行業(yè)解析

零售企業(yè)做自有品牌,，會(huì)是一劑良藥嗎？

行業(yè)縮量的冷風(fēng),，讓平臺(tái)商,、品牌商、經(jīng)銷商以及終端都在瑟瑟發(fā)抖,，自有品牌的熱度卻陡然上升,，成為應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期的有力武器。

永輝超市孵化的永輝農(nóng)場(chǎng),、田趣,、優(yōu)頌、饞大獅等,，叮咚買菜在生鮮,、鮮啤精釀、月餅等類目里做自有品牌,，物美的每日鮮,、良食記等，眾多的零售商都在提高自有品牌的占比,。

到底何為自有品牌,？哪種類型的企業(yè)較適合發(fā)展自有品牌？企業(yè)應(yīng)該怎么發(fā)展自有品牌才不至于踩坑,？這些問題都是想發(fā)展自有品牌的企業(yè)需要深思熟慮的,。

自有品牌是相對(duì)于全域品牌來講的，通常指零售平臺(tái)型企業(yè)通過 OEM（原始設(shè)備制造商）或 ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）的形式開發(fā)的產(chǎn)品品牌,。

自有品牌比較適合于平臺(tái)型零售企業(yè)（平臺(tái)電商,、連鎖零售）通過自主開發(fā),、生產(chǎn)外包、質(zhì)量控制,、采銷扁平化等,，實(shí)現(xiàn)質(zhì)優(yōu)、價(jià)低的商品模式,。但不是所有的平臺(tái)零售企業(yè)都適合發(fā)展自有品牌,，企業(yè)要根據(jù)資源稟賦和能力而行，因?yàn)樽杂衅放频拈_發(fā)與生產(chǎn)是有門檻的,。

若平臺(tái)平均日銷售額低于1000萬元,，平臺(tái)的規(guī)模不夠且自有品牌銷售量有限，就會(huì)造成供應(yīng)鏈的系統(tǒng)壓力,，很難保障與有實(shí)力的供應(yīng)商合作,。與此同時(shí)，體量不夠也支持不了專業(yè)的自有品牌開發(fā)與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),，因此體量小的企業(yè)不適合發(fā)展自有品牌,。平臺(tái)型零售企業(yè)如何打造自有品牌？

自有品牌戰(zhàn)略

首先要解決自有品牌的戰(zhàn)略問題,。自有品牌戰(zhàn)略就是自有品牌與母品牌的關(guān)系,，通常有以下三種方式：

1.母品牌化戰(zhàn)略

優(yōu)勢(shì)在于不僅可以借助母品牌的品牌資產(chǎn)快速導(dǎo)入市場(chǎng)并提升知名度，還可以為母品牌累積正面資產(chǎn),；劣勢(shì)在于若自有品牌出現(xiàn)負(fù)面事件,，也會(huì)損害母品牌形象。例如良品鋪?zhàn)�,、名�?chuàng)優(yōu)品等企業(yè)的自有品牌皆與其母品牌同名,。

2.混合品牌戰(zhàn)略

采取了“母品牌+子品牌”的折中策略，這種組合不僅借了母品牌的勢(shì),，還能保持自有品牌獨(dú)立的個(gè)性,。因?yàn)橛休^強(qiáng)關(guān)聯(lián)，消費(fèi)者可以直接辨識(shí)兩者關(guān)系,，但若出現(xiàn)負(fù)面事件,，也會(huì)一損俱損。例如京東京造就很直觀地表達(dá)了其是京東出品,，而京造也保持了自有品牌在創(chuàng)造,、智造、制造等方面形而上的個(gè)性,。

3.獨(dú)立品牌戰(zhàn)略

表面上看與母品牌沒有直接關(guān)聯(lián),，細(xì)看委托加工方才可知其與母公司的關(guān)系。若是獨(dú)立法人注冊(cè),，查委托加工方也看不出關(guān)聯(lián),，只能查資本關(guān)系才可知曉,，這種更為隱蔽。獨(dú)立品牌結(jié)構(gòu)會(huì)讓消費(fèi)者和供應(yīng)商更有公平感,，不會(huì)產(chǎn)生平臺(tái)既做裁判又做運(yùn)動(dòng)員的不適,，形式上也能規(guī)避自有品牌對(duì)母品牌可能產(chǎn)生的直接負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)。例如 Costco（開市客）的自有品牌是Kirkland,，盒馬的自有品牌叫新物種,。

圖1 自有品牌的品牌戰(zhàn)略

三種方式各有優(yōu)劣，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際規(guī)劃而定（見圖1）,。一旦方式確定,，盡量保持穩(wěn)定，除非前期投入不大或更換決心大,。比如天貓心選在運(yùn)營(yíng)5年后毅然決然地更換為喵滿分,。此外，還要有明確的自有品牌發(fā)展策略,。

自有品牌發(fā)展階段

自有品牌的發(fā)展有其內(nèi)在規(guī)律,，一般要經(jīng)歷四個(gè)階段（見圖2），企業(yè)要根據(jù)不同階段的特點(diǎn)制訂不同的策略,。

1.自有商品階段

商品以價(jià)格交換為目的，初期主要以價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)手段,，以贏利為主要目的,。這一階段自有品牌剛起步，體量小,、隨意性強(qiáng),，一般沒有太專業(yè)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，人員來自采購體系,，采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略,，表現(xiàn)形式就是同質(zhì)、低價(jià),。

早期商超自有品牌比較常見的方式是以同質(zhì),、低價(jià)的方式進(jìn)入暢銷品類進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。例如,，商超自有品牌的糧油品類就采取了同品質(zhì)的糧油產(chǎn)品,，同規(guī)格價(jià)格低30%，或者同價(jià)格容量增加30%的策略,。

圖2 自有品牌發(fā)展的階段性

2.自有產(chǎn)品階段

產(chǎn)品以價(jià)值交換為目的,，產(chǎn)品是有價(jià)值取向的。這一階段既是一個(gè)品牌化的過程,，也是一個(gè)非常重要的階段,。此階段的自有品牌既有了基礎(chǔ)體量,，也構(gòu)建了較為專業(yè)的自有品牌團(tuán)隊(duì)，做規(guī)劃,，建流程,，關(guān)注目標(biāo)消費(fèi)者價(jià)值，關(guān)注品質(zhì),。

以價(jià)值差異化的方式開發(fā)自有品牌產(chǎn)品,，追求快速、高質(zhì)的規(guī)模增長(zhǎng),，累積品牌印記與美譽(yù)度,。目前，大部分國(guó)內(nèi)自有品牌的企業(yè)還處在自有產(chǎn)品階段的早期,。

3.自有/優(yōu)勢(shì)品類階段

自有品牌團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)穩(wěn)定,，自有品牌開發(fā)流程與運(yùn)營(yíng)模式成熟，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)快,，公司的重視度與投入增加,，是自有品牌的高速發(fā)展期。

平臺(tái)運(yùn)營(yíng)自有品牌的試錯(cuò)成本較低,，所以自有品牌能在各個(gè)品類快速擴(kuò)張,，品類寬度與 SKU（最小存貨單位）數(shù)量都會(huì)迅速提升。

在平臺(tái)上經(jīng)過殘酷的優(yōu)勝劣汰后,，各品類的優(yōu)劣勢(shì)會(huì)逐漸顯現(xiàn),，平臺(tái)會(huì)大力提高有發(fā)展?jié)摿ζ奉惖臅充N品占比，快速建立品類優(yōu)勢(shì)或品類壟斷,，目標(biāo)消費(fèi)者在此過程中也會(huì)形成品類定向消費(fèi),，完成集量賦能目的。

4.自有品牌階段

到了第四階段,，自有品牌不僅有了較大的體量,，還在品類中有著明顯的優(yōu)勢(shì)，成為某個(gè)品類或多品類的代表,；不僅有較高的認(rèn)知度,、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度,，還會(huì)形成獨(dú)特的,、相關(guān)的、一致的,、穩(wěn)定的品牌資產(chǎn),。

此時(shí)自有品牌已成長(zhǎng)為全域品牌，不再受限于本平臺(tái)傳播和銷售,，可以制訂完整而獨(dú)立的品牌傳播規(guī)劃,，更能利用品牌杠桿作用進(jìn)行擴(kuò)張,，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)下的全域營(yíng)銷。

以上四個(gè)階段是邏輯上的完整過程,，也存在跨越情況,，這與其所處品類特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及投入等相關(guān),。

自有品牌的開發(fā)體系

自有品牌需要堅(jiān)守目標(biāo)消費(fèi)者價(jià)值差異化開發(fā)原則,，價(jià)值差異化既是自有品牌長(zhǎng)青的基礎(chǔ)，也是提升平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力的有力手段,。（見圖3）

差異化是一個(gè)變量概念,，是一個(gè)單維度或多維度的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比，沒有永恒的差異,，只有在某個(gè)時(shí)間段,、某個(gè)空間、單維度或多維度的差異,，這種差異要滿足目標(biāo)消費(fèi)者的價(jià)值才有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,。

價(jià)值差異化是一個(gè)工具，保證質(zhì)量的輸出,，首先要做大量的前置工作,，要對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者、相關(guān)行業(yè),、相關(guān)品類,、競(jìng)爭(zhēng)范圍、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與能力等進(jìn)行廣域研究,。

基于大量信息研究，出具產(chǎn)品或品類開發(fā)的可行性報(bào)告,，可行性報(bào)告屬于概念測(cè)試階段,，概念測(cè)試在經(jīng)過專業(yè)團(tuán)隊(duì)焦點(diǎn)討論和定量調(diào)研后確定可行方向。

然后進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì),，這個(gè)階段是產(chǎn)品定位的具體化過程,，需對(duì)賣點(diǎn)、包裝與形象,、產(chǎn)品內(nèi)容物,、定價(jià)等方面進(jìn)行定性討論和定量測(cè)試。一款自有品牌產(chǎn)品在經(jīng)過嚴(yán)格的概念,、產(chǎn)品,、包裝三段測(cè)試后，才可以立項(xiàng)小試并推薦上架,，與消費(fèi)者見面,。（見圖4）

圖4 自有品牌的產(chǎn)品開發(fā)流程

因此,，做“有價(jià)值”“不同”，才是自有品牌的生命線,。

自有品牌的運(yùn)營(yíng)體系

自有品牌是一個(gè)品牌解構(gòu)和品牌構(gòu)建的過程,，在運(yùn)營(yíng)過程中會(huì)與常規(guī)采購在利益上產(chǎn)生沖突和摩擦，因此需要公司層面來確定規(guī)則和邊界,。

平臺(tái)貨架或流量空間是有限的,，自有品牌不斷擴(kuò)張就會(huì)占據(jù)越來越多的貨架或流量資源，壓縮常規(guī)采購資源的掌控能力,。此外,，自有品牌團(tuán)隊(duì)更關(guān)注消費(fèi)者價(jià)值和長(zhǎng)期利益，而常規(guī)采購的考核重點(diǎn)是銷售額和短期毛利率,。

因此,，在實(shí)際工作中，自有品牌團(tuán)隊(duì)與常規(guī)采購在品類規(guī)劃,、新品上架,、運(yùn)營(yíng)促銷等方面經(jīng)常會(huì)有不同的觀點(diǎn)。

怎樣解決這些內(nèi)部矛盾呢,？

第一,，自有品牌既是新業(yè)務(wù)方向，又是公司戰(zhàn)略布局,，建議自有品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng),，以保證運(yùn)營(yíng)方向。

第二,，在品類上做好責(zé),、權(quán)、利的劃分,，明確自有品牌品類或產(chǎn)品的角色,、責(zé)任、范圍,、邊界等,。

若某品類由自有品牌經(jīng)營(yíng)，自有品牌就要為品類營(yíng)收負(fù)責(zé)并接受考核,；若自有品牌某產(chǎn)品有潛力,，則需培養(yǎng)發(fā)展，并規(guī)定階段目標(biāo)和階段淘汰機(jī)制,；若品類屬自由競(jìng)爭(zhēng)范疇,，則自有品牌與其他產(chǎn)品在同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰。第三,，自有品牌的開發(fā)有一定的周期,，在從概念確定到產(chǎn)品開發(fā)的過程中，會(huì)出現(xiàn)因環(huán)境變化而調(diào)整計(jì)劃的情況,。

建議自有品牌團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品開發(fā)過程中與常規(guī)采購部門約定溝通機(jī)制,，例如月度開發(fā)計(jì)劃溝通會(huì)、業(yè)績(jī)回顧分析討論會(huì)等,，在過程中消化問題,、達(dá)成共識(shí)、協(xié)調(diào)發(fā)展,，避免出現(xiàn)自有品牌“戴著鐐銬跳舞”的情況,。

自有品牌的發(fā)展是現(xiàn)在和未來平臺(tái)型企業(yè)的必選項(xiàng)，但由于國(guó)內(nèi)自有品牌的運(yùn)營(yíng)時(shí)間不長(zhǎng),，經(jīng)驗(yàn)有限,，企業(yè)常常會(huì)陷入誤區(qū)，損失慘重,。

誤區(qū)一：采購思維,，自有品牌團(tuán)隊(duì)全是采購出身，品牌思維意識(shí)不強(qiáng),，消費(fèi)洞察力弱,，不擅長(zhǎng)產(chǎn)品價(jià)值開發(fā)，只會(huì)比價(jià),，形成同質(zhì)化沖突,。

建議自有品牌團(tuán)隊(duì)成員不僅要具有商品采購和品類管理經(jīng)驗(yàn)，還要有消費(fèi)者洞察能力和品牌建設(shè)與運(yùn)營(yíng)能力,。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該以有產(chǎn)品開發(fā)和品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人員為主,，輔以有采購經(jīng)驗(yàn)的人員。

誤區(qū)二：平臺(tái)差異,，每個(gè)平臺(tái)的消費(fèi)群都有差異,，都有各自的特點(diǎn)和品類取向。如果不結(jié)合平臺(tái)的特征去做自有品牌,，效果往往不好,。

因此,，要在自身消費(fèi)者分析的前提下確定自有品牌的開發(fā),，而不是所有品類一哄而上，造成大量人力,、物力的不必要損失,。例如，京東京造就是從其消費(fèi)者比較集中和關(guān)注的 3C品類開發(fā)自有品牌的。誤區(qū)三：品牌定位不清晰,，特別是電商平臺(tái),，不敢、不想,、不能明確自有品牌平臺(tái)入口,，使消費(fèi)者在多流量入口上選擇困難。

例如,，某團(tuán)平臺(tái)上有某象超市,、超市便利、品質(zhì)百貨,、某團(tuán)優(yōu)選,，不能明確區(qū)隔流量入口的不同，只是備注“自營(yíng)”,，對(duì)于消費(fèi)者既不直接,，又不明確，不知所從,。

誤區(qū)四：SKU數(shù)不做限制,，導(dǎo)致流量透支，做不好品牌價(jià)值積累,。

線下平臺(tái)因?yàn)榭臻g限制,，SKU數(shù)有嚴(yán)格控制，例如便利店 SKU保持在1200個(gè)左右,，因此對(duì)產(chǎn)品引入要求高,，在自有品牌產(chǎn)品數(shù)量上比較克制。

電商平臺(tái) SKU空間限制少,，但不代表就能無限制開發(fā),，否則會(huì)透支流量，品類自我消耗,，不利于價(jià)值累積,，一般控制在4000—6000個(gè) SKU較為合適。

誤區(qū)五：產(chǎn)品開發(fā)沒有緊跟趨勢(shì),，太早或太晚都有風(fēng)險(xiǎn),。

謹(jǐn)慎0—1式的新品開發(fā)，即全新品類的產(chǎn)品開發(fā),，新品類需要對(duì)消費(fèi)者有一個(gè)教育的過程,，這個(gè)過程需要時(shí)間、資源投入,，失敗風(fēng)險(xiǎn)大,，而自有品牌要求在體量上迅速增長(zhǎng),，因此不太適合。建議自有品牌多做1+1式的微創(chuàng)新開發(fā),，即在已有的品類上疊加微創(chuàng)新,，提升消費(fèi)體驗(yàn)，增值不提價(jià),，差異化競(jìng)爭(zhēng),，以降低退貨率和損耗率。

例如,，2021年某連鎖企業(yè)自有品牌的炭烤魷魚絲產(chǎn)品遭受了很大的運(yùn)營(yíng)壓力,，當(dāng)時(shí)品類同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，但該品類又有一定的體量,。如何取舍,？

面對(duì)這種情況，該自有品牌選擇對(duì)炭烤魷魚絲進(jìn)行微創(chuàng)新,。結(jié)合啤酒的消費(fèi)場(chǎng)景,，在產(chǎn)品包裝中內(nèi)置了特制的調(diào)料包，同時(shí)對(duì)包裝也進(jìn)行了升級(jí),，將差異化價(jià)值顯性化,，升級(jí)不升價(jià)，很快就成長(zhǎng)為品類中的暢銷品,。

苦練內(nèi)功,，行穩(wěn)致遠(yuǎn)

凡是過往，皆為序章,。面對(duì)經(jīng)濟(jì)增速放緩帶來的行業(yè)變革,，能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)的一定不是機(jī)會(huì)主義者，而是那些扎扎實(shí)實(shí)苦練內(nèi)功的人,。

只要能做好每一次關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的營(yíng)銷部署,，激勵(lì)好那些既有能力又有意愿做事的員工和合作伙伴，即使在縮量,、內(nèi)卷的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代,，企業(yè)也能煥發(fā)出活力。（作者：薛文發(fā),，擁有20多年大型上市企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與品牌管理經(jīng)驗(yàn),，曾負(fù)責(zé)過國(guó)內(nèi)最大平臺(tái)企業(yè)自有品牌管理運(yùn)營(yíng)工作）

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