組織革新

組織革新是企業(yè)適應新環(huán)境,、提升競爭力的關鍵,。

近期，《黑神話：悟空》游戲火爆出圈,，引起社會大眾的熱議,，游戲攻略、劇情解析,、美學設計,、作詞作曲、文案熱梗,、跨界聯(lián)名,、文化輸出……一時間眾說紛紜�,；�于《西游記》這個家喻戶曉的超級 IP,，各行各業(yè)都能找到適配的切入點，可謂一場情緒價值拉滿的狂歡,。

在組織管理角度,，自然也少不了對于唐僧師徒這支取經(jīng)團隊的解讀。比如：西行小隊為什么能夠成功,？就是因為擁有堅定的信念,、明確的方向、過硬的本領,、團隊的協(xié)作,、適當?shù)莫剳汀⒏鞣降闹С帧�…最終踏平坎坷成大道,。

事實上,，企業(yè)若想求取自己的真經(jīng)，穿越縮量這一難,，也要向內(nèi)求解,，做好組織革新,。

組織革新是適應新環(huán)境的關鍵

凡是周期,，皆有章可循。凡是發(fā)生,，皆有利于我,。

當快消品行業(yè)再次陷入縮量競爭時，如何把握趨勢和需求變化,，逆勢而上,？我們先來看幾個組織革新的例子。

7-ELEVEn的第二商品部

2010年，正是日本便利店營業(yè)額被蒙上陰影的時期,。以 7-ELEVEn為首的便利店行業(yè)營業(yè)額持續(xù)惡化,，業(yè)內(nèi)專家普遍認為便利店行業(yè)的成長期已經(jīng)結束，開始進入成熟期,，甚至還會走向衰退期,，而7-ELEVEn創(chuàng)始人鈴木敏文卻大膽斷言：“便利店的時代即將來臨！”

鈴木敏文給出了讓便利店再次步入成長軌道的答案：一是“又近又方便”這個新概念,，二是構建一個具有引爆力的組織體制,，在“又近又方便”的基礎上，創(chuàng)造新型便利店,，乃至創(chuàng)造超越新型便利店的新產(chǎn)業(yè),。

后者的象征性代表就是第二商品部。在鈴木敏文的構想中,，這是一個致力于嶄新事業(yè)計劃的創(chuàng)意團隊,，它不僅要開發(fā)商品，還要打破常規(guī),，自由發(fā)揮想象,，打破以往便利店發(fā)展的桎梏，開展新事業(yè)的策劃,。鈴木敏文期望第二商品部的出現(xiàn)能夠在公司內(nèi)部形成創(chuàng)新的刺激感和緊張感,，借助第二商品部帶來的沖擊，令整個組織都開始向他構思的方向展開行動,。

總之,，第二商品部被寄予的厚望就是成為面向新時代、引領企業(yè)開拓新世界的先鋒部隊,。

百威集團的 ZX Ventures

2014年,，國內(nèi)啤酒行業(yè)結束了多年的迅速增長，銷量在達到頂峰后首次下降,，內(nèi)卷,、價格戰(zhàn)、產(chǎn)能過剩等問題爆發(fā),，進入存量乃至縮量競爭階段,。而在全球市場，啤酒行業(yè)也呈現(xiàn)需求變化和換擋態(tài)勢,。

為應對市場變化,，2015年百威集團設立顛覆性增長事業(yè)部，即 ZX Ventures（以下簡稱 ZX）,。Z代表Zythology（啤酒研究）,， X代表 Experience（體驗）,。作為百威集團重要的企業(yè)風險投資組織，ZX希望通過開發(fā)精釀啤酒,、電子商務以及品牌體驗等新產(chǎn)品和新業(yè)務,，為集團的基業(yè)長青挖掘市場新潛力。

ZX設有幾個不同的業(yè)務部門,，每個業(yè)務本身就是一條增長渠道：特色產(chǎn)品團隊,，專注于精釀特色啤酒的開發(fā)和營銷；自釀啤酒業(yè)務,，積極在全球開展自釀啤酒業(yè)務,，推動細分市場的增長，培養(yǎng)消費者對精釀啤酒,、釀造工藝的熱愛,。

與此同時，ZX不僅銷售啤酒本身,，還以消費者為中心,，不斷優(yōu)化相關的品牌體驗業(yè)務。比如 ZX在中國開設鵝島精釀酒吧餐廳,，為消費者提供了解和體驗新品牌,、新品類、新啤酒文化的通道,�,！霸诮裉灬勗煳磥怼本褪� ZX的使命。

青島啤酒的創(chuàng)新營銷事業(yè)總部

同樣是為了應對啤酒行業(yè)的市場拐點,，青島啤酒也展現(xiàn)了百年歷史造就的市場敏銳度,，出于對行業(yè)的趨勢研判和消費洞察，于2014年便成立了被業(yè)內(nèi)稱為“藍軍”的青島啤酒創(chuàng)新營銷事業(yè)總部（以下簡稱青啤藍軍）,。

成立專門的部門負責創(chuàng)新,，這在國內(nèi)啤酒行業(yè)算是開了先河。即使是百威集團也是在近一年后才成立ZX,，且 ZX的投資屬性更為明顯,。作為承載和引領青島啤酒創(chuàng)新求變的部門，青啤藍軍的定位是新品孵化器,、增長新引擎,、特種部隊，它不負所望,，一系列表現(xiàn)可圈可點,。

產(chǎn)品創(chuàng)新方面，推出目前已成為青島啤酒新大單品的全麥白啤,，后又推出短保質(zhì)期生鮮產(chǎn)品,，引領品類創(chuàng)新和行業(yè)高端化進程；業(yè)務創(chuàng)新方面,，推出集團定制,、IP定制、私人定制等模式,，加速個性化,、柔性化生產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)鏈升級；渠道創(chuàng)新方面,，布局社交電商,、直播帶貨、即時零售,，跨界聯(lián)合餐飲,、房產(chǎn)、金融等領域的頭部企業(yè),，推進高端圈層觸達,，打造全域場景化體驗營銷系統(tǒng)；等等,。

可以說,，青島啤酒的組織革新和實踐，既為青島啤酒穿越上一輪縮量打了頭陣,，也給行業(yè)升級打了樣,。

青啤藍軍是怎樣煉成的

很多企業(yè)也成立了類似的創(chuàng)新部門，但達不到預期,，為什么,？

我們以青啤藍軍為例，來看看如何讓創(chuàng)新落到實處,。

外界對青啤藍軍最大的誤解,，或許就是認為它只是一個業(yè)務部門。事實上,，它是一套創(chuàng)新機制,、一套協(xié)同體系。

1.創(chuàng)新的傳導

創(chuàng)新這件事,，知易行難,。不能停留在口頭上，而要上升到意識層面,、戰(zhàn)略高度,。更重要的是，這種創(chuàng)新精神要自上而下,、由內(nèi)而外地傳導,。

青島啤酒的領導層對創(chuàng)新極為重視和支持,，成立專門的部門，由高層負責,，給予相應的權力和配套資源,。如何讓這種創(chuàng)新意識自上而下地傳導？領導不僅要重視創(chuàng)新,，還要懂得創(chuàng)新,，參與其中，花費大量的時間緊盯前沿,，研討創(chuàng)新事宜,。

一把手參加戰(zhàn)術會議，可以從戰(zhàn)術中看到戰(zhàn)略雛形,，從方法中找到方向,，把成功的戰(zhàn)術變成戰(zhàn)略。

在此基礎上,，通過組織設置,、管理機制、激勵制度等營造創(chuàng)新氛圍,，讓創(chuàng)新意識傳導至管理層,、執(zhí)行層。比如團隊的績效考核直接跟創(chuàng)新產(chǎn)品的市場突破掛鉤,，其他產(chǎn)品賣得再好也和你無關,。

這套組織一直延伸到青島啤酒的省級業(yè)務單位，包括一些重點的城市大區(qū),，而不只是局限于總部,。與此同時，對于產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié),，也推進創(chuàng)新機制,，加快新材料、新技術,、新工藝,、新產(chǎn)品、新業(yè)務的應用和推廣,。

總之,，創(chuàng)新越大，對全鏈條的要求也就越高,。

當然,，之所以公司上下內(nèi)外注重創(chuàng)新，也是青島啤酒的百年歷史和行業(yè)地位使然,。這既是光環(huán)也是鞭策,，最終凝聚成一股不能落后于人的心氣,。對于成立時間較短的企業(yè)，要做到這點,，就要積小勝為大勝,，通過在局部區(qū)域,、產(chǎn)品,、市場上一次次打勝仗，凝心聚力,。

2.“多”給目標,，“少”給資源

有人說，所謂戰(zhàn)略,，戰(zhàn)就是做什么,，略就是不做什么。藍軍的戰(zhàn)略,，就是不做微創(chuàng)新,，而做0—1式的開創(chuàng)性、顛覆性創(chuàng)新,。這是大的前提,。

一般來說，提到創(chuàng)新,，大家想到的應該是給足預算,，不設置過高目標，充分授權,，允許試錯,，讓其無壓力地探索。然而青島啤酒卻認為,，把目標定得高一點,、把資源給得少一點，才能有創(chuàng)新,。為什么,？

其一，任何企業(yè)的時間和資源都是有限的,，尤其是頭部企業(yè),，產(chǎn)品線和業(yè)務線更加多元，分攤在某一項上的預算總是有限且相對固定的,，此消彼長,。為什么一些企業(yè)創(chuàng)新難？首先就是因為資源被老業(yè)務,、老產(chǎn)品給鎖定了,，每年還要指望它們交利潤,、出業(yè)績，能夠用于創(chuàng)新的投入自然不足,。

其二,，當一個項目被匹配了非常多的資源時，團隊就容易產(chǎn)生用資源解決問題的思維慣性,，而這種用資源轟炸來突破市場的傳統(tǒng)打法,，顯然又落入了俗套，甚至會加速失敗,。當你無法過分依賴資源的炮火時,，才能更加充分地發(fā)揮主觀能動性，去將有限的資源運用到極致,，想方設法地解決問題,。

其三，創(chuàng)新事物在萌芽階段,，恰恰不需要太多的資源注入,，可以用一些低成本的方式去試錯，通過戰(zhàn)術試探,，找到正確的戰(zhàn)略路徑,。而當新產(chǎn)品、新業(yè)務,、新模式經(jīng)過了前期驗證后,，企業(yè)就要放開手腳注入大量資源，助力其高速成長了,。

因此所謂目標高低,、資源多少，實質(zhì)上是要把握好創(chuàng)新項目的發(fā)展階段,，適時切入,，動態(tài)調(diào)配。

無論是青島啤酒的電商業(yè)務還是白啤新品,，剛開始的資源都是非常有限的,，但要求卻很高。比如電商業(yè)務,，傳統(tǒng)思維是在線上推一些低價引流產(chǎn)品,，或者消化產(chǎn)能的產(chǎn)品，但青島啤酒卻反其道而行之,，將中高端產(chǎn)品在線上賣得有聲有色,。這是因為在起步階段，公司對電商業(yè)務的要求就是必須贏利。

啤酒屬于易碎重貨,，如果用低價大流通產(chǎn)品做電商,，企業(yè)基本上只能賠錢，平臺也不賺錢,，且這類產(chǎn)品的鋪貨率相對來說是足夠的,，對消費者購買便利性的提升也有限。青島啤酒認為,，只有讓消費者,、企業(yè)、平臺,、經(jīng)銷商等利益相關方都能獲益,，商業(yè)模式才更長效,、更可持續(xù),。低端產(chǎn)品不能做，就只能開發(fā),、銷售中高端產(chǎn)品,，而這樣也更能檢驗、鍛煉團隊的運作能力,。

此外,，青島啤酒對于電商的理解和定位也很關鍵：一是消費者購買渠道的多元化、便利化,；二是品牌溝通的過程,、品牌傳播的高地；三是有利于基于人群標簽,，精準投放中高端產(chǎn)品,；四是適合培育特色化、小體量,、創(chuàng)新型產(chǎn)品,；五是積累消費者數(shù)據(jù)，用于指導產(chǎn)品的開發(fā),、推廣,、策略優(yōu)化等。什么樣的認知,，就會催生什么樣的動作,，企業(yè)之間的差距也由此拉開。

當然,，在諸如技術和產(chǎn)品創(chuàng)新,、科研、智能化等領域，青島啤酒還是舍得持續(xù)不斷地砸錢的,。這是投資未來,。

3.組織的協(xié)同

青啤藍軍的內(nèi)部組織是矩陣式架構，除了一些基礎的,、共用的職能（支撐體系）,，幾乎每個產(chǎn)品都有一個產(chǎn)品經(jīng)理，這些產(chǎn)品經(jīng)理由總監(jiān)來擔任,，帶著自己的小團隊專門研究該產(chǎn)品的整體市場運作,，包括目標人群有哪些特征、在哪些渠道,、適配哪種營銷模式等,。

這是一種協(xié)同共生的“大平臺+小前端”賦能體系。比如韓都衣舍的“小單快返”“三人小組”等機制,，就是在消費者需求多變的環(huán)境下,，在公司內(nèi)部根據(jù)消費者需求組建若干品牌小組。品牌小組屬于“小微組織”,，其他部門屬于服務平臺,，為小微組織提供資源支持、服務輸出,、價值評估和迭代提升等賦能服務,。可以說,，服務平臺是小組背后強大的支撐體系,，保證小組高效地滿足消費者需求。各個小組之間也形成了一個相互獨立又相互協(xié)同的網(wǎng)絡協(xié)同體,。韓都衣舍基于工作管理的流程調(diào)整或組織設計,，確保高效賦能。

在人員構成方面,，也要保證多元化,，包括能力、見識,、性格,、思維模式等的多元化。既不能都是營銷業(yè)務人員,，也不能都是創(chuàng)新型人才,，要兼顧創(chuàng)新和執(zhí)行。

在能力方面,，尤為重要的是團隊成員對于新事物的研究洞察能力,、把握產(chǎn)品和業(yè)務關鍵點的能力、提出（他們認為的）正確解決方案的能力，以及在運作的過程中不斷迭代優(yōu)化,，甚至是推翻重來的能力,。

創(chuàng)新一定是企業(yè)內(nèi)部和外部協(xié)同的結果。比如,，青島啤酒的部分生鮮產(chǎn)品僅有7天保質(zhì)期,，這就需要全鏈條的提質(zhì)增效。

在工藝標準方面,，首先就是要做“真生鮮”,，而非“假生鮮”，保證產(chǎn)品的高標準：一是要保證酵母的活性,，不能經(jīng)過任何殺菌處理,；二是要保證營養(yǎng)成分酶的活性。這是很重要的兩個指標,。單是這一項,，市面上很多所謂的生鮮產(chǎn)品就不符合團體標準。你的標準有多高,，你的競爭力就有多強,，你對用戶的吸引力就有多大。

在生產(chǎn)與配送方面,，不僅要提升訂單響應速度，建立訂單收集系統(tǒng),，還要優(yōu)化配送流程,，采用專人專車全程冷鏈專線配送。實現(xiàn)從傳統(tǒng)物流到智慧物流的轉(zhuǎn)變,，滿足消費者新鮮送,、及時達的需求。

在渠道創(chuàng)新方面,，原有的渠道體系也無法運作這類產(chǎn)品,，這就需要開發(fā)和補充新的高端消費點位，特別是一些高端餐飲店,、商超,，還有閃電倉、酒類專營等即時零售渠道,。青島啤酒選擇與美團等平臺共建城市前置倉,，并與京東、菜鳥等合作,，直接到工廠取貨提供門到門快遞服務,，提高配送效率和覆蓋范圍。

在終端服務方面，需要高頻拜訪,，做好銷售拉動,，同時結合智能化設備進行庫存管理，動態(tài)調(diào)整,。

不難看出,，創(chuàng)新根本不是靠單打獨斗就能完成的工作，它往往會牽動整個產(chǎn)業(yè)鏈或者說價值鏈的重構,，需要組織內(nèi)外的協(xié)同,，進行創(chuàng)新傳導、系統(tǒng)作戰(zhàn),。

這種內(nèi)外協(xié)同的流暢度,，需要在具體的創(chuàng)新事物上磨出來，形成習慣,、流程,、機制。尤其是需要溝通前置,，讓各個關鍵環(huán)節(jié)參與進來,，隨時保持信息的對稱，讓可能出現(xiàn)的問題提前暴露,，這樣才能及時化解,，從而讓細節(jié)妥協(xié)更少、讓整體創(chuàng)新周期更短,。

4.營銷標準化

創(chuàng)新有風險,，成功有概率。如何提升成功的概率,？營銷標準化尤為重要,。

青啤藍軍積累了一套創(chuàng)新方法體系。比如針對不同類型的產(chǎn)品有不同的運作模式：

大單品,。比如白啤,、奧古特等產(chǎn)品，雖然屬于創(chuàng)新產(chǎn)品,，但已經(jīng)成長到一定規(guī)模了,，它的渠道與傳統(tǒng)產(chǎn)品重合度比較高，但其運作模式要求與傳統(tǒng)大單品的還不太一樣,，會更加注重品牌和消費者體驗,。

培育型產(chǎn)品。比如逸品純生,、皮爾森等產(chǎn)品,，更重要的是要抓目標終端的精準鋪貨,、目標人群的拉動等。對于這些產(chǎn)品,，青島啤酒不會投太多的廣告,，而更注重在目標人群里慢慢積累口碑，做消費點位上的培育和積累,。

超高端產(chǎn)品,。比如百年之旅一世傳奇系列，會以圈層運營為主,，開展各種私享會,，結合一些高端消費點位。這類產(chǎn)品或許體量不大,，但會為品牌建立很強的影響力認知,。這也符合華為創(chuàng)始人任正非所說的“分布式的多路徑、多梯次戰(zhàn)略”,。創(chuàng)新產(chǎn)品,、創(chuàng)新業(yè)務、創(chuàng)新技術的達成一定是多路徑的,，不能在某個項目上押寶,，押寶終會有失，所以需要多路徑,、多梯次,。

再比如，青島啤酒對創(chuàng)新的“四個解碼”：一是需求解碼,，這也是創(chuàng)新的基礎和依據(jù),。二是產(chǎn)品解碼，即把市場需求轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品特征,。三是工藝解碼，每個啤酒品類的生產(chǎn)工藝都有所差別,。四是品牌解碼,，讓品牌的價值主張與時俱進，比如增加時尚元素等,。

又如,，基于對認知交易一體化的理解，青島啤酒建立了品牌傳播,、產(chǎn)品銷售,、消費者體驗、粉絲互動“四位一體”的品牌推廣模式,。

創(chuàng)新需要試錯,，但試錯不是目的,，而是為了驗證、定型,、沉淀可復制的運作模式,，避免反復交學費，避免由于個人經(jīng)驗,、能力,、悟性等的不足，或是人員變動,，而可能給企業(yè)造成的損失,。

只要是共性的東西就可以標準化。一套可復制的模式體系,，一個分工協(xié)作的支持平臺,，是讓平凡的人做出不平凡業(yè)績的基礎條件。

創(chuàng)新步履不停,，便是得救之法

環(huán)境變了,，一切都要變，而組織革新是企業(yè)適應新環(huán)境,、提升競爭力,、滿足新需求的關鍵。

在某種意義上,，創(chuàng)新意味著穿越無人區(qū),，沒有路標，沒有指引,，不能依靠跟隨策略,，唯有開創(chuàng)和探索，持續(xù)不斷地突破自我,。

比如在組織創(chuàng)新上,，2023年青島啤酒建立創(chuàng)新管理委員會和創(chuàng)新研究院，全面統(tǒng)籌,、系統(tǒng)管理公司創(chuàng)新工作,，打造世界一流創(chuàng)新平臺，匯聚整合全球創(chuàng)新資源,，持續(xù)激發(fā)澎湃創(chuàng)新動能,；驅(qū)動現(xiàn)有業(yè)務高效運營，快速培育壯大新興業(yè)務,，讓創(chuàng)新成為公司發(fā)展第一動力,。

再比如華為的組織，一路以來也都在升維進化,，從一維的職能組織,，到二維的矩陣組織,，再到三維的平臺組織，維度不斷提升,，密度持續(xù)增大,，組織活力越來越強。

雞蛋從外向內(nèi)打破是食物,，從內(nèi)向外打破是生命,。正是毫不停歇地自我突破、革新,，才有了卓越企業(yè)的今天,。

縮量時代，套用《黑神話：悟空》的一句文案：創(chuàng)新步履不停,，便是得救之法,。

更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號。