近日，娃哈哈在浙江紹興召開了2024年全國銷售工作總結(jié)表彰大會,。在會上，宗馥莉挨桌敬酒千萬級的大型經(jīng)銷商們,，并表示今年娃哈哈成功拉齊了十年前的業(yè)績規(guī)模,，預(yù)計(jì)回到700億區(qū)間。

這是宗馥莉接任娃哈哈集團(tuán)董事長以來,，在加速推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和終端建設(shè)中交出的第一張業(yè)績答卷,。但娃哈哈要想保持新常態(tài)下的高質(zhì)量增長，能夠預(yù)想到壓力會向上向下層層傳導(dǎo),，或?qū)�來到渠道商身上�?/span>

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經(jīng)銷商政策大調(diào)

實(shí)際上,，今年10月娃哈哈就已經(jīng)對經(jīng)銷商合作公司和經(jīng)銷政策進(jìn)行了調(diào)整。

有經(jīng)銷商透露,，娃哈哈下達(dá)了同比增長50%至200%不等的業(yè)績增長要求,，而且，如果一定時(shí)間內(nèi)沒有完成銷售額任務(wù)、連續(xù)出現(xiàn)負(fù)增長或者配置不達(dá)標(biāo)等情況,，會被直接取消經(jīng)銷權(quán),。

面對大幅度增長的銷售額任務(wù)，即使娃哈哈新增了按業(yè)績規(guī)模和增長比例給予坎級獎勵(lì)的規(guī)定,，不少經(jīng)銷商們還是倍感壓力,。

此外，本輪調(diào)整首次出現(xiàn)了經(jīng)銷商競標(biāo)的現(xiàn)象,，有部分按時(shí)完成月度銷售任務(wù)的經(jīng)銷商們,，因?yàn)楦倶?biāo)落敗而被取消經(jīng)銷資格。

對于進(jìn)一步細(xì)化經(jīng)銷商準(zhǔn)入退出機(jī)制的問題,，一位娃哈哈在職員工表示,，這是為了聚焦培養(yǎng)大規(guī)模、實(shí)力強(qiáng)的大型經(jīng)銷商,。

02

“聯(lián)銷體”模式會失效嗎,？

而對于經(jīng)銷體系，娃哈哈自1994年起,，一直采用宗慶后開創(chuàng)的“聯(lián)銷體”模式,，通過將娃哈哈品牌與經(jīng)銷商綁定為合伙人，以及四級分銷和保證金制度,，在30年間布局了一張覆蓋近萬家經(jīng)銷商和數(shù)百萬終端的銷售網(wǎng)絡(luò),，同時(shí)影響了整個(gè)快消品行業(yè)的營銷體系�,？梢哉f,，“聯(lián)銷體”模式一定程度上代表了一個(gè)時(shí)代的經(jīng)銷商模式。

然而,，隨著時(shí)代的發(fā)展,，快消行業(yè)經(jīng)歷了從產(chǎn)品主權(quán)、到品牌主權(quán)再到消費(fèi)者主權(quán)三個(gè)階段,，經(jīng)銷商們也經(jīng)歷了從坐商到行商,，從傳統(tǒng)經(jīng)銷模式到專屬經(jīng)銷模式，從代理品牌到代理品類等階段,，再加上電商“去中間化”的沖擊,，“聯(lián)銷體”模式層級過多，不匹配市場發(fā)展的局限性逐漸顯現(xiàn),。

今年3月,，宗馥莉在接手娃哈哈之初，就著手加大線下冰柜的投放,，開始重構(gòu)城市線下渠道,，再加上此次經(jīng)銷政策的調(diào)整,，不難看出娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式已經(jīng)在更新迭代。

03

被困住的經(jīng)銷商們

換個(gè)角度來看,，那些被優(yōu)化的經(jīng)銷商們正在經(jīng)歷什么,？

就上文提到娃哈哈對經(jīng)銷商資格進(jìn)行競標(biāo)這一舉措來看，不僅直接將同行競爭擺在桌面上,，經(jīng)銷商們還要面對行業(yè)內(nèi)價(jià)格內(nèi)卷,、毛利降低、頭部集中化,、廠家任務(wù)重等難題,。

更重要的是，線下市場的份額被不斷壓縮,。具體來說,，一方面是實(shí)體零售業(yè)受到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的沖擊，市場空間被壓縮,。另一方面原本的商超渠道流量下滑嚴(yán)重,，做賣場生意的經(jīng)銷商在虧本。而當(dāng)線下流量從商超轉(zhuǎn)移到了便利店,、夫妻店等社區(qū)零售小店時(shí),，同時(shí)盯上這超過600萬家資源的還有折扣店、零食店等正處于擴(kuò)張期的新零售業(yè)態(tài),。

所以,，經(jīng)銷商們在尋找增量時(shí)陷入了困境，如果要采用促銷手段提高銷量,，那么推廣費(fèi)用會越來越高,，如果要通過增加產(chǎn)品或品類打造第二增長曲線，相應(yīng)的銷售團(tuán)隊(duì)費(fèi)用也會增加,。而一旦銷售額增長緩慢,，利潤不斷下降，生存空間就會被再度壓縮,。

所以,，市場競爭越來越激烈，經(jīng)銷商的生意也越來越難做,，經(jīng)銷商們不得不尋找轉(zhuǎn)型的可能。

04

B2b平臺化轉(zhuǎn)型或是最佳選項(xiàng)

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的方式有很多,，但對于深耕本地市場多年的經(jīng)銷商們來說,，進(jìn)行B2b平臺化轉(zhuǎn)型或許是一個(gè)機(jī)遇。

首先,，本地經(jīng)銷商基于過去的資源積累,，已經(jīng)形成了本地業(yè)務(wù)的核心競爭力,，所以在進(jìn)行本地化的資源、團(tuán)隊(duì),、平臺,、運(yùn)營體系的搭建時(shí)，成本相對會更低,。

其次,，經(jīng)銷商們能夠提供商品服務(wù)、售后服務(wù)等維度的解決方案,，這正抓住了b端小店店主們愿意復(fù)購的重要因素,。某乳制品品牌經(jīng)銷商，在與某供應(yīng)鏈B2b平臺合作中,，通過對拜訪頻率,、客情維護(hù)等的實(shí)時(shí)反饋，不斷調(diào)整人員管理,、產(chǎn)品豐富度和售后細(xì)節(jié),，從而提高了零售終端的復(fù)購率。

從2012年出現(xiàn)的B2b模式,，在經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng),、企業(yè)、資本等多方面推動,，B2b的載體也經(jīng)歷了從PC端網(wǎng)頁,、APP到微信小程序的發(fā)展過程，已經(jīng)被社區(qū)零售小店的店主們廣泛接受和認(rèn)可,。

以上提到的三個(gè)因素,，讓經(jīng)銷商們在進(jìn)行B2b平臺化轉(zhuǎn)型時(shí)，能夠快速整合上游供應(yīng)商和品牌商資源,，為本地的零售終端提供完整的供應(yīng)鏈服務(wù),，強(qiáng)化對終端的掌控力。

舉個(gè)例子,，某深圳區(qū)域的糧油經(jīng)銷商,，原本因?yàn)槠奉悊我浑y以在深圳快速開拓網(wǎng)點(diǎn)，在轉(zhuǎn)型做B2b后,，通過與區(qū)域分銷商一起做代理,、代售、代配業(yè)務(wù),，整合了當(dāng)?shù)丶Z油資源,，增加了業(yè)務(wù)覆蓋的區(qū)域，提高了對終端的掌控力,。

當(dāng)然,，經(jīng)銷商平臺化轉(zhuǎn)型不是簡單的經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變,，而是從內(nèi)部架構(gòu)、管理模式,，到外部定位的全方面轉(zhuǎn)化,。而轉(zhuǎn)型過程中會出現(xiàn)哪些難點(diǎn)？是選擇與大型B2b平臺合作還是自己打造B2b平臺,？組織建設(shè)如何變更等問題,，都可以在由銷售與市場雜志社與安得智聯(lián)共同主辦，由名仁蘇打水,、淘工廠贊助的第二十一屆中國營銷盛典暨第二屆中國消費(fèi)品新供應(yīng)鏈新增長大會找到,。12月7日上午，我們特別策劃的分論壇——經(jīng)銷商B2b轉(zhuǎn)型之路,，將聚集知名企業(yè),、行業(yè)專家、優(yōu)質(zhì)渠道商,，共同探討經(jīng)銷商B2b平臺化轉(zhuǎn)型升級背后的底層邏輯和實(shí)踐方法,，歡迎各位共同見證經(jīng)銷商平臺化轉(zhuǎn)型之路！

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