一個有著近200年歷史的零售商，錯失了最關鍵的10年發(fā)展,。

全球歷史最悠久的零售公司屈臣氏又被傳出要上市了,，這件事你怎么看？

一般來說,，一家公司會在多個階段面臨上市的可能性：

當公司從初創(chuàng)逐漸走向成熟,，收入和市場份額增長時，需要更多的資金來支持快速增長,，上市可能成為一個選項,；當公司計劃推行大規(guī)模的市場擴張、產(chǎn)品研發(fā)或國際化戰(zhàn)略時,，上市可以提供所需的資金,，還可以提高知名度。

如果是處在成熟期的公司,，已經(jīng)占據(jù)市場地位并擁有穩(wěn)定現(xiàn)金流,，那么上市可能是一個實現(xiàn)股東價值最大化的途徑；如果是在轉型期,，公司需要進行重大戰(zhàn)略轉型或業(yè)務重組時,，面臨激烈的市場競爭，可能也需要通過上市來籌集資金,，提升競爭力,。

1828年，一名英國人在廣州開了一家西藥房,，這是屈臣氏的前身,。隨著時間的推移，其業(yè)務從藥品逐漸擴展至化妝品,、百貨等領域,。1981年，屈臣氏被李嘉誠收購,，自此開啟了大規(guī)模的全球擴張計劃,，中間收購了不少國內外零售企業(yè)，擁有超過1萬家零售店。

2007年前后,，屈臣氏將重心轉向國內,，以平均每年開200家門店的速度在內地瘋狂擴張，一度成為全球第一大化妝品零售商,。

在2015年以前,，屈臣氏可以說是全球最成功的傳統(tǒng)零售商之一。

但隨著互聯(lián)網(wǎng)電商的崛起和中國零售格局的變化,，線上渠道的沖擊使得傳統(tǒng)門店的客流量和銷售額大幅下降,。從屈臣氏母公司長江和記發(fā)布的財報來看，2015年和2016年,，屈臣氏在中國市場的業(yè)績放緩,，同店銷售額增長乏力，甚至首次出現(xiàn)營收負增長,。

到了傳統(tǒng)電商,、興趣電商等打得火熱的當下，屈臣氏的困境越發(fā)明顯,。近幾年,，屈臣氏一直在推進轉型，一方面從傳統(tǒng)的推銷式銷售,，轉向更自主和個性化的智能門店服務,；另一方面發(fā)力“O+O”（線上和線下）與企微生態(tài)，布局線上商城來應對電商沖擊,。盡管如此,，效果只能說不盡如人意，屈臣氏仍然依賴門店的線下零售渠道,。

2020年至今,，屈臣氏的營收、凈利潤整體呈下行趨勢,。最新數(shù)據(jù)顯示,，2023年，屈臣氏中國收益總額為164.53億港元,，同比下滑6%,，近3年的息稅前利潤率僅為個位數(shù)，遠低于巔峰時期的20%以上,。

所以在這樣的情況下,，無論企業(yè)是處于轉型期還是處于衰敗期,，大眾對屈臣氏醞釀上市的消息普遍持謹慎態(tài)度,，并不十分看好。

值得注意的是，這并非屈臣氏首次傳出上市,，根據(jù)現(xiàn)有信息,，至少在2013年和2014年，屈臣氏都曾有過獨立上市計劃,。當時公司正處于事業(yè)高峰期,，市場估值高達3000億港元。然而,，由于股權交割等問題,，這些計劃都最終擱淺。

相比之下,，當前市場對屈臣氏的估值最高只有千億港元,，這還是基于門店數(shù)量較10年前大幅增長的背景。換句話說,，屈臣氏和所在賽道的市場價值隨著時間推移正被不斷稀釋,。

那么，為什么一直推進轉型的屈臣氏沒能如愿恢復增長,？

背后的原因很復雜,，市場和競爭環(huán)境變化的沖擊，內部戰(zhàn)略與執(zhí)行,、品牌與消費者關系等的錯位,，都在將這家公司推向進退兩難的境地。

就像前面提到的,，2015年幾乎算是屈臣氏的一道分水嶺,，淘系、京東,、拼多多這些電商平臺在移動互聯(lián)網(wǎng)的加持下迅速崛起,，消費者逐漸養(yǎng)成移動端的網(wǎng)購習慣。然而,，屈臣氏在這一時期對呼之欲出的威脅仍后知后覺,，反而持續(xù)在線下擴張。根據(jù)財報,，2016年及之后的5年,，屈臣氏在中國幾乎是一天新開一店。

隨著美妝產(chǎn)品成為各類貨架電商,、內容直播平臺的重要品類,，屈臣氏在戰(zhàn)略上的滯后直接導致其由盛轉衰，與市場和消費者漸行漸遠,。其管理層曾在財報中指出“中國保健及美容產(chǎn)品業(yè)務的業(yè)績受到了經(jīng)濟重啟,、市場低迷等因素的影響”,，卻未意識到要以穩(wěn)定為目標和策略，忽視了積極適應市場發(fā)展趨勢的重要性,。

與此同時,，“互聯(lián)網(wǎng)+實體”催生出一大批以新零售為主的新業(yè)態(tài)，比如和屈臣氏定位類似的調色師,、KK等美妝集合店,。這些新品牌憑借靈活的運營模式和更快的上新速度，吸引了大量的年輕消費者,。

作為傳統(tǒng)美妝零售品牌的屈臣氏,，為了扭轉業(yè)績頹勢，也頻繁做過一些嘗試,。舉個例子,，2018年，屈臣氏與網(wǎng)易云音樂,、小米陸續(xù)展開合作,，以推出主題店和進行產(chǎn)品授權的方式引流，并且開設一些全新概念店,，用新奇體驗來吸引消費者,。不過在外界看來，這些戰(zhàn)術很難長久,，運營成本和實際轉化的比例不高,，難以實現(xiàn)規(guī)模化復制,。

更重要的是,，屈臣氏的品牌形象在一定程度上已經(jīng)老化。屈臣氏過去大部分時間依賴老一套的促銷活動和宣傳方式,，基本錯過了布局內容社交平臺的最佳時機,。

除此以外，如今這家公司的市場定位也相對模糊：想覆蓋高端市場,，但沒有 SK—Ⅱ等品牌的官方授權,；想發(fā)力中低端市場，但在商品,、品牌的豐富程度以及價格上沒有優(yōu)勢,；在自有品牌“全網(wǎng)統(tǒng)一價”的時代，其產(chǎn)品線上線下價格差別甚大,，除了蒸餾水,，屈臣氏至今幾乎沒有再出現(xiàn)爆款。

不過不能否認,，在轉型的過程中,，屈臣氏的確推出了一系列創(chuàng)新舉措,，如升級門店服務、發(fā)展“O+O”零售模式等,，并在短期內取得了一定成效,。從邏輯上看,，“O+O”是對 O2O的升級,，后者強調的是從線上到線下，比如在平臺下單,，到線下核銷,；而前者不僅涵蓋線上線下的融合，而且強調兩者之間的互補協(xié)同,、資源共享,，給消費者一體化的服務體驗。

對此其實不難理解,，屈臣氏還是希望在進一步保留和放大實體店優(yōu)勢的基礎上,，強推自家 APP或小程序，用不給其他電商平臺作嫁衣的方式來補齊短板,，并借助線上線下一體來實現(xiàn)差異化,。但即使拋開高成本、低回報的運營成效不談,，從體驗感和復購轉化效果來看,，消費者也并未在屈臣氏數(shù)千家門店都享受到高標準服務。也就是說,，其創(chuàng)新舉措往往流于形式,，未能真正觸及美妝零售價值核心。

以至于不少消費者直接反饋,，屈臣氏線上線下融合得并不徹底,，有時在線上平臺下單后，卻無法在線下門店順利核銷,，頻繁被傳虛假促銷,、售假售劣等。其門店在庫存管理,、物流配送等方面也存在這樣那樣的問題,。

所以回過頭來看，屈臣氏早期的輝煌,，其實得益于龐大資金支持和地產(chǎn)背景優(yōu)勢,，它在國內通過并購本地零售企業(yè)或與當?shù)睾献骰锇榻�立�?zhàn)略聯(lián)盟，加快了開店的速度,。加之比當時同類更先進的運營模式,，吸引了更多品牌供應商的參與,，也受到了更多消費者的青睞。

但在現(xiàn)在的消費市場,，實體企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不單單是同類之間的競爭,，人人可參與的直播電商在另一個維度對其造成了沖擊和威脅。而對于新零售來說,，即使前幾年被稱為實體轉型的不二法寶,，如今的發(fā)展也并不順利。

現(xiàn)在,，無論是萬達,、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商場商超，盒馬等最早做新零售的品牌,，還是專注經(jīng)營自有品牌和線下門店的良品鋪子,，虧損的狀態(tài)都沒能完全逆轉。還有那些從一開始要做深供應鏈,、做前置倉,、連接上下游的新企業(yè)，其實際效果也沒能說服大多數(shù)人,。

對于屈臣氏來說,，上市這一信號，對其本身甚至背后整個行業(yè)來講,，都不算是一個被市場投出來的好消息,。誠然，在國內市場,，屈臣氏憑借其規(guī)模和渠道優(yōu)勢很難被任何一個新品牌快速趕超,。然而，回溯至10年前,，戰(zhàn)略和執(zhí)行上的滯后和錯位,，幾乎已經(jīng)預示了它未來會慢慢衰敗的可能性。（本文來自微信公眾號新眸）

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