自有品牌是Kirkland,，盒馬的自有品牌叫新物種。

圖1 自有品牌的品牌戰(zhàn)略

三種方式各有優(yōu)劣,，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際規(guī)劃而定（見圖1）,。一旦方式確定，盡量保持穩(wěn)定,，除非前期投入不大或更換決心大,。比如天貓心選在運營5年后毅然決然地更換為喵滿分,。此外,，還要有明確的自有品牌發(fā)展策略。

自有品牌發(fā)展階段

自有品牌的發(fā)展有其內(nèi)在規(guī)律，一般要經(jīng)歷四個階段（見圖2）,，企業(yè)要根據(jù)不同階段的特點制訂不同的策略,。

1.自有商品階段

商品以價格交換為目的，初期主要以價格作為競爭手段,，以贏利為主要目的,。這一階段自有品牌剛起步，體量小,、隨意性強,，一般沒有太專業(yè)的開發(fā)團隊，人員來自采購體系,，采取價格競爭策略,，表現(xiàn)形式就是同質、低價,。

早期商超自有品牌比較常見的方式是以同質,、低價的方式進入暢銷品類進行競爭。例如,，商超自有品牌的糧油品類就采取了同品質的糧油產(chǎn)品,，同規(guī)格價格低30%，或者同價格容量增加30%的策略,。

圖2 自有品牌發(fā)展的階段性

2.自有產(chǎn)品階段

產(chǎn)品以價值交換為目的,，產(chǎn)品是有價值取向的。這一階段既是一個品牌化的過程,，也是一個非常重要的階段,。此階段的自有品牌既有了基礎體量，也構建了較為專業(yè)的自有品牌團隊,，做規(guī)劃,，建流程，關注目標消費者價值,，關注品質,。

以價值差異化的方式開發(fā)自有品牌產(chǎn)品，追求快速,、高質的規(guī)模增長,，累積品牌印記與美譽度。目前,，大部分國內(nèi)自有品牌的企業(yè)還處在自有產(chǎn)品階段的早期,。

3.自有/優(yōu)勢品類階段

自有品牌團隊的組織架構穩(wěn)定，自有品牌開發(fā)流程與運營模式成熟,，業(yè)績增長快,，公司的重視度與投入增加,，是自有品牌的高速發(fā)展期。

平臺運營自有品牌的試錯成本較低,，所以自有品牌能在各個品類快速擴張,，品類寬度與 SKU（最小存貨單位）數(shù)量都會迅速提升。

在平臺上經(jīng)過殘酷的優(yōu)勝劣汰后,，各品類的優(yōu)劣勢會逐漸顯現(xiàn),，平臺會大力提高有發(fā)展?jié)摿ζ奉惖臅充N品占比，快速建立品類優(yōu)勢或品類壟斷,，目標消費者在此過程中也會形成品類定向消費,，完成集量賦能目的。

4.自有品牌階段

到了第四階段,，自有品牌不僅有了較大的體量,，還在品類中有著明顯的優(yōu)勢，成為某個品類或多品類的代表,；不僅有較高的認知度,、美譽度、忠誠度,，還會形成獨特的,、相關的、一致的,、穩(wěn)定的品牌資產(chǎn),。

此時自有品牌已成長為全域品牌，不再受限于本平臺傳播和銷售,，可以制訂完整而獨立的品牌傳播規(guī)劃,，更能利用品牌杠桿作用進行擴張，實現(xiàn)獨立運營下的全域營銷,。

以上四個階段是邏輯上的完整過程,，也存在跨越情況，這與其所處品類特點,、競爭環(huán)境及投入等相關,。

自有品牌的開發(fā)體系

自有品牌需要堅守目標消費者價值差異化開發(fā)原則，價值差異化既是自有品牌長青的基礎,，也是提升平臺競爭力的有力手段,。（見圖3）

差異化是一個變量概念，是一個單維度或多維度的競爭對比,，沒有永恒的差異,，只有在某個時間段、某個空間,、單維度或多維度的差異,，這種差異要滿足目標消費者的價值才有市場競爭力,。

價值差異化是一個工具，保證質量的輸出,，首先要做大量的前置工作，要對目標消費者,、相關行業(yè),、相關品類、競爭范圍,、主要競爭對手與能力等進行廣域研究,。

基于大量信息研究，出具產(chǎn)品或品類開發(fā)的可行性報告,，可行性報告屬于概念測試階段,，概念測試在經(jīng)過專業(yè)團隊焦點討論和定量調研后確定可行方向。

然后進行產(chǎn)品開發(fā)與設計,，這個階段是產(chǎn)品定位的具體化過程,，需對賣點、包裝與形象,、產(chǎn)品內(nèi)容物,、定價等方面進行定性討論和定量測試。一款自有品牌產(chǎn)品在經(jīng)過嚴格的概念,、產(chǎn)品,、包裝三段測試后，才可以立項小試并推薦上架,，與消費者見面,。（見圖4）

圖4 自有品牌的產(chǎn)品開發(fā)流程

因此，做“有價值”“不同”,，才是自有品牌的生命線,。

自有品牌的運營體系

自有品牌是一個品牌解構和品牌構建的過程，在運營過程中會與常規(guī)采購在利益上產(chǎn)生沖突和摩擦,，因此需要公司層面來確定規(guī)則和邊界,。

平臺貨架或流量空間是有限的，自有品牌不斷擴張就會占據(jù)越來越多的貨架或流量資源,，壓縮常規(guī)采購資源的掌控能力,。此外，自有品牌團隊更關注消費者價值和長期利益,，而常規(guī)采購的考核重點是銷售額和短期毛利率,。

因此，在實際工作中,，自有品牌團隊與常規(guī)采購在品類規(guī)劃,、新品上架,、運營促銷等方面經(jīng)常會有不同的觀點。

怎樣解決這些內(nèi)部矛盾呢,？

第一,，自有品牌既是新業(yè)務方向，又是公司戰(zhàn)略布局,，建議自有品牌獨立運營,，以保證運營方向。

第二,，在品類上做好責,、權、利的劃分,，明確自有品牌品類或產(chǎn)品的角色,、責任、范圍,、邊界等,。

若某品類由自有品牌經(jīng)營，自有品牌就要為品類營收負責并接受考核,；若自有品牌某產(chǎn)品有潛力,，則需培養(yǎng)發(fā)展，并規(guī)定階段目標和階段淘汰機制,；若品類屬自由競爭范疇,，則自有品牌與其他產(chǎn)品在同一個標準下競爭，優(yōu)勝劣汰,。第三,，自有品牌的開發(fā)有一定的周期，在從概念確定到產(chǎn)品開發(fā)的過程中,，會出現(xiàn)因環(huán)境變化而調整計劃的情況,。

建議自有品牌團隊在產(chǎn)品開發(fā)過程中與常規(guī)采購部門約定溝通機制，例如月度開發(fā)計劃溝通會,、業(yè)績回顧分析討論會等,，在過程中消化問題、達成共識,、協(xié)調發(fā)展,，避免出現(xiàn)自有品牌“戴著鐐銬跳舞”的情況。

自有品牌的發(fā)展是現(xiàn)在和未來平臺型企業(yè)的必選項,，但由于國內(nèi)自有品牌的運營時間不長,，經(jīng)驗有限，企業(yè)常常會陷入誤區(qū),，損失慘重,。

誤區(qū)一：采購思維,，自有品牌團隊全是采購出身，品牌思維意識不強,，消費洞察力弱,，不擅長產(chǎn)品價值開發(fā)，只會比價,，形成同質化沖突,。

建議自有品牌團隊成員不僅要具有商品采購和品類管理經(jīng)驗，還要有消費者洞察能力和品牌建設與運營能力,。團隊應該以有產(chǎn)品開發(fā)和品牌運營經(jīng)驗的人員為主,，輔以有采購經(jīng)驗的人員,。

誤區(qū)二：平臺差異,，每個平臺的消費群都有差異，都有各自的特點和品類取向,。如果不結合平臺的特征去做自有品牌,，效果往往不好。

因此,，要在自身消費者分析的前提下確定自有品牌的開發(fā),，而不是所有品類一哄而上，造成大量人力,、物力的不必要損失,。例如，京東京造就是從其消費者比較集中和關注的 3C品類開發(fā)自有品牌的,。誤區(qū)三：品牌定位不清晰,，特別是電商平臺，不敢,、不想,、不能明確自有品牌平臺入口，使消費者在多流量入口上選擇困難,。

例如,，某團平臺上有某象超市、超市便利,、品質百貨,、某團優(yōu)選，不能明確區(qū)隔流量入口的不同,，只是備注“自營”,，對于消費者既不直接，又不明確,，不知所從,。

誤區(qū)四：SKU數(shù)不做限制,，導致流量透支，做不好品牌價值積累,。

線下平臺因為空間限制,，SKU數(shù)有嚴格控制，例如便利店 SKU保持在1200個左右,，因此對產(chǎn)品引入要求高,，在自有品牌產(chǎn)品數(shù)量上比較克制。

電商平臺 SKU空間限制少,，但不代表就能無限制開發(fā),，否則會透支流量，品類自我消耗,，不利于價值累積,，一般控制在4000—6000個 SKU較為合適。

誤區(qū)五：產(chǎn)品開發(fā)沒有緊跟趨勢,，太早或太晚都有風險,。

謹慎0—1式的新品開發(fā)，即全新品類的產(chǎn)品開發(fā),，新品類需要對消費者有一個教育的過程,，這個過程需要時間、資源投入,，失敗風險大,，而自有品牌要求在體量上迅速增長，因此不太適合,。建議自有品牌多做1+1式的微創(chuàng)新開發(fā),，即在已有的品類上疊加微創(chuàng)新，提升消費體驗,，增值不提價,，差異化競爭，以降低退貨率和損耗率,。

例如,，2021年某連鎖企業(yè)自有品牌的炭烤魷魚絲產(chǎn)品遭受了很大的運營壓力，當時品類同質化競爭激烈,，但該品類又有一定的體量,。如何取舍？

面對這種情況,，該自有品牌選擇對炭烤魷魚絲進行微創(chuàng)新,。結合啤酒的消費場景，在產(chǎn)品包裝中內(nèi)置了特制的調料包，同時對包裝也進行了升級,，將差異化價值顯性化,，升級不升價，很快就成長為品類中的暢銷品,。

苦練內(nèi)功,，行穩(wěn)致遠

凡是過往，皆為序章,。面對經(jīng)濟增速放緩帶來的行業(yè)變革,，能走得長遠的一定不是機會主義者，而是那些扎扎實實苦練內(nèi)功的人,。

只要能做好每一次關鍵節(jié)點的營銷部署,，激勵好那些既有能力又有意愿做事的員工和合作伙伴，即使在縮量,、內(nèi)卷的競爭時代,，企業(yè)也能煥發(fā)出活力。（作者：薛文發(fā),，擁有20多年大型上市企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與品牌管理經(jīng)驗,，曾負責過國內(nèi)最大平臺企業(yè)自有品牌管理運營工作）

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