2023年硬折扣浪潮盛行,，重要推動(dòng)因素就是消費(fèi)環(huán)境變化、國內(nèi)供應(yīng)鏈資源的充沛和供應(yīng)鏈體系的重構(gòu),，這將持續(xù)給所有零售企業(yè),、零售業(yè)態(tài)帶來沖擊和影響。

目前國內(nèi)零售市場有三個(gè)趨勢：一是大量的上游中小微制造企業(yè)充沛的產(chǎn)品生產(chǎn)力迫切需要更多終端釋放口,；二是消費(fèi)環(huán)境的變化,，消費(fèi)者對傳統(tǒng)消費(fèi)渠道的麻木以及低迷的消費(fèi)意愿；三是消費(fèi)渠道,、消費(fèi)場景的豐富化,、多元化，直接推動(dòng)國內(nèi)零售行業(yè)各種類型企業(yè)的格局變化與重新定位,，每一類型的企業(yè)都要將自己放在行業(yè)生態(tài)環(huán)境中去尋找和定位自己的特點(diǎn)與優(yōu)勢。

未來超市不可能全是折扣店一統(tǒng)天下,。對價(jià)值的追求和對價(jià)格的追求屬于兩個(gè)不同的零售業(yè)態(tài),。從日本的商超市場來看，現(xiàn)在折扣店只占商超市場份額的20%左右,，價(jià)值型超市還是日本商超的核心力量,。再看日本商超的上市公司報(bào)表，排在前面的幾乎全部都是價(jià)值型超市,。

中國零售的折扣化改造是一個(gè)客觀存在且已確定的趨勢,，我們不應(yīng)該無視它；硬折扣化改造是可以被完成的,，我們也不必懼怕它,；硬折扣化改造是一個(gè)系統(tǒng)化工程，需要循序漸進(jìn)地完成,。

面對來勢洶洶的硬折扣,，傳統(tǒng)零售企業(yè)要認(rèn)真審視，搞清楚自己的定位,，再確定自己要不要進(jìn)去卷一把,。

特邀專家：東  風(fēng)  陳海超  黃騰飛  連  杰  上官易易  何  苗   孫  靜  

行業(yè)透視

中國零售業(yè)最大的問題，就是缺乏對業(yè)態(tài),、模式的邊界感,、敬畏感，但這，恰恰又是其特色,。

2024年的零售業(yè)：必須接受這些新變化

文|東 風(fēng)

國內(nèi)零售業(yè)似乎從不需要理性,，因?yàn)橐恢钡膫鹘y(tǒng)就是“一窩蜂”，什么業(yè)態(tài)火就做什么,。這是典型的短期主義,，也是阻礙本土零售業(yè)很難出現(xiàn)國際級企業(yè)的根本原因。

但也大有好處,，此起彼伏的“風(fēng)口”不斷帶來整個(gè)供應(yīng)鏈,、消費(fèi)端甚至生產(chǎn)端的活力，短期看甚至是“功大于過”,。但對中國零售業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展來講,，對零售業(yè)態(tài)、模式的邊界感,、敬畏感,，需要每位企業(yè)家有理性的認(rèn)知。

2023年硬折扣浪潮盛行,，重要推動(dòng)因素就是消費(fèi)環(huán)境變化,、國內(nèi)供應(yīng)鏈資源的充沛和供應(yīng)鏈體系的重構(gòu)，這將持續(xù)給所有零售企業(yè),、零售業(yè)態(tài)帶來沖擊和影響,。

2024年，企業(yè)首先要接受這些沖擊帶來的變化,，并主動(dòng)進(jìn)行變革實(shí)踐,。

低價(jià)思維指導(dǎo)全業(yè)態(tài)

業(yè)態(tài)充分競爭、消費(fèi)場景空前便利的當(dāng)下,，同業(yè)態(tài),、同模式的企業(yè)依靠“價(jià)差”提高自己利潤水平的思維應(yīng)該果斷被放棄，即使你比對手提供了更好的購物體驗(yàn),。

低價(jià)思維,，不是倡導(dǎo)企業(yè)間打價(jià)格戰(zhàn)，也不是賠本賺吆喝,，而是要擴(kuò)大消費(fèi)基數(shù),，從而實(shí)現(xiàn)市場份額的最大化。

這一過程,，需要零售企業(yè)承擔(dān)起批發(fā),、物流運(yùn)營商的角色。一是由于長期以來流通環(huán)節(jié)冗長,，國內(nèi)零售企業(yè)的商品價(jià)格居高不下,；二是零售企業(yè)能夠在新供應(yīng)鏈格局下做到主導(dǎo),、梳理自身供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，并通過優(yōu)化流程,、降本增效形成新的競爭優(yōu)勢,。

硬折扣模式，本質(zhì)就是對供應(yīng)商的精選與主導(dǎo),，迎合了當(dāng)下消費(fèi)心理以及零售商的營銷心態(tài),，也是低價(jià)運(yùn)營思維的體現(xiàn)。

也就是說,，零售商的贏利模式要改變,。比如定位中產(chǎn)品質(zhì)生活需求的高端精品超市、倉儲(chǔ)會(huì)員店,，過去銷售的很多商品,，價(jià)格奇高，將很多潛在的消費(fèi)者拒之門外,，但現(xiàn)在我們逐漸發(fā)現(xiàn),，這些定位高端的超市業(yè)態(tài)，也在往接地氣,、親民的風(fēng)格轉(zhuǎn),，很多過去我們沒聽說過、沒見過的商品,，價(jià)格在變得可以被大眾接受,；很多原來價(jià)格高的大單品，也在逐漸通過改變規(guī)格來改變售價(jià),。

背后的原因，一是過去信息的不透明,、不對稱,。消費(fèi)者并不知道一些所謂進(jìn)口商品、特色商品的成本價(jià)格,，但現(xiàn)在隨著購物渠道的多元化,、即時(shí)化，很多“高端”商品也開始大眾化,，消費(fèi)者不再那么好忽悠了,。二是供應(yīng)鏈端的成熟，越來越多的企業(yè)有能力為消費(fèi)者提供匹配品質(zhì)生活需求的好商品——永遠(yuǎn)不要懷疑國內(nèi)零售企業(yè)的“抄”能力,，銷售新奇特好商品的門檻不再那么高了,。

大賣場、社區(qū)超市,、便利店,、購物中心,、線上平臺(tái)等其他零售業(yè)態(tài)也一樣，企業(yè)不要過度把競爭優(yōu)勢建立在商品“價(jià)差,、門檻”上,，而是建立在同等品質(zhì)低價(jià)運(yùn)營能力的建設(shè)上，這既與企業(yè)的商品供應(yīng)鏈的組織能力相關(guān),，也與企業(yè)的運(yùn)營效率高低密切相關(guān),。

減品已是大勢所趨

商品豐富性是大賣場的競爭優(yōu)勢，但傳統(tǒng)零售企業(yè)的大賣場往往不是商品豐富,，而是商品冗雜,。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的直接原因就是過度依賴后臺(tái)供應(yīng)鏈贏利的過時(shí)經(jīng)營模式。

在商品資源充沛,、業(yè)態(tài)細(xì)分的行業(yè)格局下,，品類齊全仍是大賣場的可行定位，但需要對品類的寬度與深度進(jìn)行精細(xì)化梳理,，通過減品實(shí)現(xiàn)降本增效,、精準(zhǔn)滿足商圈客群需求的目的。

減品的背景,，一是品類繁多導(dǎo)致零售企業(yè)賣場運(yùn)營,、商品周轉(zhuǎn)效率低下，二是可以增強(qiáng)企業(yè)對重點(diǎn)品類供應(yīng)鏈的掌控力,。

但是,，當(dāng)前相當(dāng)一部分企業(yè)仍要依靠供應(yīng)商的支持保障利潤，只有當(dāng)這樣的模式給零供雙方帶來的收益越來越少時(shí),，改變才會(huì)成為共同的選擇：供應(yīng)商的收益得不到保障后,，就會(huì)有中斷合作的需求，而零售商的商品周轉(zhuǎn)效率太低時(shí),，就需要從精選商品,、減少單品開始，集中精力提高單品周轉(zhuǎn)效率,。

一定程度上,，減品是零售業(yè)態(tài)細(xì)分下的必選項(xiàng)，也是零售企業(yè)構(gòu)建自己主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系的客觀要求,。過去連鎖零售企業(yè)更多是依靠各大品牌商,、批發(fā)代理商和經(jīng)銷商組建起自身動(dòng)輒四五萬的單品數(shù)，這樣的SKU規(guī)模是很難依靠單獨(dú)一家企業(yè)的能力組織起來的,。但隨著購物渠道的多元化,，商品數(shù)大而全帶來的競爭優(yōu)勢已經(jīng)越來越弱，只有精準(zhǔn)滿足目標(biāo)客群的細(xì)分需求,，才是一家企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn),。

減品思維在零售業(yè)態(tài)的應(yīng)用分為兩大類：一是業(yè)態(tài)定位不變基礎(chǔ)上的減品,，比如過去動(dòng)輒上萬平方米、單品數(shù)三四萬的大賣場,，現(xiàn)在三四千平方米,、單品數(shù)不足2萬的賣場就可以滿足顧客日常所需。單品精減了,，但整體贏利能力卻提升了,。二是業(yè)態(tài)細(xì)分下的減品，比如零食連鎖店,、社區(qū)生鮮店,、倉儲(chǔ)會(huì)員店等，經(jīng)營理念均是細(xì)分品類,、精選單品,，集中精力提高每個(gè)單品的周轉(zhuǎn)效率與贏利能力。

警惕模式變革與商品的錯(cuò)位

壓垮企業(yè)的最后一根稻草,，往往是資金鏈,，但絕不是僅僅因?yàn)橘Y金鏈。

2023年12月22日,，之前并不被行業(yè)熟知的外資硬折扣品牌比宜德,，突然傳出虧損關(guān)門停業(yè)的消息。

比宜德是被奉為有德國阿爾迪血統(tǒng)的“外資硬折扣店品牌第一家”,，大眾對比宜德的最大印象就是“價(jià)格感人”,，而這或許就是其苦撐6年而未成正果的原因：一是其生鮮品類占比小，而價(jià)格感人的民生,、高頻,、剛需商品往往缺乏贏利能力；二是試圖在中國市場照搬純正德國折扣店模式,，這條路被證明是行不通的,。

而反觀與其“師出同門”的奧樂齊，前不久剛剛高調(diào)召開發(fā)布會(huì),，表示要加碼國內(nèi)市場，加大拓展力度,。

2019年進(jìn)入中國市場的奧樂齊,，與比宜德的風(fēng)格截然相反，一開始就表現(xiàn)出足夠的本土化,，比如對烘焙,、熟食等生鮮品類的重視。瞄準(zhǔn)的是上海城市的年輕,、白領(lǐng)群體,，與阿爾迪和比宜德的客群定位有著明顯的區(qū)別,。

幾乎同時(shí)發(fā)生、同樣師從阿爾迪,，這兩個(gè)之前幾乎不被人聯(lián)系到一起的“兄弟”品牌走出了迥然不同的發(fā)展軌跡,，得到了完全不同的結(jié)果：奧樂齊蓄勢待發(fā)，比宜德黯然退場,。

所以,，打敗比宜德的并不是資金鏈斷裂，也不是純正德系硬折扣店的模式,，而是其在中國市場上的客群定位與商品贏利能力,。更貼近中國消費(fèi)者的奧樂齊后來居上、模式勝出,。

比宜德既然定位的是普通家庭場景消費(fèi),，但高頻剛需的生鮮品類卻沒有多少占比，如此直接導(dǎo)致其客群到店復(fù)購頻率低,。雖然做到了商品低價(jià),，但并沒有相關(guān)組合的贏利品類做后盾，門店難以形成造血能力,。

這個(gè)案例,，非常值得正處在變革中的國內(nèi)零售企業(yè)重視與反思。

可以預(yù)計(jì),，2024年以低價(jià),、低成本運(yùn)營為特點(diǎn)的硬折扣業(yè)態(tài)將持續(xù)對國內(nèi)傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)造成沖擊。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)態(tài)探索時(shí),，須時(shí)刻謹(jǐn)記細(xì)分客群定位要與具備贏利能力的商品資源匹配,，這才是成功與否的關(guān)鍵。

導(dǎo)致企業(yè)潰敗的,，資金鏈斷裂只是最后一根稻草,，真正原因是模式定位、運(yùn)營管理出現(xiàn)無法挽救的問題,。

行業(yè)洗牌重新定位

不管承不承認(rèn),，當(dāng)下的零售格局已不再是某種類型企業(yè)或者業(yè)態(tài)占主流的時(shí)代了。

全國性布局的實(shí)體零售企業(yè),、區(qū)域零售龍頭企業(yè),、草根零售新銳、電商巨頭,、即時(shí)零售平臺(tái),、各種專門店折扣店等，中國零售業(yè)在消費(fèi)場景的巨大變化中正形成去中心化,、多元化,、多業(yè)態(tài),、碎片化的發(fā)展格局。

這一格局的成型,，意味著過去占據(jù)主流的傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè),，必須在行業(yè)洗牌階段重新找到自身定位，否則只會(huì)出局,。

全國性布局的傳統(tǒng)零售企業(yè),，要么像永輝那樣深耕已有業(yè)態(tài)、繼續(xù)夯實(shí)新型大賣場的全國競爭力,，要么像沃爾瑪,、華潤萬家那樣重點(diǎn)拓展細(xì)分客群的第二增長點(diǎn)。

區(qū)域零售龍頭企業(yè),，要改變過去靠區(qū)域終端商的優(yōu)勢賺取上游利潤的定位,，要做區(qū)域市場上的資源整合商，主導(dǎo)區(qū)域市場上游供應(yīng)鏈資源的組織,，承擔(dān)起區(qū)域批發(fā)商,、代理商的角色，優(yōu)化流程減動(dòng)作,、借助工具提效率,，做區(qū)域市場低價(jià)、高效運(yùn)營的商品流通服務(wù)商,。

從這個(gè)意義講,，比優(yōu)特集團(tuán)董事長孟繁中認(rèn)為零售企業(yè)要放棄單純零售商定位的觀點(diǎn)以及在共享供應(yīng)鏈方面的探索，非常有遠(yuǎn)見,。

對于區(qū)域中小零售企業(yè)來講,，就像有機(jī)體上的毛細(xì)血管，把本地商圈和城市做出自己的特色,，就一定有其一席之地,。

企業(yè)在明確市場定位后，就要了解是什么因素在推動(dòng)當(dāng)前的行業(yè)洗牌,。

一是國內(nèi)大量的上游中小微制造企業(yè)充沛的產(chǎn)品生產(chǎn)力迫切需要更多終端釋放口,；二是消費(fèi)環(huán)境的變化，消費(fèi)者對傳統(tǒng)消費(fèi)渠道的麻木以及低迷的消費(fèi)意愿,；三是消費(fèi)渠道,、消費(fèi)場景的豐富化、多元化,，直接推動(dòng)國內(nèi)零售行業(yè)各種類型企業(yè)的格局變化與重新定位，每一類型的企業(yè)都要將自己放在行業(yè)生態(tài)環(huán)境中去尋找和定位自己的特點(diǎn)與優(yōu)勢,。

當(dāng)舊有的傳統(tǒng)零售模式越來越?jīng)]有生存空間時(shí),，企業(yè)變革的被動(dòng)性就越來越大,。無論企業(yè)選擇因循守舊還是積極改變，都要根據(jù)自身實(shí)際做出決定,，企業(yè)決策層要對這樣的決定會(huì)導(dǎo)致怎樣的結(jié)果有清醒的認(rèn)知,。

有句話說，當(dāng)時(shí)代拋棄你時(shí)連聲招呼都不打,。實(shí)際上,，并不是時(shí)代沒給你打招呼，而是你沒有理會(huì),。（本文來自龍?jiān)淳W(wǎng)）

行業(yè)透視

第四次“店改潮”背后,，是各個(gè)零售業(yè)態(tài)對產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)的爭奪，都在爭做“鏈主”,。

傳統(tǒng)零售第四次“店改潮”來臨,，折扣化向左，團(tuán)購化向右

文|陳海超 黃騰飛

近日,，筆者走訪市場發(fā)現(xiàn),，社區(qū)團(tuán)購行業(yè)出現(xiàn)了“反常現(xiàn)象”——相比于2023年春節(jié)過后的明顯淡季,，2024年春節(jié)過后,，大部分區(qū)域頭部平臺(tái)淡季不淡，銷量不降反增,。

調(diào)研發(fā)現(xiàn),，這得益于頭部平臺(tái)在2023年探索流量破局之道，積極擁抱線下,，賦能實(shí)體店,，團(tuán)購平臺(tái)的線上貨盤與實(shí)體店線下貨盤相互嵌合，構(gòu)筑起服務(wù)社區(qū)用戶的社區(qū)零售生態(tài),。

另外,，以樂爾樂、折扣牛為代表的硬折扣超市崛起,，為了在傳統(tǒng)零售的存量中發(fā)掘自身增量,，二者先后開始以“模式輸出+供應(yīng)鏈輸出”的形式，走出區(qū)域,，賦能全國實(shí)體店,。

由此，傳統(tǒng)零售“店改潮”的兩大流派逐步形成：基于流量側(cè),，對實(shí)體店實(shí)施“團(tuán)購化改造”的賦能型團(tuán)店,；基于供應(yīng)鏈側(cè)，對實(shí)體店實(shí)施“折扣化改造”的硬折扣超市。

……

更多精彩內(nèi)容請?jiān)斠姟朵N售與市場》2024 年4月·上,。

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