跟上變革節(jié)奏,，不僅要活下來，還要抓住快速發(fā)展的機會,。

傳統(tǒng)超市和 CVS的變革之路

胖東來爆改永輝,、步步高和合力，對全國性和區(qū)域性超市連鎖進(jìn)行改革，于東來能把這些超市帶上岸嗎,？

地方性小超市連鎖和單體超市最近常去長沙聽樂爾樂創(chuàng)始人陳正國“布道”,，陳總能讓這些加盟店實現(xiàn)業(yè)績突破嗎？

湖南 CVS（便利店）新佳宜開始跟品牌方直營,，零售價格對標(biāo)零食店,，這是 CVS面對零食連鎖和折扣超市競爭必須經(jīng)歷的嗎？

線下傳統(tǒng)渠道的變革關(guān)乎所有的品牌方和經(jīng)銷商,，會促使品牌方的渠道策略,、價格策略和推廣策略跟著變化，甚至銷售組織架構(gòu)也會跟著調(diào)整,。對經(jīng)銷商的影響就更大了,，很多經(jīng)銷商因渠道變革而面臨破產(chǎn)或轉(zhuǎn)行，但同時,，能跟上變革節(jié)奏并對自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、渠道策略、團隊建設(shè)等進(jìn)行快速調(diào)整的經(jīng)銷商不僅能活下來,，而且能得到快速發(fā)展的機會,。

基于此，大家都很關(guān)注這次渠道大變革,，希望它給自己帶來的是紅利而不是災(zāi)難,。

大賣場是怎么被時代拋棄的

25年前，以家樂福,、麥德龍,、大潤發(fā)、沃爾瑪為代表的大賣場,，集聚了家電,、百貨、生鮮,、日化及各類食品,，滿足消費者一站式購物，運營效率確實高,，價格上也更具優(yōu)勢,，因此成為當(dāng)時的主流購物場所。

隨后,，國美和蘇寧打造專業(yè)家電超市,，對大賣場的家電消費進(jìn)行第一次分流；京東電商崛起,，開啟了第二次分流,；天貓和拼多多家電銷量持續(xù)增長,，催生了第三次分流。最終,，大賣場的家電銷售基本熄火,！

淘寶、京東,、拼多多,、抖音等平臺不斷發(fā)展壯大，不僅電商價格更有優(yōu)勢,，而且商品可以7天無理由退換貨,，年輕人開始從線下走到線上，這對大賣場的百貨銷售又是一次大的分流,。

線下生鮮超市離消費者更近,，價格也更友好，開始分流大賣場的生鮮銷售,；零食連鎖和硬折扣超市開始利用價格優(yōu)勢和消費者“一公里生活圈”的便利性,，分流了大賣場休閑食品、水果飲料,、方便食品,、糧油調(diào)味品等的銷售。

盒馬,、叮咚買菜,、樸樸、小象超市等即時零售搶走了“有錢但沒時間”“不太關(guān)注價格,，只在乎品質(zhì)和服務(wù)”的那部分消費人群……

在這一系列的市場變化過程中,，大賣場的機會在哪里呢？它們需要怎么改變和調(diào)整才能走出困境呢,？

傳統(tǒng)超市經(jīng)營模式存在的問題

今天,，“收租”仍是大多傳統(tǒng)超市（區(qū)域性超市連鎖和個體超市）的主要贏利模式，進(jìn)場費,、陳列費,、海報費、合同扣點,、賬期等一大筆費用收入是其核心利潤來源,。為了持續(xù)擴大收費規(guī)模，一些傳統(tǒng)超市不停地引進(jìn)新品,，不管這些新品是不是消費者喜歡的產(chǎn)品,。這種不以消費者為核心的經(jīng)營模式，必將逐漸被消費者拋棄——商品價格高,、購物環(huán)境不夠人性化,、無法刺激購買欲望等。線下超市本來就面臨不利的市場環(huán)境,，加上諸如此類的經(jīng)營模式問題,，客流必定持續(xù)走低，經(jīng)營必定不斷惡化,。

作為2024年最火的兩個超市變革現(xiàn)象,，樂爾樂現(xiàn)象和胖東來現(xiàn)象受到了追捧，然而這兩種現(xiàn)象是順應(yīng)當(dāng)下時代和市場發(fā)展趨勢的嗎,？這種優(yōu)化方式能阻止當(dāng)前大賣場和超市經(jīng)營下滑的勢頭嗎,？

樂爾樂現(xiàn)象

樂爾樂有3種店型,，店型不同,，品相結(jié)構(gòu)也不同：一是300—800平方米的小店型，這種店型最多,，占比80%左右,；二是位于廠區(qū)、農(nóng)貿(mào)市場和下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的1000—2000平方米的店型,；三是位于區(qū)縣的5000—6000平方米的店型,，這種店型適合做供應(yīng)鏈輸出，以標(biāo)品統(tǒng)配為主,、以地采為輔,。目前樂爾樂的店鋪主要分布在三、四,、五線城市及周邊的縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn),。相較于目前這些地域的超市，樂爾樂主要做了3個方面的改革——控品,、控價和控庫存,。

樂爾樂標(biāo)品的平均毛利率是18%，這方面的定價跟零食連鎖持平,，但是樂爾樂門店的采購價格會普遍低于零食連鎖,。樂爾樂不收取進(jìn)場費、條碼費和促銷費,，也不需要供應(yīng)商負(fù)責(zé)售后,，在付款方式上大部分采取貨到付款的方式、小部分采取月結(jié)的方式,，一般不會拖延,。通過這些改變，樂爾樂拿到了比其他超市更低的進(jìn)貨價,，再結(jié)合18%的毛利率,，其標(biāo)品零售價格比其他超市低30%左右,，使得標(biāo)品成為樂爾樂的引流商品，而生鮮,、烘焙,、冷藏、冷凍等剛需和高頻產(chǎn)品成為利潤商品,。

在號稱零售最卷的長沙,，樂爾樂幾乎沒有關(guān)店的，這與樂爾樂的選品也有很大的關(guān)系,。陳正國說：“開超市最核心的是要堅持選擇品牌,，因為品牌相對更有品質(zhì)背書，以品質(zhì)促品牌,，以品牌促發(fā)展,。”但在品牌上樂爾樂并不完全追求“高大上”,，而是以性價比為選品標(biāo)準(zhǔn),，把最有性價比的商品以合理的價格給到消費者。

反觀當(dāng)前的個體超市,，他們會到批發(fā)市場采購很多不知名的小品牌或者白牌產(chǎn)品,，主要看重的是低價，以在售價上相比品類頭部品牌持平或略低來賺取高額利潤,。為了把這些商品銷售出去,，他們一般會將其陳列在超市最好的堆頭和端架甚至是大面積的主貨架上。這些商品一般是低質(zhì)商品,，動銷不好,，也不會有復(fù)購，不僅無法帶來更多的利潤,，而且會導(dǎo)致失去消費者的信任,。

在樂爾樂看來，超市的核心在商品,，一家超市銷售額和客流的下滑意味著消費者對商品的質(zhì)量和價格不滿意,。商品管理的核心是周轉(zhuǎn)率，商品只有賣出去才會產(chǎn)生真正的毛利,。很多超市毛利加很高,，但是庫存一大堆，商品賣不動,，這個毛利就是假的,。商品的效率來自“商品差價乘以銷量”，要關(guān)注商品的動銷，還要關(guān)注坪效,。今天線下超市要跟電商,、即時零售、零食連鎖和硬折扣超市,、水果店,、生鮮超市等搶流量,，消費者就這么多,，怎么吸引更多的消費者走進(jìn)來才是線下超市最應(yīng)該考慮的，沒有流量,，所有的努力都是白費,。

我覺得樂爾樂超市不是自成一種模式，它只是對現(xiàn)有超市進(jìn)行了改革,，回歸到圍繞消費者需求來選品的原則上來,，通過優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改變經(jīng)營模式來降低成本,，在讓自己有合理利潤的前提下給到消費者更好的價格,。

中國線下依然是個巨大的市場，率先改革的超市往往能吃到改革的紅利,，收割那些不做改變的超市的流量和份額,，獲得在當(dāng)前情況下的增長。但是隨著其他超市的覺醒,，快的話幾年后這些紅利就會逐漸消失,，大家又會進(jìn)入一個新的平臺期。因此,，樂爾樂只有持續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新,，才能打破壁壘，贏得更長久的未來,。

胖東來現(xiàn)象

很多人說,，胖東來走不出許昌和新鄉(xiāng)。

現(xiàn)下,，胖東來正在改造的超市基本在二線或者二線以下城市,，這些城市的消費者相對更喜歡線下購物，或者說其線下購物占比會比一線,、新一線城市高,。按照胖東來的模式進(jìn)行整改后，這些超市在購物環(huán)境,、產(chǎn)品組合,、價格等方面確實有很大的提升，業(yè)績也取得了增長,，收割了“落后超市”的流量和份額,。然而,，這種效應(yīng)會長久嗎？

如今線下超市的主力消費人群是“70前”,，這批人的數(shù)量在逐年下降,，在一到五線城市“80后”“90后”“00后”都更喜歡網(wǎng)購和即時零售，也就是說,，逛超市的人的數(shù)量在逐年下降,。如果這個預(yù)測是準(zhǔn)確的，那么胖東來的未來在哪里呢,？是不是說胖東來只是通過創(chuàng)新取得了領(lǐng)先優(yōu)勢,？

線下渠道未來確定要面臨的變化

如果當(dāng)前這種大賣場形式大家都覺得沒有未來，需要變革和突破,，那么線下超市怎么做才算走出困境呢,？在當(dāng)前的存量市場競爭下，線下各業(yè)態(tài)的競爭會更加激烈,，線下當(dāng)前所擁有的價格優(yōu)勢,、服務(wù)優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢也都只是暫時的,。如今,，美團、京東,、抖音等線上平臺都在加速布局線下前置倉,，即時零售的份額會進(jìn)一步提升；盒馬 NB開始開放加盟,，3年內(nèi)準(zhǔn)備在盒馬已經(jīng)布局的19個城市開1000家門店,，未來10年計劃開1萬家門店；零食連鎖加盟店依然在快速發(fā)展,，雖然關(guān)店很多,，但總體上門店數(shù)量仍在持續(xù)增加；批發(fā)超市的發(fā)展勢頭也很足……所有這些渠道都在分流線下超市的生意,，這個趨勢沒法改變,。

今天線下超市做得好的都是生鮮、熟食,、烘焙等這些目前電商沒有優(yōu)勢,、線下專賣店價格又太高的品類，標(biāo)品的價格對標(biāo)拼多多和天貓的專營店鋪,。這些線下超市其實就是在找自己的優(yōu)勢品類,，然后把它們放大。消費者被分流是必然趨勢，每個業(yè)態(tài)都只能服務(wù)部分人群,，大而全的超市是否有很多品類是在拉高運營成本,、降低運營效率？

線下零售的未來應(yīng)該是什么樣的

陳正國說：“線下消費者的需求分3種——即時需求,、即興需求和剛性需求,。所有的業(yè)態(tài)都是圍繞這些需求產(chǎn)生的�,！�

CVS和社區(qū)小店解決的是即時需求,，零食店解決的是即興需求，而超市要解決的更多是高頻剛需,。便利店就是“我給你方便,、你給我利潤”,，所以商品價格會較高,；零食店通過場景創(chuàng)造引導(dǎo)消費者產(chǎn)生需求，進(jìn)而購買更多非計劃的商品,；超市則是圍繞一日三餐做文章,，讓消費者能一次性購買，產(chǎn)品品質(zhì)和價格優(yōu)于專賣店,，給消費者更好的購物體驗,。

既然每個業(yè)態(tài)都有自己的特性，那么在產(chǎn)品開發(fā),、供應(yīng)鏈建設(shè),、品類組合、成本控制,、組織建設(shè)等方面持續(xù)優(yōu)化提升,，進(jìn)而建立自己的壁壘才是正道。

要分析哪些人群是自己的消費者,，目標(biāo)消費者的購物清單里哪些商品是自己的優(yōu)勢商品,，圍繞有優(yōu)勢的商品和項目持續(xù)精進(jìn)，這樣才能聚焦優(yōu)勢,，實現(xiàn)最優(yōu)成本和最高效率,。

山姆和開市客定位中產(chǎn)人群；盒馬鮮生定位城市白領(lǐng)和中產(chǎn)人群,；盒馬 NB定位社區(qū)折扣超市,，主要解決周邊人群的日常生活需求；同為折扣超市的奧樂齊在上�,；�本開在商圈和地鐵站附近,，目標(biāo)人群比盒馬 NB更年輕、范圍更廣。

中國各區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不平衡,，消費需求差異很大,，消費者的生活方式和口味、審美等也都不一樣,。就拿食品來說,，歐洲市場和美國市場相對而言消費結(jié)構(gòu)比較簡單，但在中國市場,，消費差別就很大,。未來中國市場一兩家獨大的趨勢很難形成，就像于東來所說,，區(qū)域做強很重要,。

基于以上分析，在一個擁有14億消費者的大市場,，很多業(yè)態(tài)都能生存,，只是不能盲目擴張，無視消費者的需求和供應(yīng)商的支持,。每個業(yè)態(tài)都需要整合社會資源,，獲得供應(yīng)商在產(chǎn)品和研發(fā)上的支持來實現(xiàn)差異化，為消費者提供獨特的價值,。同時,，提升運營效率、降低運營成本是所有零售商永恒的課題,。

渠道的多元化既然是趨勢,，那經(jīng)銷商就需要提升運營能力，熟悉不同渠道的選品邏輯,、利潤需求,、推廣方式等。如今不再是做好便利店和小店就可以,，能力要求提高后,，很多不具備變革能力或者變革能力跟不上形勢的經(jīng)銷商將會逐步退出市場，未來經(jīng)銷商的數(shù)量一定會極速減少,，能存活下來的要么是全渠道經(jīng)銷商,，要么是細(xì)分渠道專業(yè)經(jīng)銷商。

每次變革對于能提前洞察趨勢并調(diào)整布局來應(yīng)對的人來說一定是機遇,，這次渠道變革也一定會催生更多規(guī)模更大,、市場運營能力更強的經(jīng)銷商，我希望是你�,。ㄗ髡撸和跽�齊,，莫小仙創(chuàng)始人,，擁有近10年世界500強消費品公司營銷管理經(jīng)驗）

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