對(duì)于品牌方而言,，在折扣時(shí)代，不論你選擇與自有品牌競(jìng)爭(zhēng)還是選擇與自有品牌合作,，都需要更加“真正專業(yè)化”的能力,。

近年，硬折扣浪潮所帶來的全球快消品自有商品化,，讓每一家大型 CPG（快速消費(fèi)品）公司都感受到極大的壓力,，自有商品和低價(jià)商品讓品牌公司長(zhǎng)期積累的消費(fèi)者心智和品牌忠誠度逐漸喪失。本篇我們來聊聊品牌方如何應(yīng)對(duì)硬折扣背后的自有品牌浪潮,。路無非兩條：競(jìng)爭(zhēng)或者合作,。

如果選擇競(jìng)爭(zhēng)

大部分品牌方不得不開始與硬折扣自有品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而為了應(yīng)對(duì)未來硬折扣體系自有品牌的競(jìng)爭(zhēng),，我們認(rèn)為傳統(tǒng)快消品公司的運(yùn)營理念需要進(jìn)行一系列調(diào)整,。這一點(diǎn)在我們所跟蹤研究的國外所有大型 CPG公司的策略轉(zhuǎn)變中，都得到了印證,。我認(rèn)為傳統(tǒng)快消品公司至少需要做5件事：

優(yōu)化現(xiàn)有的品牌組合

一方面,，要毫不猶豫地砍掉冗余的品牌線。全球大型快消品公司一半以上至少擁有100多個(gè)品牌,，但是其中20%的品牌卻創(chuàng)造了公司80%的利潤(rùn),。在傳統(tǒng)零售時(shí)代,，也許你保留多余的資產(chǎn)養(yǎng)著虧損品牌是可行的；可一旦進(jìn)入折扣零售時(shí)代,，你很難指望在維持較低營銷成本的前提下還能保留每個(gè)品牌,。

另一方面，在砍掉冗余品牌的同時(shí),，釋放更多資源來支持現(xiàn)有品牌,，并推出新品牌。尤其在食品領(lǐng)域,，我們發(fā)現(xiàn)比較有意思的現(xiàn)象是,，大眾消費(fèi)類型的產(chǎn)品其實(shí)是受到硬折扣沖擊最大的，而一些面向細(xì)分群體的產(chǎn)品卻實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng),。

提升產(chǎn)品品質(zhì)和創(chuàng)新

理論上,，消費(fèi)者應(yīng)該更喜歡品牌商品而不是硬折扣自有商品，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為品牌商品具有質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì),。但有意思的是,，對(duì)于許多品牌來說，隨著時(shí)間的推移,，這種質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)幾乎消失了,。其實(shí)也很好理解，因?yàn)樽杂衅放粕�產(chǎn)商和品牌方在供應(yīng)鏈成本和產(chǎn)品質(zhì)量上的差距一定是會(huì)縮小的,。所以,，我們需要思考：品牌方在將來憑什么繼續(xù)保持品牌溢價(jià)？

投入更多的資源,，當(dāng)然是迭代產(chǎn)品質(zhì)量的一種思路,。但是從國外 CPG公司的趨勢(shì)來看，品牌快消品公司未來最大的成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力還是來自創(chuàng)新和開創(chuàng)新的品類,。比如你是否能夠找到下一個(gè)汰漬開創(chuàng)合成洗滌劑品類,，下一個(gè)可口可樂開創(chuàng)碳酸軟飲料品類，下一個(gè)幫寶適奠定一次性尿不濕品類,，下一個(gè)吉列開創(chuàng)一次性剃須刀片品類,。這樣才能驅(qū)動(dòng)品牌公司實(shí)現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，而自有品牌會(huì)更多繼續(xù)扮演一個(gè)快速跟隨者的角色,。

所以我還有一個(gè)觀點(diǎn)就是,，在零售折扣時(shí)代，或者零售自有商品時(shí)代,，新品類創(chuàng)業(yè)品牌和新品牌的創(chuàng)業(yè)環(huán)境會(huì)更好,，因?yàn)樗鼈冚^少地面對(duì)來自硬折扣自有品牌的壓力。

加大營銷力度

硬折扣零售確實(shí)也做廣告,，但其商業(yè)模式?jīng)Q定了其無法像 CPG品牌公司一樣達(dá)到集中廣告和營銷資源的水平,。所以,，未來對(duì)于品牌方的內(nèi)容運(yùn)營能力，整合營銷能力和消費(fèi)品牌心智的植入能力,，會(huì)有更高的要求,。換句話說，新的營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新,，才是快消品能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵,。

采用促銷策略

當(dāng)然我們知道硬折扣從來不做價(jià)格促銷，而品牌方價(jià)格促銷對(duì)消費(fèi)者的長(zhǎng)期影響也相對(duì)有限,，因?yàn)轭l繁的促銷活動(dòng)會(huì)讓消費(fèi)者養(yǎng)成等待促銷的習(xí)慣,。但是產(chǎn)品促銷在吸引新消費(fèi)的過程中依然會(huì)發(fā)揮非常重要的作用。

增加個(gè)性化

當(dāng)然品牌方也可以做一些更有個(gè)性化的事情,。

比如定制化包裝，我們說包裝是驅(qū)動(dòng)終端銷售非常重要的因素,。我們看到消費(fèi)者愿意支付5倍的溢價(jià)去購買定制包裝的奧利奧餅干,，當(dāng)然未來個(gè)性化包裝支付的溢價(jià)可能會(huì)下降，但這將是一種將品牌商品與自有商品區(qū)分開來的方法,。

又比如很多快消品品牌公司在為現(xiàn)有產(chǎn)品添加服務(wù),。為什么？因?yàn)橛行紊唐繁葻o形服務(wù)更容易被復(fù)制,。所以你可以看到寶潔公司的 Tide Spin——顧客可以使用手機(jī) APP向汰漬品牌快遞公司訂購洗衣服務(wù),。你也可以看到雀巢收購了 Freshly，這是一家美國訂購餐飲公司,，主要提供包括無麩質(zhì),、高蛋白、低碳水和素食的 Meal Kit（類似于中國的料理包預(yù)制菜）,。其核心原因就是這幾年Meal Kit大幅度地顛覆了原有速凍食品的市場(chǎng),。

所以，在研究完歐洲和北美的大多數(shù)食品飲料和日化類目后,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其中有一個(gè)類目是硬折扣自有品牌很難替代的,，即護(hù)發(fā)產(chǎn)品。因?yàn)椋?/p>

1.護(hù)發(fā)產(chǎn)品的創(chuàng)新程度高,。護(hù)發(fā)產(chǎn)品一年內(nèi)推出的新產(chǎn)品占同年品類總銷售額的4%以上且需要大量投資,，這使得硬折扣難以競(jìng)爭(zhēng)。

2.產(chǎn)品差異化程度高,。品牌方產(chǎn)品線廣,，一般會(huì)開發(fā)多個(gè)產(chǎn)品線來滿足廣泛的需求，包括去頭皮屑,、護(hù)色和損傷修復(fù)等,。

3.強(qiáng)大的廣告支持,。護(hù)發(fā)領(lǐng)域品牌方每年至少花費(fèi)70億美元用于廣告，給消費(fèi)者營造出一種錯(cuò)覺,，即只有它們的品牌才能提供無與倫比的光澤和發(fā)質(zhì),，讓消費(fèi)者無法抗拒。品牌方在內(nèi)容和廣告方面的投資對(duì)消費(fèi)者創(chuàng)造了強(qiáng)烈的品牌偏好和忠誠度,。

4.促銷力度大,。護(hù)發(fā)產(chǎn)品經(jīng)常得到大力促銷，降低了品牌和自有商品之間的價(jià)差,。

5.品牌附加值高,。由于頭發(fā)對(duì)絕大多數(shù)消費(fèi)者來說非常重要，一是消費(fèi)者追求安全性,，二是追求情感連接,，比如潘婷的“讓你的頭發(fā)更美麗，讓你更自信”給消費(fèi)者帶來較高的情緒價(jià)值,。所以在該類目,，價(jià)格不是影響消費(fèi)者決策的唯一因素。

如果選擇合作

如果品牌方選擇擁抱硬折扣渠道,，會(huì)有兩種策略：一是單軌戰(zhàn)略,，成為專門的自有商品品牌商，同時(shí)供應(yīng)硬折扣渠道和傳統(tǒng)零售渠道,。二是采用雙軌戰(zhàn)略,，即同時(shí)為硬折扣商生產(chǎn)自有品牌，且保留自己的品牌,。

單軌戰(zhàn)略

在境外,，專注于自有商品開發(fā)的品牌商就有數(shù)千家。甚至是出現(xiàn)了行業(yè)協(xié)會(huì) PLMA（自有品牌市場(chǎng)唯一的非營利性組織）,，專門幫這些自有商品制造商去做展會(huì),。在這數(shù)千家制造商里面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)公司規(guī)模較小,，一年的收入不超過5000萬美元,，而且只服務(wù)本土零售商。但是,，近年來出現(xiàn)了一批超級(jí)自有品牌服務(wù)商,，體量規(guī)模極大，而且甚至可以在多個(gè)國家開展業(yè)務(wù),。比如個(gè)護(hù)領(lǐng)域的 McBride和 Dalli Group,，衛(wèi)生紙領(lǐng)域的 Cascades Tissue Group和 Global Tissue Group，休閑食品領(lǐng)域的Groupe Leclerc，保健品領(lǐng)域的 Perrigo,，飲料領(lǐng)域的 Refresco,。

但本質(zhì)上，這不是一門容易的生意,。

以 McBride為例,。McBride是歐洲最領(lǐng)先的個(gè)護(hù)自有品牌供應(yīng)商，歐洲前50名零售商里面有49家都是它的客戶,。McBride的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是極快地復(fù)制品牌方推出的新產(chǎn)品,，因此 McBride的研發(fā)部門會(huì)投入大量精力研究和預(yù)測(cè)品牌制造商的研發(fā)活動(dòng)。所以他們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)大量參觀展會(huì),，進(jìn)行案頭研究,，調(diào)研市場(chǎng)趨勢(shì)。

McBride的第二個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是柔性生產(chǎn),。McBride的生產(chǎn)線是完全按照靈活交付的產(chǎn)品方案建立的,，零售商可以在很短的時(shí)間內(nèi)提出要求。機(jī)器經(jīng)過編程可以識(shí)別一組基本的產(chǎn)品屬性,，例如產(chǎn)品的高度或底座的尺寸,，并且能夠通過更換模具來增加生產(chǎn)的柔性。所以,，同一條生產(chǎn)線可以快速連續(xù)地生產(chǎn)多個(gè)外觀不同的產(chǎn)品。

可以說 McBride是全球最領(lǐng)先的自有品牌供應(yīng)商之一,，但是 McBride在2014年也險(xiǎn)些破產(chǎn),，股價(jià)一度下跌70%。核心原因就是在于自有品牌供應(yīng)商的毛利率相對(duì)較低,，且一旦品牌方開始做下降動(dòng)作,，自有品牌供應(yīng)商的毛利就會(huì)扛不住。同時(shí),，一般自有品牌供應(yīng)商會(huì)服務(wù)很多長(zhǎng)尾零售客戶,，因此固定費(fèi)用很高。

所以整體來講作為一個(gè)自有商品供應(yīng)商,，最大的挑戰(zhàn)來自你需要同時(shí)服務(wù)硬折扣零售商和傳統(tǒng)零售商,。對(duì)于硬折扣零售商，它對(duì)于供應(yīng)商的要求是質(zhì)量統(tǒng)一的大批量生產(chǎn),。這對(duì)于硬折扣零售商非常關(guān)鍵,，因?yàn)槠浣o到單一品類中的 SKU（最小存貨單位）數(shù)量都很少，這就意味著每個(gè) SKU所需的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于所有傳統(tǒng)零售商,。相反,，對(duì)于傳統(tǒng)零售商而言，最重要的是快速響應(yīng)和柔性生產(chǎn)能力,。這些客戶的產(chǎn)量需求通常相對(duì)較小,，因此要求自有品牌供應(yīng)商快速頻繁地更改機(jī)器設(shè)置,，以適應(yīng)不同的產(chǎn)品配方、包裝形狀和標(biāo)簽,。

所以可以想象,，成為一個(gè)超級(jí)自有商品的供應(yīng)商和品牌供應(yīng)鏈，是一件難度極大的事情,，并不是今天國內(nèi)一個(gè)簡(jiǎn)單的代工廠可以勝任,。

這里面包含大規(guī)模領(lǐng)先的成本優(yōu)勢(shì)+柔性生產(chǎn)能力+快速復(fù)制能力+一定程度的研發(fā)能力。

雙軌戰(zhàn)略

雙軌戰(zhàn)略是指公司在既擁有自己品牌資產(chǎn)的同時(shí),，也服務(wù)于零售商的自有商品開發(fā),。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國到今天有一半的品牌制造商已經(jīng)接受了這樣的現(xiàn)實(shí),。但是承接這類型的業(yè)務(wù),，對(duì)于品牌而言也是商業(yè)機(jī)密，因?yàn)楸旧韺?duì)于品牌資產(chǎn)是有損害的,。

在這里面,，大部分企業(yè)可以說是在偷偷地接訂單，也就是用硬折扣訂單來填補(bǔ)閑置產(chǎn)能,，而并沒有將服務(wù)自有商品作為自己的長(zhǎng)期戰(zhàn)略,。

而另外一部分廠商則徹底擁抱硬折扣，將自有品牌制造定位為重要戰(zhàn)略組成部分,，積極投資產(chǎn)能,，滿足零售商的需求。這種類型的企業(yè)一般將自有的品牌資產(chǎn)和零售自有品牌服務(wù)分為兩套組織體系,。兩個(gè)組織分別設(shè)有獨(dú)立的營銷,、銷售和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，分別設(shè)置獨(dú)立的 KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）,，在配置產(chǎn)能時(shí),，兩套體系也同等重要。比如典型的企業(yè)就是荷美爾Hormel Foods,，荷美爾的主要產(chǎn)品線包括肉制品,、罐頭和一部分保健品，但同時(shí)其也有完全獨(dú)立的自有商品組織體系,。

我們發(fā)現(xiàn)通過與硬折扣渠道合作,，至少可以獲得4大好處：

1.通過自有品牌生產(chǎn)來擴(kuò)大規(guī)模，降低成本,，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),。

2.可以了解硬折扣的需求和行為，更好地影響硬折扣商產(chǎn)品的定位、產(chǎn)品配方和包裝,，防止自己的品牌資產(chǎn)受到進(jìn)一步損害,。

3.對(duì)抗周期，品牌銷售面臨壓力的時(shí)候,，硬折扣的銷售額往往會(huì)有不錯(cuò)的增長(zhǎng),，削弱經(jīng)濟(jì)周期對(duì)公司銷售額的影響，并提高整體產(chǎn)能利用率,。

4.零售商更愿意將自有商品服務(wù)商的品牌增加到自己的非自有商品選品中,，因?yàn)樾湃位�礎(chǔ)更強(qiáng)。

但是雙軌戰(zhàn)略的品牌服務(wù)商面臨的挑戰(zhàn)也是巨大的,。這種挑戰(zhàn)主要來自組織端,，因?yàn)樗�結(jié)合了兩種截然不同類型公司的核心能力和思維方式。最典型的失敗案例就是 ConAgra Foods花了將近50億美元收購了自有品牌專業(yè)公司 Ralcorp Holdings,。但是在收購?fù)瓿芍���,，ConAgra Foods卻發(fā)現(xiàn)兩個(gè)企業(yè)沒有任何協(xié)同，特別是對(duì)于組織的挑戰(zhàn),，因?yàn)樽銎放谱銮�道和找硬折扣投�?biāo)是兩種完全不同的專業(yè)能力,。

所以對(duì)于品牌方而言，在折扣時(shí)代,，不論你選擇與自有品牌競(jìng)爭(zhēng)還是選擇與自有品牌合作,，都需要更加“真正專業(yè)化”的能力。作為一個(gè)品牌方,，最核心的能力在于產(chǎn)品的創(chuàng)新能力和個(gè)性化與消費(fèi)共創(chuàng)的能力,，因?yàn)榭煜�品行業(yè)壁壘很低，特別是在食品飲料日化等消費(fèi)者情感價(jià)值訴求稍低的品類更加凸顯,，所以品牌方如何和自有品牌競(jìng)爭(zhēng)就提出了更高的能力要求。

要成為一個(gè)專業(yè)的自有品牌服務(wù)商并不容易,，至少不是僅僅成為一個(gè)簡(jiǎn)單的代工廠就可以了,。這里面需要成本優(yōu)勢(shì)+柔性生產(chǎn)能力+對(duì)品牌的快速復(fù)制能力+一定程度的研發(fā)能力，甚至是兩套組織體系（品牌+自有品牌服務(wù)）的兼容能力,。（作者：戚特,，消費(fèi)投資人，專注于快消品及零售行業(yè)投資,，品牌/零售/連鎖行業(yè)專家顧問）

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