以做消費品的姿態(tài)做零售，其實既是我們這個時代零售行業(yè)的最大紅利之一,，也是為會員創(chuàng)造價值的必然選擇,。

盒馬的未來變得撲朔迷離。

不久前,，盒馬 CEO侯毅退休了,，作為盒馬的創(chuàng)始人，在過去9年,，侯毅做了大量的創(chuàng)新嘗試,，密集推出了12種零售業(yè)態(tài)。其中有仍在發(fā)展的業(yè)態(tài),，比如主力業(yè)務(wù)盒馬鮮生已經(jīng)開出了300多家門店,。而更多的業(yè)態(tài)，發(fā)展并不順利，最典型的就是盒馬X會員店,。侯毅一度對盒馬X會員店寄予厚望,。他曾公開說道：“盒馬X會員店是中國第一家對標(biāo) Costco和山姆會員店的項目�,！�

去年8月,，盒馬鮮生和盒馬X會員店還針對山姆打起了價格戰(zhàn)，推出了“移山價”（熱銷品以低價銷售）,。甚至還曾推出盒馬X會員店大巴,，直接在山姆會員店接人去盒馬購物。不管是“移山價”還是大巴,，盒馬的針對性不言而喻,。只不過不到5年，盒馬就叫停了會員收費模式,，表示未來盒馬鮮生不再接受會員續(xù)費,。有意思的是，這個決策近期在盒馬內(nèi)部又開始搖擺,。

侯毅也曾公開說,，盒馬跟山姆、Costco的競爭,，并不是會員店之間的競爭，而是盒馬全業(yè)態(tài)與它們的競爭,。因為面向的是同一客戶群——中產(chǎn)以上的消費群體,。

同樣是推出高品質(zhì)的商品，希望服務(wù)好中產(chǎn)群體,。過去幾年,，盒馬絕大部分業(yè)態(tài)都以失敗告終，不斷關(guān)店,、清退供應(yīng)商,。與此同時，山姆卻在不斷擴(kuò)張,，會員數(shù)早就超過400萬,，現(xiàn)在還在保持著每年新開6—7家店的速度。限制山姆更快發(fā)展的,，似乎只有開店的速度,。甚至各個地區(qū)的中產(chǎn)群體都在期待山姆的到來。

過去40年,，我們習(xí)慣了“強(qiáng)龍干不過地頭蛇”,，常常看到一家家海外零售品牌、海外互聯(lián)網(wǎng)公司被中國本土品牌打出中國,。但為什么山姆卻活了下來,，還活得很好？為什么中國本土的“新零售開創(chuàng)者”盒馬卻這么快就輸給了外來的山姆呢,？

在與10多位盒馬和山姆及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的朋友聊了之后,，我們試圖回答這些問題。本文將會以這樣的結(jié)構(gòu)展現(xiàn)：

1. 同樣服務(wù)于中產(chǎn)群體,，為什么山姆的會員店擴(kuò)張,，盒馬收縮？

2. 山姆如何做到真正的商品力,？

3. 盒馬也想做商品力,，為什么沒做到？

4. 山姆商品力的來源：用做消費品的方式做零售,。

5. 為什么盒馬沒能復(fù)制山姆的商品力,？

6. 山姆模式成功的邏輯是什么？

7. 為什么山姆會在一開始選擇這樣的模式,，而盒馬沒有,？

同樣服務(wù)于中產(chǎn)群體，為什么山姆的會員店擴(kuò)張,、盒馬收縮,？

在中國開商超，必須買會員才能進(jìn),，其實是個反�,，F(xiàn)象。大家可以想一下,，商超租了場地,，就相當(dāng)于為客流花了錢，支付了獲客成本,，要想掙回地租,，肯定是盡可能想辦法吸引所有人進(jìn)來。正常做商超,，不僅不需要辦會員,，甚至還應(yīng)該經(jīng)常做特價促銷，這也是我們看到的絕大部分商超的做法,。山姆卻偏偏選擇了只有會員才能進(jìn)的模式,，不僅如此，它還把門店主要開在了離中產(chǎn)群體很遠(yuǎn)的郊區(qū),，大家還得專門找個時間,，開著車才能去采購,。即便如此，我身邊很多朋友還是心甘情愿掏這個成本,。大部分人認(rèn)為山姆的商品普遍很好吃,，尤其瑞士卷、麻薯面包,、烤雞,、烤豬肘，并且還很便宜,。

比如,，我去山姆是奔著瑞士卷去的，但它的蛋糕,、開心果,、西瓜和預(yù)制菜，都可以閉眼買,。當(dāng)然,，每個人對食品的口味判斷不一樣。如果看網(wǎng)上評論,，也總會有評價翻車的,。但總體來說，如果是山姆出品,，我至少愿意給個機(jī)會嘗試,，預(yù)期哪怕翻車，也不會太嚴(yán)重,。

對比之下,，我也聯(lián)想到了我在盒馬的消費體驗。盒馬也有讓我覺得很驚喜的商品,，比如我很愛吃的盒馬醉蟹。但幾次驚喜之后,，總會來一兩次驚嚇,。就像我最早知道盒馬，是因為它的海鮮好：有巴掌大的螃蟹,、臉一樣大的龍蝦,，價格還都不貴。把龍蝦拎到腦袋邊上,，拍照發(fā)朋友圈,，真的很壯觀。但是,，這個龍蝦最好是買回家自己做,，不能讓盒馬加工。不知道品相那么好的龍蝦，為什么盒馬就能加工成蟹棒的味道,？試了一次,，特別失望。后來,，我本著調(diào)研的精神又試了一次,，還是很失望。于是,，前面幾次驚喜所積累的品牌好感度瞬間清零,。此后好幾年，我再也沒有去過盒馬,。

這在心理學(xué)里面,，其實可以用人類進(jìn)化的情緒適應(yīng)性來解釋——無論結(jié)果是好還是壞，意外情況（驚喜和驚嚇）,，都會給人帶來更大的愉悅或者焦慮恐懼的感受,。由于結(jié)果偏離預(yù)期，我們通常需要更多的時間去理解意外情況的意義,，這樣就延長了情感的適應(yīng)過程,，情感體驗更持久。也就是說,，驚喜和驚嚇會比符合預(yù)期更大程度上影響我們對一個品牌的感受,。當(dāng)我對盒馬的驚嚇積累得多了，盒馬在我心中的品牌印象就很難好起來,。后來,，我也去專門問了一位在山姆工作的朋友：“你覺得為什么山姆能吸引大量的中產(chǎn)群體為它的會員買單？”

他總結(jié)得很精辟：中產(chǎn)群體愿意提前買會員甚至是專門開車去,，核心就是山姆的商品力,。什么是山姆的商品力呢？簡單來說是要么有別的地方買不到的好品質(zhì),，要么在同樣品質(zhì)下,，有別的地方買不到的好價格。

如果展開來說的話,，第一,，山姆比盒馬等其他渠道的商品品質(zhì)好很多。如果只是比其他渠道品質(zhì)稍微好一點,，作用也不大,。必須好到消費者能強(qiáng)烈感知到、有驚喜,，才會決定辦會員,。

很多朋友會跟我說,，當(dāng)他們第一次吃到山姆的瑞士卷時，覺得很好吃,；吃到山姆的麻薯面包時,，也覺得很好吃。當(dāng)這種驚喜的購物體驗發(fā)生的次數(shù)足夠多時,，就建立起了對山姆這樣的印象——山姆的商品普遍很好吃,。

實際上，要建立起這樣的期望很難,，破壞起來卻很容易,。當(dāng)山姆能做到一部分商品讓消費者感知到驚喜，同時絕大部分商品不會讓消費者失望時,，它就給我們建立起了這樣的消費預(yù)期——相比于更高頻次讓消費者失望的盒馬,，山姆的商品品質(zhì)普遍更高。

第二,，哪怕是同樣品質(zhì)的商品,，山姆的價格也普遍比多數(shù)渠道更低。此前在買洗衣液的時候,，周圍的朋友會告訴我,，如果你買洗衣液的日常品牌，比如威露士,，山姆平時會比天貓,、京東、淘寶都便宜,，相當(dāng)于這些平臺大促時的價格,。《晚點財經(jīng)》也提到過,，在他們隨機(jī)抽樣的15款山姆日化,、數(shù)碼、電器標(biāo)品,，和京東,、天貓、拼多多三大電商平臺對比價格之后發(fā)現(xiàn)：在中產(chǎn)群體消費的一些品類和款式里面,，山姆已經(jīng)有了規(guī)模優(yōu)勢,，甚至連日化,、電器等品類價格大多都低于天貓和京東,。

總而言之，山姆和盒馬所服務(wù)的中產(chǎn)群體,，在人群中有著更高的購物要求,。商品力是贏得他們選擇的必要條件�,，F(xiàn)在看來，山姆做到了這一點,，而盒馬則還在探索的路上,。

山姆如何做到真正的商品力？

其實,，按照正常零售的邏輯,，如果消費者要好的商品品質(zhì)，就得靠高成本來實現(xiàn),。畢竟,，不管是更好的配料還是更好的工藝，都意味著成本的增加,。品質(zhì)高和價格低通常很難同時做到,。但是，山姆不僅維持了高品質(zhì),，還真的把價格長期打了下來,。

我們能看到，當(dāng)盒馬推出“移山價”后,，山姆的很多商品也降了價,。但其實，早在盒馬推出“移山價”之前,，山姆就對多個網(wǎng)紅單品做了降價,。比如原味麻薯面包24個從35.8元降到了29.8元，原味伯爵瑞士卷從68元降到了 59.8元,。

今年年初,，山姆中國首席采購官張青在接受采訪時說道：“過去12個月，山姆投資近10億元成本到商品價格上,，讓幾十款會員日常購買的商品實現(xiàn)了長期價格下調(diào),。”那么,，山姆是如何實現(xiàn)長期價格下調(diào)的呢,？

其實，健康的低價格從來不會是左手倒右手,，而是來自對整個產(chǎn)業(yè)鏈的成本降低和效率提升,。山姆的模式，就是在消費者,、山姆和供應(yīng)商的全鏈條上都降低了成本,。這樣，才能讓消費者在少花錢的同時,，山姆和供應(yīng)商還都能掙錢,。

怎么實現(xiàn)的呢,？

首先，會員制提升了消費者的客單價和復(fù)購,，從而降低了單次購買支付的獲客成本,。山姆這么多年積累出來的商品力，在中產(chǎn)群體中形成了穩(wěn)定的口碑,。消費者有了足夠明確的預(yù)期,，才會愿意提前交幾百元的會員費。當(dāng)山姆有了可觀的會員費收入,，自然會減少對單個商品賺取利潤的需求,，因此就能降低商品價格，這是會員實實在在能感受到的,，自然會大幅提升在山姆的購買頻率,。會員也難免會有“我交了會員費，多買才更值”的心態(tài),。這些都降低了山姆為消費者單次購買所支付的獲客成本,。

其次，聚焦中產(chǎn)群體,，相比于大眾產(chǎn)品有了更多成本節(jié)省的空間——在大眾產(chǎn)品中,，總有一些成本，你的目標(biāo)用戶并不需要,，只要去掉這些成本,，效率就能大大提升。

在降低運營成本上,，山姆幾乎調(diào)整了每個影響成本的環(huán)節(jié),。

第一，目標(biāo)的中產(chǎn)家庭大多有車,，于是山姆選址大多在郊區(qū),，使得店租的成本大幅降低。

第二,，中產(chǎn)群體不像大爺大媽,，有那么多的時間和耐心挑選生鮮，于是山姆可以不提供“由消費者挑選,、現(xiàn)場稱重”的商品,。所有的商品都標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)包裝，于是省掉了在商場包裝與稱重的人力成本,。

第三,，由于希望服務(wù)的都是會員家庭，山姆可以只提供大包裝，降低了商品的包裝成本,。雖然也常常會有消費者抱怨山姆的包裝太大，但這些更小的家庭并不是山姆的主要目標(biāo)用戶,，哪怕抱怨,，山姆也會傾向于不去響應(yīng)。

這些降低的成本,，一部分變成山姆給供應(yīng)商可分配的利潤,，一部分就變成了給消費者的好價格。

最后,，單款商品銷量大而穩(wěn)定,，攤薄了供應(yīng)商的固定成本，降低了其生產(chǎn)成本,。在供應(yīng)商報價時,，要算銷量攤薄的固定成本�,！拔业纳�產(chǎn)線運轉(zhuǎn)一個月的成本是多少錢,，如果一個月賣1萬件商品，那么這個成本就要分?jǐn)傇?萬件商品上,。但如果一個月能賣10萬件,，那么這個成本分?jǐn)偟矫考�商品，就只有此前�?/10,�,！倍�且，��(dāng)銷量大而穩(wěn)定時,，供應(yīng)商們也更敢在生產(chǎn)線上投資,，采購更好的設(shè)備以進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本。而通過穩(wěn)定的大銷量,，分?jǐn)偢�低的固定成本以及在生產(chǎn)效率上的持續(xù)投資,，才是降低生產(chǎn)成本的正途。

山姆也會和供應(yīng)商一起在生產(chǎn)線上共同投資,。比如山姆復(fù)購率極高的蛋黃酥,，2022年年底從49.8元降至42.8元，一個重要原因就是山姆和供應(yīng)商定制生產(chǎn)線,，用機(jī)械手操作替代了此前的手工涂抹蛋液,，從而降低了生產(chǎn)成本。

那么,，為什么供應(yīng)商在山姆能有大而穩(wěn)定的銷量呢,？

一方面，山姆能基于對中產(chǎn)群體的需求洞察做出爆款,，同時能做到極簡 SKU,，使得供應(yīng)商每款商品的銷量都很大,。相比于傳統(tǒng)零售商，山姆的 SKU并不多,，每個品類幾乎只有一種商品可以選擇,。上架新品時，如果有重合商品,，就會下架老商品,，從而確保只有一款商品滿足會員對應(yīng)的需求。比如黑芝麻湯圓,，其他超市可能會有10多種商品可供挑選,，但在山姆，一種口味的湯圓只有一個 SKU,，如果出現(xiàn)同樣品牌的2個SKU,，那口味一定有差異。再比如山姆的牙膏,，也是保證每個主要的功能只有一款,，絕不會給你多個選擇。

所以,，當(dāng)消費者有具體需求時,，會發(fā)現(xiàn)山姆只有唯一一個選擇——這是山姆判斷對消費者最好的選擇。選擇更少,，自然就為單款商品帶來了更高的銷量,。

另一方面，供應(yīng)商在山姆的商品銷量預(yù)期也會更穩(wěn)定,。在上新品時,，山姆采購就能基于過往的商品數(shù)據(jù)準(zhǔn)確預(yù)測銷量。

盒馬也想做商品力,，為什么沒做到,？

山姆通過模式設(shè)計實現(xiàn)了商品力，而盒馬一直以來也嘗試過形成這種能力,，只不過并不成功,。在“移山價”（去年8月）前后，盒馬要么只做到了“高質(zhì)”,，要么只做到了“低價”,，而沒能像山姆一樣，實現(xiàn)全局效率的提升,。在“移山價”之前,，盒馬追求品質(zhì)，但沒能控制住價格。那時候,，盒馬的使命是“鮮美生活”,。采購選品要求是，要有自己的調(diào)性,，“不能low（低端）”,。所以要求供應(yīng)商為盒馬定制一些特別的單品，比如別的零售渠道賣的是豬肉,，那盒馬一定要賣黑毛豬豬肉。

但誰都知道,，品質(zhì)是要花錢買的,。好品質(zhì)需要好配料作為保障，配料一好,，成本就上去了,，那價格就很難下來了。只有品質(zhì)沒有好價格,，自然打不過山姆,。那最好能像山姆一樣，不僅保證品質(zhì),，還能把價格打下去,，甚至能比山姆在同等品質(zhì)下價格更低。因此,，推出“移山價”后,，盒馬不斷對標(biāo)山姆的商品，試圖把價格打下去,。

低價還想保證品質(zhì),，能怎么辦呢？

當(dāng)?shù)蛢r并不來自整體效率提升帶來的成本降低時,，羊毛總要有個出處,。盒馬就用了很多零售企業(yè)的常規(guī)做法，從壓縮供應(yīng)商利潤上想辦法,。于是,，盒馬在“移山價”時期的主要策略是不斷尋求價格更低的供應(yīng)商。

在盒馬采購談供應(yīng)商的過程中,，會當(dāng)場拆解商品的成本,，甚至?xí)�從“供�?yīng)商的工廠如何在供應(yīng)鏈壓縮成本”的角度來提建議。哪怕合作敲定了,，他們還是會不定期去工廠,。如果發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈還有成本可以優(yōu)化的地方，就會再來談判。

盒馬采購的首要目的是要找到質(zhì)量不差,、成本低的商品,，本質(zhì)上是在爭取商品的定價權(quán)。但是,，供應(yīng)商的利潤被壓縮,，難免會影響品質(zhì)。本來,，盒馬也有嚴(yán)格的質(zhì)檢流程,。盒馬的一名前員工，曾經(jīng)自豪地跟我說：“盒馬收到的魚,，不只收貨時會看活不活,，還怕魚活力不夠，賣給消費者之前還會在盒馬自己的中間倉里養(yǎng)幾天,，最后還能活蹦亂跳的,，才是能賣給消費者的好魚�,！�

但是架不住盒馬發(fā)展太快,，這樣的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，難以及時覆蓋不斷變化的商品,，更架不住在利潤壓力下,，供應(yīng)商開始挑戰(zhàn)盒馬的質(zhì)檢流程。供應(yīng)商開始在盒馬檢測不到的地方鉆漏洞,，想盡各種辦法來降低生產(chǎn)成本——從原材料的質(zhì)量到工藝的縮減,。在低價的要求下，盒馬的采購事實上也默許了這樣的操作,。

舉個例子：

瑞士卷是山姆最成功的商品之一,，盒馬模仿并復(fù)制了山姆的瑞士卷。一開始,，盒馬版的瑞士卷味道還可以,，但是當(dāng)盒馬開始壓低成本時，由于壓力,，供應(yīng)商調(diào)整了瑞士卷的配方,，用更便宜的材料替換本來更昂貴的好材料。但山姆瑞士卷的美味,，很大程度上來自足夠好的配料,。供應(yīng)商降低配料品質(zhì)，本來就已經(jīng)破壞了味道,，不同地區(qū)的供應(yīng)商在調(diào)整配方時又各不相同,，進(jìn)一步加劇了品質(zhì)的不穩(wěn)定,。這就導(dǎo)致我們前面說的問題：雖然價格打下來了，但消費者感覺盒馬的商品品質(zhì)并不穩(wěn)定,。

相比之下 ,，山姆并沒有選擇像盒馬一樣，一味去壓供應(yīng)商的價格,，而是抓住中產(chǎn)群體的核心需求,，在產(chǎn)業(yè)鏈上實現(xiàn)效率的提升，讓整個鏈條的利益相關(guān)方都有錢賺,。其中的關(guān)鍵是如何持續(xù)為會員用戶提供更高的商品力,。只要商品力更高，會員的忠誠度和購物頻次就會更高,，供應(yīng)商和山姆就有錢賺,，同時還能讓消費者用更低的價格買到品質(zhì)更好的商品。

但是,，只有前文描述的靠模式支撐的價格優(yōu)勢是不夠的,。

更難解決的難點是：如何讓供應(yīng)商愿意為山姆打造專供的差異化商品,？山姆有那么多商品種類,，如何定義和把控好每個商品的品質(zhì)呢？既然 SKU更少,，又怎么準(zhǔn)確選品,，保證每款商品都能被消費者買單呢？

我們從一名供應(yīng)商處了解到,，山姆的采購是他見過的最專業(yè)且最強(qiáng)勢的采購,，會對供應(yīng)商提出對商品定義上的嚴(yán)苛專業(yè)意見。供應(yīng)商為什么會全力配合這樣的意見呢,？道理也很簡單,，因為能掙錢。不僅如此,，在這名供應(yīng)商看來,，山姆的采購是最了解中產(chǎn)群體需求的人。

山姆商品力的來源：用做消費品的方式做零售

通常在零售企業(yè),，采購的工作方式是：供應(yīng)商的銷售找到采購,，把所有的商品攤開，向采購介紹每款商品的賣點,。采購也會問這些商品在其他渠道的銷量數(shù)據(jù),。最后，采購覺得某幾個商品可以,，雙方談妥坑位費（在大多數(shù)商場,，一個商品要陳列,、銷售，是要向賣場交陳列,、展示的費用的）后,，商品就能進(jìn)入商場銷售。也很好理解,，畢竟商場是做零售的,，很少有商場有能力干預(yù)供應(yīng)商的商品開發(fā)過程。

但是,，山姆的采購卻不止于此,。

當(dāng)山姆能保障供應(yīng)商的收益時，山姆會向供應(yīng)商提出遠(yuǎn)比其他商場嚴(yán)格的要求,，會要求深度介入商品的生產(chǎn)和設(shè)計環(huán)節(jié),。這讓山姆的采購比起一般的采購，看起來更像消費品的產(chǎn)品經(jīng)理,，供應(yīng)商反而成了根據(jù)山姆采購要求實現(xiàn)產(chǎn)品的乙方角色,。哪怕是供應(yīng)商已經(jīng)有的商品，如果要賣進(jìn)山姆,，也需要重新挖掘商品的差異化賣點,，讓商品符合山姆會員的需求。

一個山姆采購面對供應(yīng)商的姿態(tài)通常是這樣的：山姆的采購在找到供應(yīng)商之前,，就已經(jīng)完成了對商品初期的定義過程,，他們很清楚自己需要一款怎樣的商品，這款商品要有怎樣的賣點,、什么樣的包裝,、什么樣的價格。他們找到供應(yīng)商,，只是希望供應(yīng)商根據(jù)山姆的需求,，把這個商品做出來并向供應(yīng)商明確提出要求：沒問題就做，做出來試吃,，試吃后達(dá)到要求的才能合作,。如果山姆采購要求換口味，供應(yīng)商不換,，那基本就沒有后續(xù)了,。

哪怕是決定合作后，山姆商品的設(shè)計過程也格外“漫長且嚴(yán)格”,。從商品到包裝設(shè)計,，山姆的采購都會深度介入，并且給出專業(yè)性意見,。哪怕只是一個陳列紙箱,，都能改不下5版,。

山姆采購的選擇儼然已成了“高標(biāo)準(zhǔn)”的代名詞。只不過山姆采購的這種專業(yè)程度是很反常的,。按理來說,，供應(yīng)商深耕某個品類，他們才應(yīng)該是最熟悉消費者需求的,。但有意思的是,，有一個消費品企業(yè)復(fù)盤了自己全年的十幾款新品后，卻發(fā)現(xiàn)自己人定義的所有新品都失敗了,，只有按照山姆要求做出來的商品取得了成功,。似乎在商品定義上，山姆的采購比不少消費品企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理還要專業(yè),。

當(dāng)我們實際了解山姆的采購流程時,，確實也發(fā)現(xiàn)，山姆的采購工作更像是一個消費品的研發(fā)流程,。

它具體是怎么做的呢,？

每年年初，山姆采購就會開始做商品規(guī)劃,。采購需要在內(nèi)部支持下,，確定這一年哪個方向有機(jī)會、有新消費趨勢,，哪個商品線已經(jīng)老了,，銷量不再能維持此前水平,，需要升級,。一旦確定要做某款商品后，就會進(jìn)入漫長的研發(fā)周期,。如果是自營商品,，規(guī)劃周期通常在12—18個月，甚至更長,。

那怎么保證商品規(guī)劃和新品開發(fā)的成功率呢,？

一方面，采購會根據(jù)歷史銷量數(shù)據(jù)判斷什么樣的商品能賣好,。由于山姆過去一直服務(wù)的是中產(chǎn)群體,，這個人群的需求變化并沒有那么頻繁。比如去年有多少人買紙巾,，今年用戶的需求不會有太大的變化,。這讓山姆更容易從過往的商品售賣數(shù)據(jù)中，把握用戶的需求并總結(jié)提煉出成功要素,，從而更準(zhǔn)確地預(yù)判新品的銷量,，也會越來越準(zhǔn)確地知道,，這個品類什么樣的商品能成功。

如果再看每個產(chǎn)品的生命周期（很多食物會員們會吃膩,，有些產(chǎn)品隨著時間推移也會漸漸失去競爭力）,，知道哪些商品需要更新，就能做出高質(zhì)量的商品規(guī)劃,。

另一方面,，在做新商品時，采購會像產(chǎn)品經(jīng)理一樣,，拆解商品要素,，自己去做市場調(diào)研、設(shè)計問卷,，確定最終的產(chǎn)品形態(tài),。

舉個例子：

有一年，山姆打算優(yōu)化自營的 Member's Mark紙巾,，就去拆解了紙巾的產(chǎn)品要素：是兩層還是三層,？印花不印花？有多少克,？一包多少抽,？有香味好，還是無香味更好,？這些要素拆解完之后,，再分別對每個要素做用戶調(diào)研。直到找到在當(dāng)時看來最優(yōu)的要素組合,，才開始實現(xiàn)產(chǎn)品,。這個過程要想成功，高度依賴采購的工作質(zhì)量,。怎么保障采購的工作質(zhì)量呢,？靠的是評審會。所有這些關(guān)于一款商品誕生的過程——做規(guī)劃,、商品定義,、找供應(yīng)商，都需要過評審會,。

面對山姆的評審會,，也是采購壓力最大的時候。在商品的評審會上,，CMO（首席采購官）和品類采購等人都會參與提問,。

要想通過，必須解答所有人的問題,。這些問題全部圍繞著山姆如何通過商品力實現(xiàn)會員價值發(fā)生,。主要包括：

第一,，這款商品的獨特點是什么？品質(zhì)好在哪里,？其他地方能買到嗎,？

第二，如果其他地方買得到,，我們的價格優(yōu)勢有多少,？價格優(yōu)勢要換算到產(chǎn)品的最小單位，比如食品要換算到每克多少錢,。只有最小單位,，才能準(zhǔn)確地反映商品的性價比。

第三,，新商品進(jìn)來,，老商品一定要有一個出去。淘汰品是哪個,？升級的點是什么,？

第四，商品未來會賣得怎么樣,？會有多少人因此成為會員,？會有多少會員購買？

這些問題,，背后都指向山姆希望每一款商品都能為會員創(chuàng)造稀缺價值,，甚至驚喜。采購要想答好這些問題,，本身就不容易,，當(dāng)他們給出答案后，還一定會被追問：“你有什么依據(jù),？為什么做出這個判斷,？”

采購要想通過評審,，必須解答在場每一個部門的所有問題,。因為評審會現(xiàn)場，每個部門都有一票否決權(quán),，只要有任何一票不通過,，這個新品就不能上架，也就意味著采購的所有工作都白干,。也常常會有采購在評審會上被大家問住,。并且，評審會的結(jié)果和采購的評價直接掛鉤,，一個采購只要有幾次在評審會上回答不好,，公司對他的專業(yè)性評價就會顯著降低,。

在通過了所有的評審后，商品才有機(jī)會上架試銷售,。在這之后,，用戶購買數(shù)據(jù)和滿意度調(diào)研是最后一道關(guān)卡。

當(dāng)了解了山姆的商品研發(fā)流程后,，就能理解正因為這樣嚴(yán)苛的評審標(biāo)準(zhǔn),，山姆才實現(xiàn)了這么高的商品力。也就實現(xiàn)了我們前面說的,，山姆的絕大部分商品,，閉眼買也不會出錯。

只不過這也會對山姆的采購人員,，提出遠(yuǎn)比其他零售渠道采購更高的要求,，那么這些采購人員從哪里來呢？指望從外面招到現(xiàn)成的人才是不現(xiàn)實的,，那就只能自己篩選,，從頭培養(yǎng)。

首先,，山姆篩選采購的標(biāo)準(zhǔn)是至少得對商品有品位,、有成為消費品產(chǎn)品經(jīng)理的潛力。山姆的候選人通常會有這么兩個核心來源：

如果是有工作經(jīng)驗的,，山姆會定向招募國內(nèi)的 MBA,，比如他們會定向去中歐商學(xué)院招。這些人既有工作經(jīng)驗,，又系統(tǒng)學(xué)習(xí)過經(jīng)營管理,。

如果是應(yīng)屆生，則必須有海外留學(xué)背景,。畢竟歐美的經(jīng)濟(jì)比我們早發(fā)展了幾十年,，只有在海外長時間生活過，體驗過更成熟的商品社會,，見識和體驗過好商品,，在設(shè)計商品時，才會有更高的審美,。雖然招聘成本不可避免變高了,，但只有這樣的人，才可能達(dá)到山姆的要求,。

其次,，哪怕是高素質(zhì)的人，也需要有足夠的學(xué)習(xí)時間，才可能勝任山姆的工作,。采購加入山姆后,，會跟隨一個有10多年經(jīng)驗的老采購學(xué)習(xí)，前半年里,，老采購干什么他就干什么,，跟在旁邊旁聽和記錄，在會議上獲取信息,、在行動中觀察學(xué)習(xí),。同時，閱讀大量的資料,。半年后,，這個采購就會拿到一個小品類，開始獨立做采購,。

最后,，很多調(diào)研、趨勢洞察等工作,，也不是采購能獨立完成的,，所以山姆會為采購配置一個龐大的采購支持團(tuán)隊。

這個采購支持團(tuán)隊會輔助采購,，完成各種專業(yè)性的調(diào)研分析工作,。比如當(dāng)采購涉及數(shù)據(jù)分析、市場調(diào)研等工作時,，都會有相關(guān)人員支持,。因為有這樣的人才和要求，采購成為山姆最核心的部門,。

與其他零售企業(yè)不同,，采購在山姆處于絕對最中心的位置，甚至連門店的商品陳列權(quán)限也不屬于門店,，而是屬于總部的商品和采購部門,。

為什么盒馬沒能復(fù)制山姆的商品力？

既然山姆的商品力是通過采購來實現(xiàn)的,，那么盒馬如果要復(fù)制山姆的商品力,，最簡單的方式，就是挖一批山姆的采購不就行了嗎,？事實上,，盒馬也挖了。但是,，挖了之后，似乎并沒有什么用,。我在2023年和一個從山姆跳槽到盒馬的采購有過交流,。當(dāng)他從山姆來到盒馬后,，很快感受到了兩個差異：

第一，時間變緊張了,。

在盒馬,，商品規(guī)劃并不穩(wěn)定，總是變,，規(guī)劃節(jié)奏容易被打斷,。原先在山姆，都是以年為單位的商品研發(fā)周期規(guī)劃,。到了盒馬,，商品研發(fā)周期縮短了，通常幾個月就會變一次,。不僅規(guī)劃經(jīng)常變,，時間本來就緊張，反而要做的事也變多了,。采購的工作量,，基本與SKU數(shù)量和商品的更新頻率成正比。盒馬的 SKU數(shù)量此前比山姆多不少,，山姆一直穩(wěn)定在4000個左右的SKU,，而盒馬的標(biāo)準(zhǔn)門店一度有8000個 SKU（后來盒馬才縮減了大量的 SKU數(shù)）。這樣,，采購?fù)度朐趩慰钌唐飞系木�力也只能更少�?/p>

第二,，雖然時間緊張，但商品的評審更寬松了,，活也更好干了,。

在盒馬，雖然采購也要經(jīng)歷商品評審,，但和山姆直接面對 CMO,、被刨根問底、還動不動一票否決的壓力截然不同,，考核重點也完全不同,。

盒馬對采購的管理，更像是常規(guī)零售企業(yè)的做法,。它并不會要求采購去定義用戶價值,，而更多看商品是不是在其他渠道賣得好。畢竟在其他渠道賣得好,，在盒馬大概率也能賣好,。但是，其他渠道都在賣的商品，自然不可能讓用戶感知到驚喜和獨特性,。同時,，盒馬評審會的決策者是總監(jiān)，因此采購最重要的工作是要說服總監(jiān),。

總監(jiān)評審的依據(jù)是什么呢,？優(yōu)先看產(chǎn)品銷量和利潤預(yù)期。雖然總監(jiān)也會問問商品的賣點,，但和山姆CMO的提問相比,，總監(jiān)的提問回答起來就簡單多了。

一方面,，并不是所有總監(jiān)都有好的商品審美和判斷力,，盒馬的大多數(shù)總監(jiān)達(dá)不到山姆 CMO的判斷力，當(dāng)以總監(jiān)主觀的判斷作為依據(jù)時,，評審標(biāo)準(zhǔn)實際上大大降低了,。

另一方面，不管總監(jiān)還是采購,，其實都是打工人,。總監(jiān)也有自己的業(yè)績壓力,，也想盡快交工,。比如很多時候總監(jiān)看到別的渠道上了什么品類，就會直接讓采購去挖供應(yīng)鏈做自有品牌,。這些品類,，自然也缺少了論證和做出更好品質(zhì)的時間。

總監(jiān)與和企業(yè)利益更長期綁定的 CMO相比,，心態(tài)上難免更是“差不多就行了,，要是真搞砸了，大不了再換個工作”,。

資源更緊張,，加上標(biāo)準(zhǔn)降低，使得采購既沒有動力也沒有條件像在山姆那樣為單款商品投入那么多,。就像當(dāng)總監(jiān)問到商品的賣點時,，在盒馬最省事的做法，就是采購問問供應(yīng)商“你的商品有啥賣點,？”,。

供應(yīng)商給個說法，也許采購就能交工了,。他們并不需要像山姆采購自己定義出賣點,、做大量的調(diào)研,，更不需要深度介入商品設(shè)計。

山姆模式成功的邏輯是什么,？

對比之下,，山姆 CMO的親自評審,、多個部門的一票否決權(quán),，都是為了讓每一個采購必須把商品設(shè)計的工作做扎實。

但要做到這些,，光靠要求是不夠的,，還需要資源。山姆其實也在采購身上投入了大量的資源,。除了要在快速變化的市場環(huán)境下,，給一款商品更穩(wěn)定的規(guī)劃和更長的研發(fā)周期，還要讓每個采購有更少的工作量,。前面說到,，山姆的 SKU只有4000個左右，這是什么概念呢,？不僅僅比沃爾瑪少了一個數(shù)量級,，一家稍微大一點的7-ELEVEn便利店的 SKU數(shù)量都有3000多個。上萬平方米的山姆,，只有百平方米左右的7-ELEVEn的 SKU數(shù)量,。更少的 SKU總數(shù)，也讓山姆采購人均管理的 SKU數(shù)量只有行業(yè)平均水平的幾分之一,。

我也問了山姆的采購：“為什么只管理這么少的SKU呢,？”他說的話也很直白：“不是我們不能管理更多的 SKU。我們這些采購管4000可以,，大家加加班管6000也可以,。但是，如果要想把商品做好,，我們就只能管好4000個 SKU,。”

“如果非要做到6000個 SKU,，但商品品質(zhì)做不好,，銷量、利潤可能還不如做4000個的時候好,�,！�

當(dāng)聽到這段話時，我就理解了山姆成功背后的內(nèi)核——一個企業(yè)的成功,，來自為它的用戶創(chuàng)造充分的價值,。

其實,，企業(yè)發(fā)展只有三個問題：

第一，越來越清晰地理解自己的用戶,、理解用戶價值,。

第二，讓滿足用戶價值的要求,，轉(zhuǎn)變成企業(yè)內(nèi)部所有人的行為和上游供應(yīng)商的行為,。

第三，不斷實現(xiàn)更高的效率,。

我們今天看到的山姆的商品力,，恰恰來自對這三個問題的更好解決。

第一,，怎么能越來越清晰地理解用戶,、理解用戶價值呢？

最好的狀態(tài),，就是只服務(wù)一個人群,。針對這個人群，不斷累積認(rèn)知和數(shù)據(jù),，隨著時間推移,，理解就會越來越深。山姆的會員模式,，將所有沒交會員費的用戶擋在了外面,，雖然給自己增加了模式啟動的難題，但也讓自己的人群更單一,。山姆所有的數(shù)據(jù),、經(jīng)驗和認(rèn)知，反映的都是中產(chǎn)群體這唯一一個人群的偏好,。這樣,，對人群需求的理解不斷加深，它才可以不斷提高針對這個人群新品研發(fā)的成功率,。

第二,，怎么能更好地滿足用戶價值呢？

還是華為那句話——“讓聽得見炮火聲的人決策”,。這句話背后的意思是,，誰離用戶更近、誰有更多時間與用戶泡在一起,，誰才會更理解用戶價值,，這樣的人才應(yīng)該擁有決策權(quán)。

那誰離用戶更近呢,？相比于供應(yīng)商,，零售渠道的人可以大量觀察到用戶的購買過程,、搜集用戶的購買反饋，他們天然離用戶更近,，對用戶有更準(zhǔn)確的了解,。

那么，如何讓這些更理解用戶的人定義的用戶價值,，能被整個生產(chǎn),、流通、陳列環(huán)節(jié)充分實現(xiàn)呢,？最簡單的方式就是：讓那個最了解用戶的人,，為整個鏈條負(fù)起全責(zé),。一旦采購與研發(fā)商品的人中間增加了分工,，那么每增加一個環(huán)節(jié)，信息在傳遞中的流失和誤差就會增加,。消除用戶價值傳遞過程中的誤差,，有人負(fù)起全責(zé)，其實也曾經(jīng)是產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位誕生的初衷,。

第三,，怎么能實現(xiàn)更高效率呢？

只有通過效率提升實現(xiàn)的低價,，才是可持續(xù)的,、健康的低價。

其實,，當(dāng)山姆選定了自己要服務(wù)的人群時,，就會更容易實現(xiàn)高效率。就是因為選定了只服務(wù)誰,，它才敢放棄小包裝,、放棄現(xiàn)場挑選和稱重，才敢把店開在近郊而非市中心,。也因為它更了解這個人群,，才敢用更少的 SKU，實現(xiàn)供應(yīng)商生產(chǎn)環(huán)節(jié)的更高效率,。

解決好這三個問題,，才是山姆成功背后的真正模式。我其實非常理解,，為什么盒馬做不成山姆,。因為山姆的模式，背后處處都是反人性的要求,。同樣招進(jìn)來采購,，誰不希望采購能干得更快,、干得更多呢？但是,，要讓采購實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)出,，就必須意識到：產(chǎn)品經(jīng)理的工作成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于采購，必須給他穩(wěn)定的規(guī)劃,、更長的時間和更少的 SKU管理量,。

同樣作為管理者，誰不想像盒馬那樣層層授權(quán)下去,，讓自己更輕松呢,？但是，只要你授權(quán)下去,，就難免帶來標(biāo)準(zhǔn)的降低,。在一個企業(yè)最重要的事上，很多時候只有高管甚至老板親自盯,，才能保證這個工作保質(zhì)保量地完成,。但是，要盯持續(xù)更新的商品,，意味著管理者要投入更多時間來開一場又一場的會,，對一個又一個商品進(jìn)行評審。其實,，做更多,、更快，不斷擴(kuò)張版圖,，讓自己的工作更輕松,，既是企業(yè)的本能，也是人的本能,。但是,，在實現(xiàn)用戶價值上，每一個本能都可能引向一條岔路,。

山姆,，則是通過自己的模式設(shè)計和管理者的工作，將所有人都綁在了唯一的道路上——對于開在郊區(qū)的會員店,，必須用商品力把消費者拉過來,。只要路徑確定了，剩下的,，就是一點點解決問題：建成團(tuán)隊,、累積商品理解、找到第一批用戶會熱愛的商品,，并等待第一批用戶影響其他用戶,。最后需要的,，就是持之以恒地解決問題和漫長的耐心。

為什么山姆會在一開始選擇這樣的模式,，而盒馬沒有,？

其實，對于大多數(shù)企業(yè)來說,，走上盒馬的路才是常態(tài),。當(dāng)我們看到此刻山姆的成功時，不要忘記,，山姆入華已經(jīng)28年,。它一開始也并不順利，在最開始的十幾年時間里,，山姆只開了幾家會員店,，甚至還一度想放棄會員倉儲模式。

沃爾瑪也曾考慮過放棄在中國的山姆會員店業(yè)務(wù),。直到2016年,，經(jīng)過多次管理層輪換后，伴隨著中國中產(chǎn)群體的壯大,，山姆重新制訂了經(jīng)營策略——堅持會員第一，堅持精選零售將 SKU數(shù)壓縮在4000左右,。

但是,，堅持會員第一說起來簡單，知道會員喜歡什么樣的商品,，才是真正的難題,。在商品的探索過程中，山姆也走了很多彎路,。

比如山姆是從美國起家的,，美國是一個比中國更成熟的商品社會，一開始直接引入美國的商品,，是實現(xiàn)高品質(zhì)最快的策略,。但是，這個策略實際做下來并不成功,。山姆也嘗試過亞太周邊國家的商品組合,，也并不成功。直到找到了瑞士卷,，山姆才算是第一次有了在中國做爆款的經(jīng)驗,。此后，伴隨著對會員用戶了解越來越多,，爆款才不斷誕生,。

哪怕有了好的商品組合,，山姆又面臨著獲客的問題。

對零售商場來說,，如果你的商品足夠好,，最簡單的獲客方式，就是試吃,、特價,，讓消費者先來了再說。但是,，不是會員根本進(jìn)不來山姆,，郊區(qū)的門店附近甚至很少有自然客流。山姆的會員模式,，大大增加了獲客的難度和門檻,。

但山姆一直堅持著，堅持到對中國中產(chǎn)群體的需求有足夠了解,；堅持到有了一支優(yōu)秀的采購團(tuán)隊和一套商品管理機(jī)制可以不斷創(chuàng)造出驚喜的商品,；堅持到有越來越多的用戶成為山姆的會員。然后小紅書的出現(xiàn)使中產(chǎn)群體第一次有了交流消費經(jīng)驗的內(nèi)容社區(qū),；疫情到來,，我們第一次減少外賣、減少外出就餐,，開始囤積商品,。

這個時候，中產(chǎn)群體才終于普遍發(fā)現(xiàn),，山姆早就為自己準(zhǔn)備好了可靠的商品,。這背后是巨大的耐心，也正是耐心幫助山姆建成了護(hù)城河,。實際上,，砸錢能得到的東西，很少能成為護(hù)城河,。而花時間得來的東西,，才可能是真正的護(hù)城河。

當(dāng)盒馬開始學(xué)習(xí)山姆時,，就會感受到后發(fā)者的艱難,。山姆對中產(chǎn)群體的了解、開發(fā)爆品的經(jīng)驗和商品管理體系,，不是短時間能學(xué)來的,。更何況當(dāng)山姆開始崛起時，國內(nèi)沒有其他強(qiáng)大的會員零售品牌，但是當(dāng)盒馬開始跟進(jìn)山姆的模式時,，它的目標(biāo)用戶中不少人早已是山姆的會員,。如果盒馬不能比山姆更好，為什么還要再辦一個盒馬的會員呢,？

除了耐心和堅持,，山姆在起步階段，就比盒馬少面對了一個關(guān)鍵問題：模式選擇的問題,。山姆的模式,，決定了它必須實現(xiàn)獨特的商品力，必須讓消費者樂意走進(jìn)它的店里,。反觀盒馬,，直到今天，它仍在探索自己的模式,。

原因在于,，盒馬一上來就選擇了一條充滿風(fēng)險的道路。盒馬嘗試過各種不同的業(yè)態(tài),，開了小店,、社區(qū)店、奧萊店,、盒馬鮮生等,，其實都是在探索一個問題：什么是最好的單店。

比如盒馬鮮生,，你會發(fā)現(xiàn)它其實是好幾種不同店的組合：比7-ELEVEn等社區(qū)店大,，SKU更多；比大超市更近,，溜達(dá)著就能去；比一般的賣場,，生鮮更好,、可以現(xiàn)場加工，更像海鮮市場,、海鮮大排檔,。

只不過我們看到的這些優(yōu)勢，也同時意味著巨大的風(fēng)險和成本,。

離社區(qū)近,，比起山姆的郊區(qū)，難免店租會高,；比社區(qū)店大,，店租也更高。但是，怎么能找到足夠多的SKU,，既能填滿一個更大的店,，又能像便利店的 SKU一樣，滿足坪效要求呢,？離社區(qū)近,，能溜達(dá)來，提高了客流,，但是也帶來了用戶的多元,。于是，盒馬比一般的便利店更大,，但又不像便利店可以靠著附近的客流就能養(yǎng)活自己,，要設(shè)法吸引更多的人到店�,？墒�,，人群多元，又使得它更難取舍,、更難形成對某一人群絕對的商品力,，吸引更多的人到店。增加了海鮮加工,，也大大增加了管理成本和業(yè)務(wù)復(fù)雜度,。

我曾經(jīng)問過盒馬的朋友：“為什么盒馬的海鮮品相那么好，在盒馬做出來就不好吃呢,？”他說：“我們算過一筆賬,，其實加工海鮮，要想能做好,，除了要有 SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）,，還需要加工者是廚師。但是,，廚師比店員成本高,，一個門店支付廚師的工資，真不知道到底能不能掙得回來,�,！�

創(chuàng)新者如果成功，會得到巨大的回報,，但也要承擔(dān)相應(yīng)的代價,，這些代價此刻轉(zhuǎn)變成了壓在盒馬身上的沉重負(fù)擔(dān)。

當(dāng)下,，盒馬也開始向山姆學(xué)習(xí)改造供應(yīng)鏈體系：精簡 SKU,，提升自有品牌數(shù)量。而且，盒馬的烘焙也通過長時間的研發(fā),，擁有了不斷推出爆款的能力,。那么，為什么盒馬沒能更早意識到要學(xué)山姆呢,？

原因很簡單,，在見到山姆成功前，誰都不知道這個模式在中國會不會成功,。相比之下,，向供應(yīng)商收租的模式，是零售業(yè)幾十年跑下來最成熟,、成功者最多的模式,。而山姆的模式則需要更多的耐心、更長的周期才能看到回報,。

而當(dāng)盒馬看到山姆的成功,，開始學(xué)習(xí)山姆的商品力時，其實已經(jīng)來不及了,。不僅僅是積累的問題,，還有歷史上模式探索形成的負(fù)擔(dān)，讓盒馬不像山姆可以輕裝上陣,。

我相信盒馬也很快意識到了在商品力上難以與山姆對抗,。不能做得比它好，那唯一的出路只能是更便宜,，那就只能卷價格,。但是，一卷價格,，就更偏離了山姆的模式,。傷害供應(yīng)商利益，難免會造成品質(zhì)下滑,。

在盒馬打出“移山價”的時候,，我也問了在山姆的朋友：“當(dāng)時你們慌嗎？”他說：“不慌,，該跟進(jìn)還是要跟進(jìn)。而且,，對山姆來說,，這個價格對它并沒有傷筋動骨。盒馬降價,，供應(yīng)商就要賠錢,，但是山姆降價，供應(yīng)商和山姆只是少掙錢，并不影響山姆繼續(xù)開店擴(kuò)張,�,！�

其實商業(yè)世界的大多數(shù)道理都很樸素。絕大多數(shù)的商業(yè)成功,，都圍繞價值,、效率、護(hù)城河這三個要素發(fā)生,。只有山姆讓自己的采購體系不斷圍繞會員用戶,，實現(xiàn)更高的商品力時，才能贏得會員的持續(xù)選擇,。當(dāng)山姆的價格優(yōu)勢,，不是來自壓縮供應(yīng)商利潤，而是來自整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率提升時,，它才能同時得到會員用戶和供應(yīng)商的持久支持,。我問在山姆的朋友：“誰會是山姆最大的挑戰(zhàn)者？”

他說：“最有可能的挑戰(zhàn)者是同樣模式,、同樣有耐心的 Costco,。”不過他也說：“山姆比起 Costco的一點優(yōu)勢是,，跟上了即時零售的風(fēng)口,，山姆線上的訂單占到了總訂單的60%以上。這讓山姆有了更大的銷量,，可以支撐在供應(yīng)鏈和商品上的更大投資,。”

我也想起在我們調(diào)研山姆最開始時,，有一位做零售的朋友問過一個問題：“為何山姆在中國比在美國火,？”美國山姆其實也不能理解，為啥山姆能在中國這么火,。

現(xiàn)在想來,，我想答案可能是這樣的——中國的中產(chǎn)群體誕生的時間其實很短。在歷史上,，并沒有足夠數(shù)量的消費品是專門針對中產(chǎn)群體設(shè)計的,。在這一點上，山姆其實是先行者之一,。當(dāng)它率先實現(xiàn)了能更好地滿足中產(chǎn)群體需求的商品后,，中產(chǎn)群體第一次體驗到了針對自己用心設(shè)計的大量消費品，加上社交媒體的討論和傳播,，山姆才實現(xiàn)了遠(yuǎn)勝在美國的火爆,。

可以說,，山姆是很多以中產(chǎn)群體為目標(biāo)的消費品的誕生地。只不過作為誕生地,，山姆遇到的困難就是現(xiàn)成的商品不足,，只能自己去定義商品。要定義商品,，就需要能定義商品的人,。而能理解中產(chǎn)群體需求的產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)量也不足，那就只能讓采購承擔(dān)起產(chǎn)品經(jīng)理的角色,，自己培養(yǎng)出這樣一批產(chǎn)品經(jīng)理,。

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