行業(yè)解析

零售企業(yè)做自有品牌，會是一劑良藥嗎,？

行業(yè)縮量的冷風,，讓平臺商,、品牌商,、經(jīng)銷商以及終端都在瑟瑟發(fā)抖,，自有品牌的熱度卻陡然上升，成為應對經(jīng)濟周期的有力武器,。

永輝超市孵化的永輝農(nóng)場,、田趣,、優(yōu)頌,、饞大獅等，叮咚買菜在生鮮,、鮮啤精釀,、月餅等類目里做自有品牌,，物美的每日鮮、良食記等,，眾多的零售商都在提高自有品牌的占比。

到底何為自有品牌？哪種類型的企業(yè)較適合發(fā)展自有品牌,？企業(yè)應該怎么發(fā)展自有品牌才不至于踩坑？這些問題都是想發(fā)展自有品牌的企業(yè)需要深思熟慮的,。

自有品牌是相對于全域品牌來講的,，通常指零售平臺型企業(yè)通過 OEM（原始設備制造商）或 ODM（原始設計制造商）的形式開發(fā)的產(chǎn)品品牌。

自有品牌比較適合于平臺型零售企業(yè)（平臺電商,、連鎖零售）通過自主開發(fā),、生產(chǎn)外包,、質(zhì)量控制、采銷扁平化等,，實現(xiàn)質(zhì)優(yōu),、價低的商品模式。但不是所有的平臺零售企業(yè)都適合發(fā)展自有品牌,，企業(yè)要根據(jù)資源稟賦和能力而行,，因為自有品牌的開發(fā)與生產(chǎn)是有門檻的。

若平臺平均日銷售額低于1000萬元,，平臺的規(guī)模不夠且自有品牌銷售量有限,，就會造成供應鏈的系統(tǒng)壓力，很難保障與有實力的供應商合作,。與此同時,，體量不夠也支持不了專業(yè)的自有品牌開發(fā)與運營團隊，因此體量小的企業(yè)不適合發(fā)展自有品牌,。平臺型零售企業(yè)如何打造自有品牌,？

自有品牌戰(zhàn)略

首先要解決自有品牌的戰(zhàn)略問題。自有品牌戰(zhàn)略就是自有品牌與母品牌的關(guān)系,，通常有以下三種方式：

1.母品牌化戰(zhàn)略

優(yōu)勢在于不僅可以借助母品牌的品牌資產(chǎn)快速導入市場并提升知名度,，還可以為母品牌累積正面資產(chǎn)；劣勢在于若自有品牌出現(xiàn)負面事件,，也會損害母品牌形象,。例如良品鋪子、名創(chuàng)優(yōu)品等企業(yè)的自有品牌皆與其母品牌同名,。

2.混合品牌戰(zhàn)略

采取了“母品牌+子品牌”的折中策略,，這種組合不僅借了母品牌的勢，還能保持自有品牌獨立的個性,。因為有較強關(guān)聯(lián),，消費者可以直接辨識兩者關(guān)系，但若出現(xiàn)負面事件,，也會一損俱損,。例如京東京造就很直觀地表達了其是京東出品，而京造也保持了自有品牌在創(chuàng)造,、智造,、制造等方面形而上的個性,。

3.獨立品牌戰(zhàn)略

表面上看與母品牌沒有直接關(guān)聯(lián),，細看委托加工方才可知其與母公司的關(guān)系。若是獨立法人注冊,，查委托加工方也看不出關(guān)聯(lián),，只能查資本關(guān)系才可知曉，這種更為隱蔽。獨立品牌結(jié)構(gòu)會讓消費者和供應商更有公平感,，不會產(chǎn)生平臺既做裁判又做運動員的不適,，形式上也能規(guī)避自有品牌對母品牌可能產(chǎn)生的直接負面風險。例如 Costco（開市客）的自有品牌是Kirkland,，盒馬的自有品牌叫新物種,。

圖1 自有品牌的品牌戰(zhàn)略

三種方式各有優(yōu)劣，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際規(guī)劃而定（見圖1）,。一旦方式確定,，盡量保持穩(wěn)定，除非前期投入不大或更換決心大,。比如天貓心選在運營5年后毅然決然地更換為喵滿分,。此外，還要有明確的自有品牌發(fā)展策略,。

自有品牌發(fā)展階段

自有品牌的發(fā)展有其內(nèi)在規(guī)律,，一般要經(jīng)歷四個階段（見圖2），企業(yè)要根據(jù)不同階段的特點制訂不同的策略,。

1.自有商品階段

商品以價格交換為目的,，初期主要以價格作為競爭手段，以贏利為主要目的,。這一階段自有品牌剛起步,，體量小、隨意性強,，一般沒有太專業(yè)的開發(fā)團隊,，人員來自采購體系，采取價格競爭策略,，表現(xiàn)形式就是同質(zhì),、低價。

早期商超自有品牌比較常見的方式是以同質(zhì),、低價的方式進入暢銷品類進行競爭,。例如，商超自有品牌的糧油品類就采取了同品質(zhì)的糧油產(chǎn)品,，同規(guī)格價格低30%,，或者同價格容量增加30%的策略。

圖2 自有品牌發(fā)展的階段性

2.自有產(chǎn)品階段

產(chǎn)品以價值交換為目的,，產(chǎn)品是有價值取向的,。這一階段既是一個品牌化的過程，也是一個非常重要的階段,。此階段的自有品牌既有了基礎體量,，也構(gòu)建了較為專業(yè)的自有品牌團隊,，做規(guī)劃，建流程,，關(guān)注目標消費者價值,，關(guān)注品質(zhì)。

以價值差異化的方式開發(fā)自有品牌產(chǎn)品,，追求快速,、高質(zhì)的規(guī)模增長，累積品牌印記與美譽度,。目前,，大部分國內(nèi)自有品牌的企業(yè)還處在自有產(chǎn)品階段的早期。

3.自有/優(yōu)勢品類階段

自有品牌團隊的組織架構(gòu)穩(wěn)定,，自有品牌開發(fā)流程與運營模式成熟,，業(yè)績增長快，公司的重視度與投入增加,，是自有品牌的高速發(fā)展期,。

平臺運營自有品牌的試錯成本較低，所以自有品牌能在各個品類快速擴張,，品類寬度與 SKU（最小存貨單位）數(shù)量都會迅速提升,。

在平臺上經(jīng)過殘酷的優(yōu)勝劣汰后，各品類的優(yōu)劣勢會逐漸顯現(xiàn),，平臺會大力提高有發(fā)展?jié)摿ζ奉惖臅充N品占比,，快速建立品類優(yōu)勢或品類壟斷，目標消費者在此過程中也會形成品類定向消費,，完成集量賦能目的,。

4.自有品牌階段

到了第四階段，自有品牌不僅有了較大的體量,，還在品類中有著明顯的優(yōu)勢,，成為某個品類或多品類的代表；不僅有較高的認知度,、美譽度,、忠誠度，還會形成獨特的,、相關(guān)的,、一致的、穩(wěn)定的品牌資產(chǎn),。

此時自有品牌已成長為全域品牌,，不再受限于本平臺傳播和銷售，可以制訂完整而獨立的品牌傳播規(guī)劃,，更能利用品牌杠桿作用進行擴張,，實現(xiàn)獨立運營下的全域營銷,。

以上四個階段是邏輯上的完整過程,，也存在跨越情況,，這與其所處品類特點、競爭環(huán)境及投入等相關(guān),。

自有品牌的開發(fā)體系

自有品牌需要堅守目標消費者價值差異化開發(fā)原則,，價值差異化既是自有品牌長青的基礎，也是提升平臺競爭力的有力手段,。（見圖3）

差異化是一個變量概念,，是一個單維度或多維度的競爭對比，沒有永恒的差異,，只有在某個時間段,、某個空間、單維度或多維度的差異,，這種差異要滿足目標消費者的價值才有市場競爭力,。

價值差異化是一個工具，保證質(zhì)量的輸出,，首先要做大量的前置工作,，要對目標消費者、相關(guān)行業(yè),、相關(guān)品類,、競爭范圍、主要競爭對手與能力等進行廣域研究,。

基于大量信息研究,，出具產(chǎn)品或品類開發(fā)的可行性報告，可行性報告屬于概念測試階段,，概念測試在經(jīng)過專業(yè)團隊焦點討論和定量調(diào)研后確定可行方向,。

然后進行產(chǎn)品開發(fā)與設計，這個階段是產(chǎn)品定位的具體化過程,，需對賣點,、包裝與形象、產(chǎn)品內(nèi)容物,、定價等方面進行定性討論和定量測試,。一款自有品牌產(chǎn)品在經(jīng)過嚴格的概念、產(chǎn)品,、包裝三段測試后,，才可以立項小試并推薦上架，與消費者見面,。（見圖4）

圖4 自有品牌的產(chǎn)品開發(fā)流程

因此,，做“有價值”“不同”,，才是自有品牌的生命線。

自有品牌的運營體系

自有品牌是一個品牌解構(gòu)和品牌構(gòu)建的過程,，在運營過程中會與常規(guī)采購在利益上產(chǎn)生沖突和摩擦,，因此需要公司層面來確定規(guī)則和邊界。

平臺貨架或流量空間是有限的,，自有品牌不斷擴張就會占據(jù)越來越多的貨架或流量資源,，壓縮常規(guī)采購資源的掌控能力。此外,，自有品牌團隊更關(guān)注消費者價值和長期利益,，而常規(guī)采購的考核重點是銷售額和短期毛利率。

因此,，在實際工作中,，自有品牌團隊與常規(guī)采購在品類規(guī)劃、新品上架,、運營促銷等方面經(jīng)常會有不同的觀點,。

怎樣解決這些內(nèi)部矛盾呢？

第一,，自有品牌既是新業(yè)務方向,，又是公司戰(zhàn)略布局，建議自有品牌獨立運營,，以保證運營方向,。

第二，在品類上做好責,、權(quán),、利的劃分，明確自有品牌品類或產(chǎn)品的角色,、責任,、范圍、邊界等,。

若某品類由自有品牌經(jīng)營,，自有品牌就要為品類營收負責并接受考核；若自有品牌某產(chǎn)品有潛力,，則需培養(yǎng)發(fā)展,，并規(guī)定階段目標和階段淘汰機制；若品類屬自由競爭范疇,，則自有品牌與其他產(chǎn)品在同一個標準下競爭,，優(yōu)勝劣汰。第三，自有品牌的開發(fā)有一定的周期,，在從概念確定到產(chǎn)品開發(fā)的過程中,，會出現(xiàn)因環(huán)境變化而調(diào)整計劃的情況。

建議自有品牌團隊在產(chǎn)品開發(fā)過程中與常規(guī)采購部門約定溝通機制,，例如月度開發(fā)計劃溝通會,、業(yè)績回顧分析討論會等，在過程中消化問題,、達成共識,、協(xié)調(diào)發(fā)展,，避免出現(xiàn)自有品牌“戴著鐐銬跳舞”的情況,。

自有品牌的發(fā)展是現(xiàn)在和未來平臺型企業(yè)的必選項，但由于國內(nèi)自有品牌的運營時間不長,，經(jīng)驗有限,，企業(yè)常常會陷入誤區(qū)，損失慘重,。

誤區(qū)一：采購思維,，自有品牌團隊全是采購出身，品牌思維意識不強,，消費洞察力弱,，不擅長產(chǎn)品價值開發(fā)，只會比價,，形成同質(zhì)化沖突,。

建議自有品牌團隊成員不僅要具有商品采購和品類管理經(jīng)驗，還要有消費者洞察能力和品牌建設與運營能力,。團隊應該以有產(chǎn)品開發(fā)和品牌運營經(jīng)驗的人員為主,，輔以有采購經(jīng)驗的人員。

誤區(qū)二：平臺差異,，每個平臺的消費群都有差異,，都有各自的特點和品類取向。如果不結(jié)合平臺的特征去做自有品牌,，效果往往不好,。

因此，要在自身消費者分析的前提下確定自有品牌的開發(fā),，而不是所有品類一哄而上,，造成大量人力、物力的不必要損失,。例如,，京東京造就是從其消費者比較集中和關(guān)注的 3C品類開發(fā)自有品牌的。誤區(qū)三：品牌定位不清晰,，特別是電商平臺,，不敢,、不想、不能明確自有品牌平臺入口,，使消費者在多流量入口上選擇困難,。

例如，某團平臺上有某象超市,、超市便利,、品質(zhì)百貨、某團優(yōu)選,，不能明確區(qū)隔流量入口的不同,，只是備注“自營”，對于消費者既不直接,，又不明確,，不知所從。

誤區(qū)四：SKU數(shù)不做限制,，導致流量透支,，做不好品牌價值積累。

線下平臺因為空間限制,，SKU數(shù)有嚴格控制,，例如便利店 SKU保持在1200個左右，因此對產(chǎn)品引入要求高,，在自有品牌產(chǎn)品數(shù)量上比較克制,。

電商平臺 SKU空間限制少，但不代表就能無限制開發(fā),，否則會透支流量,，品類自我消耗，不利于價值累積,，一般控制在4000—6000個 SKU較為合適,。

誤區(qū)五：產(chǎn)品開發(fā)沒有緊跟趨勢，太早或太晚都有風險,。

謹慎0—1式的新品開發(fā),，即全新品類的產(chǎn)品開發(fā)，新品類需要對消費者有一個教育的過程,，這個過程需要時間,、資源投入，失敗風險大,，而自有品牌要求在體量上迅速增長,，因此不太適合。建議自有品牌多做1+1式的微創(chuàng)新開發(fā)，即在已有的品類上疊加微創(chuàng)新,，提升消費體驗,，增值不提價，差異化競爭,，以降低退貨率和損耗率,。

例如，2021年某連鎖企業(yè)自有品牌的炭烤魷魚絲產(chǎn)品遭受了很大的運營壓力,，當時品類同質(zhì)化競爭激烈,，但該品類又有一定的體量。如何取舍,？

面對這種情況,，該自有品牌選擇對炭烤魷魚絲進行微創(chuàng)新。結(jié)合啤酒的消費場景,，在產(chǎn)品包裝中內(nèi)置了特制的調(diào)料包,，同時對包裝也進行了升級,，將差異化價值顯性化,，升級不升價，很快就成長為品類中的暢銷品,。

苦練內(nèi)功,，行穩(wěn)致遠

凡是過往，皆為序章,。面對經(jīng)濟增速放緩帶來的行業(yè)變革,，能走得長遠的一定不是機會主義者，而是那些扎扎實實苦練內(nèi)功的人,。

只要能做好每一次關(guān)鍵節(jié)點的營銷部署,，激勵好那些既有能力又有意愿做事的員工和合作伙伴，即使在縮量,、內(nèi)卷的競爭時代,，企業(yè)也能煥發(fā)出活力。（作者：薛文發(fā),，擁有20多年大型上市企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與品牌管理經(jīng)驗,，曾負責過國內(nèi)最大平臺企業(yè)自有品牌管理運營工作）

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