中小企業(yè)要逆勢增長,，突破當下的經(jīng)營困境,，要持續(xù)實現(xiàn)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，企業(yè)家必須階段性跨越業(yè)務坎,、現(xiàn)金坎與組織坎,，而關鍵是第四道坎—企業(yè)家的思維坎。

2024年全球經(jīng)濟增長放緩,，國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力加大,、消費市場不振、行業(yè)競爭加劇和政策環(huán)境變化,，給各行各業(yè)都帶來了巨大的挑戰(zhàn),。作為經(jīng)濟活力源泉的中小企業(yè)，遇到了前所未有的機遇與挑戰(zhàn),。

2024年,，我們調(diào)研了20多家中小企業(yè)，并深度輔導了7—8家,。它們都發(fā)展了10—20年,，年銷售額在1億—10億元，在行業(yè)細分市場或區(qū)域市場都具有一定市場份額和知名度,。但在當前的內(nèi)外部環(huán)境下,，這些企業(yè)都面臨著生存與擴張的兩難問題,，一方面老業(yè)務在不斷萎縮，競爭力漸失,，無法支持固定資產(chǎn)和人員規(guī)模,，負重難行；另一方面都在嘗試尋求新業(yè)務的突破,，但大多舉步維艱,，突破緩慢。

“奔馳結構”模型

如何才能幫助這類中小企業(yè)突破瓶頸呢,？通過持續(xù)在實踐中思考,，在思考中歸納，我們總結出了中小企業(yè)必須跨越的四道坎,，并將核心觀點歸納成了一個“奔馳結構”模型,，見圖1所示。

圖1 中小企業(yè)必須跨越的四道坎

“奔馳結構”模型由四個部分（或稱四個支撐點）組成,，左下方為第一道坎,，指業(yè)務流的突破；右下方為第二道坎,，指現(xiàn)金流的管控,；上方為第三道坎，指組織流的建造,；中心位置為第四道坎,，指企業(yè)家思維的跨越。以上四道坎的相互矛盾,、相互作用,，既對立又統(tǒng)一，共同構成了多重悖論的系統(tǒng),。

中國的未來是由中小企業(yè)支撐的,，能否培養(yǎng)出幾百個甚至幾千個隱形冠軍、行業(yè)黑馬,，就要看哪些企業(yè)能首先跨越10億元的門檻,。而要突破10億元大關就需要跨越四道坎，前三道坎雖然艱難,，但關鍵還要看第四道坎——企業(yè)家思維的跨越,，只有企業(yè)家精神的再次激發(fā)，創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)模式才能繼續(xù)實踐,，前三道坎才有可能在創(chuàng)新與探索中突破,，企業(yè)業(yè)績增長與組織成長才能進入一種良性循環(huán)，這是中小企業(yè)成長的必經(jīng)之路。

模型中的四道坎（四個支撐點）,，也是四大動力源頭,。

1.業(yè)務流的有效突破

企業(yè)的業(yè)務流是由“量、利,、勢”三個關鍵字構成的,，量就是指增量與增速，利就是指利潤率高與低,，勢就是指正或負的現(xiàn)金流（反映了量與利的平衡性）,。當下不同行業(yè)的周期不同，屬于增量,、存量與縮量三大周期并存與切換的調(diào)整期,，企業(yè)的業(yè)務增長出現(xiàn)問題，就說明營銷模式需要升級,，營銷策略需要創(chuàng)新,，需要“營銷+研發(fā)+經(jīng)營”高手聯(lián)合行動，重新洞察行業(yè),，透視客戶需求,，尋找全新機會，發(fā)現(xiàn)全新意外,。這種意外往往就藏在我們現(xiàn)實的業(yè)務之中,，但如果“聯(lián)合高手”不能深入一線，明察秋毫,，去偽存真,，去粗取精，由此及彼,，由表及里,，眼光獨到,，是很難發(fā)現(xiàn)可能充滿巨大機會的意外的,。

2.現(xiàn)金流的有效管控

管控就是管控好一對悖論，即現(xiàn)金流的安全性與前瞻性�,，F(xiàn)金流安全永遠第一,，管控其安全性就是要把控好固定投資、庫存,、應收賬款,、新品線投資長期與強度、人員規(guī)模等要點,。企業(yè)的成長就像人在少年期一樣,，長高需要大量營養(yǎng)，大投入同時意味著巨大的風險與巨大的機會。有效管控就是“短期有利有效,，同時又有未來價值”,。這個“同時”是高難度的，考驗企業(yè)家處理這一核心悖論的功力,。

3.組織流的有效構建

企業(yè)成長中必須同步構建起干部梯隊,，首先是核心班子，或稱高管團隊,；其次才是營銷,、研發(fā)、供應鏈,、財務,、人力五大職能的干部梯隊。根據(jù)我們輔導企業(yè)多年的經(jīng)驗,，建造一支能持續(xù)打勝仗的高管團隊,，至少需要三年。企業(yè)的組織流是構建干部梯隊,，表面上似乎不如業(yè)務流與現(xiàn)金流那么緊急,，但必須盡早動手，越早越好,；而大部分企業(yè)組織流構建都比較晚,，很多中小企業(yè)已經(jīng)是非常晚了。

4.企業(yè)家的思維跨越

隨著企業(yè)的成長,，企業(yè)家本人必須經(jīng)歷一個階段性的“醒悟,、感悟與悔悟”，認清自身角色的“變化,、轉化與升華”,，通過開放、學習與改良,，逐漸構建起帶有職業(yè)化基因的新機制與新文化,，并身先士卒，親自培育與引領高管（代理企業(yè)家）團隊的成長,；通過“四分”（分責,、分錢、分權,、分名）方式的同步與平衡,，逐漸將企業(yè)家精神的部分基因和持續(xù)奮斗的使命傳承給高管團隊，與高管團隊一起向職業(yè)化管理方式邁進,。

企業(yè)案例解析

以下用我們咨詢服務過的4家企業(yè)案例,，來詮釋“奔馳結構”模型所體現(xiàn)出的中小企業(yè)需要跨越的四道坎,。

A公司

A公司是一家現(xiàn)代化的鋼鐵材料制造企業(yè)，創(chuàng)立了16年,，老業(yè)務為生產(chǎn)冷硬板,、酸洗板等系列產(chǎn)品。公司在2021年投資新業(yè)務涂鍍生產(chǎn)線,，經(jīng)過兩年多的市場拓展,，銷售額已接近滿產(chǎn)，但利潤率極低,。A公司的新業(yè)務陷入了“上量就無利,，保利就沒量”的兩難境地，急需找到破局之策,。

我們經(jīng)過調(diào)研分析,，發(fā)現(xiàn)其三個營銷痛點：一是目標行業(yè)不清晰。先做哪個行業(yè),？選擇容量第一,、第二、第三行業(yè),？二是目標客戶不清晰,。客戶是正在崛起的新興行業(yè) top10的企業(yè)還是金屬圍護企業(yè),？是大型鋼構公司還是大型工程項目客戶,？應優(yōu)先突破哪類客戶？三是客戶的深度需求不清晰,。A公司進入的是涂鍍產(chǎn)品的高端市場,，雖然有市場壁壘，價格也有要求,，但客戶對產(chǎn)品的應用復雜性可能是高端客戶的關鍵需求,，但這并沒有引起 A公司的高度重視，而只是拼價格,，逐漸將公司拖入了幾乎不贏利的泥潭,。

基于對 A公司新業(yè)務的診斷和行業(yè)理解，我們認為市場突破的關鍵在于對高端客戶復雜需求與深度需求的把控,，將普通產(chǎn)品營銷升級為“解決方案營銷”“顧問式營銷”,，在現(xiàn)實的高端市場中找到自身獨特的生態(tài)位,，在表面存量與縮量的市場中,，找到市場意外與意外的增量，意外孕育了機會,，意外折射出行業(yè)痛點與客戶痛點,。

在我們系統(tǒng)的策劃下,，A企業(yè)的營銷高手與研發(fā)高手聯(lián)合組團，深入一線,，反復調(diào)研,，終于在一個月后的一次意外成功、一次意外失敗的分析后,，發(fā)現(xiàn)了食品與醫(yī)療行業(yè)客戶對鋼材的一系列特殊需求,。這些需求在普通產(chǎn)品基礎上需要更多的工藝改進，是一種非標的解決方案,。

研發(fā)團隊經(jīng)過連續(xù)20天的晝夜攻關,，終于將滿足客戶特殊需求的產(chǎn)品成功研發(fā)出來。A公司在食品與醫(yī)療行業(yè)細分市場的意外成功,，使得其業(yè)績在之后的5個月中銷量超過了前一年銷量的2.7倍,，一舉成為兩個細分市場的行業(yè)標準。

綜上所述,，業(yè)務增長與突破是中小企業(yè)跨越的第一道坎,，A企業(yè)的業(yè)務突破案例說明洞察行業(yè)深度需求，營銷高手與研發(fā)高手聯(lián)合出場,，尋找偶然意外,，聚焦機會，全力以赴,，是業(yè)務再突破的關鍵,。

B公司

B公司是一家戶外照明企業(yè)，2019—2024年的年銷售收入分別是 1.5億元,、3億元,、5.5億元、3.5億元,、2.5億元,、2億元。公司原先的核心業(yè)務戶外照明在持續(xù)萎縮,，而在開拓的智能家居照明和海外市場的第二,、第三曲線，業(yè)績始終沒有突破,。公司在智能家居照明已探索了兩年多,，但產(chǎn)品和銷售模式尚不成熟，每年銷售額僅為幾百萬元,。海外市場主要是美洲市場,，以 OEM（原始設備制造商）為主的接單模式，近幾年銷售額在2000萬元徘徊,，始終難以突破,。

B公司面臨的主要問題是現(xiàn)金流的安全性和前瞻性都遇到了挑戰(zhàn),，逐漸危及生存。首先是資金的安全性挑戰(zhàn),。應收賬款太高,，面臨著日常運營資金不足問題。前幾年業(yè)績好的時候買了兩塊地,，大量投資建辦公大樓和廠房,，目前銀行還本付息的壓力很大;當下員工近350人，固定人工成本支出太高,。其次是資金的前瞻性挑戰(zhàn),。由于資金緊張，公司在老業(yè)務市場的深耕上只能保守,，看到了有些機會,，但無法立刻進行有強度的投入，錯失了許多機會,，例如路燈照明業(yè)務,。而智能家居產(chǎn)品研發(fā)和海外線下拓展也需要更大的資金投入。由于資金捉襟見肘,，公司的新老業(yè)務短期內(nèi)都難有起色,。

如何才能破局呢？公司要處理好現(xiàn)金流安全性和前瞻性這一對矛盾,，必須既要開源,，又要節(jié)流，只有在大收前提下小放,，在慢收節(jié)奏下快放,，才能解決當前問題。

1.存量市場的深耕

動作一是“開窗”,，站在更寬的產(chǎn)業(yè)鏈角度去思考企業(yè)整體問題,，沿產(chǎn)業(yè)鏈向上游看、向下游看,，找到新的商機,；動作二是“應變”，面對客戶需求越來越多樣化,、個性化,，還有一些特殊的服務要求，企業(yè)要快速響應和滿足客戶的需求,；動作三是“保量”,，銷量的萎縮，必然對外的感知力和影響力降低,，對內(nèi)士氣低落,，生產(chǎn)成本也無法控制,，公司必須保持一個基本銷售量,。

2.新業(yè)務市場抉擇

小量資金投入智能家居產(chǎn)品研發(fā),，但是公司必須與銷售團隊有個基本的約定，計算今后每個月投入產(chǎn)出比,，銷售額如果沒有變好,，就立刻放棄，及時止血,。

3.海外市場拓展

海外市場拓展做好調(diào)研,，先選擇較近的目標市場，與當?shù)氐某墒鞕C構（經(jīng)銷商或工程商）建立合作關系,，隨著銷量增加再逐漸加大投入,，關鍵是控制資金投入的節(jié)奏、幅度和風險,。

4.精減人員

員工應精減到250人左右,，各部門對人員要錙銖必較，原則上只出不進,，除非對公司戰(zhàn)略和長期發(fā)展有重要價值的銷售人員和研發(fā)人員,，但也要謹慎。中高層管理者都要嚴格把控人員的進出,，合理調(diào)配人員和工作,，以提高公司運營效率。

綜上所述,，現(xiàn)金流管控是成長型中小企業(yè)生存與成長的第二道坎,。B公司案例說明生存與擴張的矛盾是資金管控的關鍵悖論，在縮量的情況下,，必須以現(xiàn)金流安全為基礎,，儲備足夠的前瞻性資金，在戰(zhàn)略機會出現(xiàn)時,，全力聚焦市場機會窗,，取得成果，才可能讓企業(yè)跨過生存的第二道坎——財務坎,。

C公司

C公司成立于2002年,，是一家專業(yè)制造服務于醫(yī)院與大學實驗室儀器設備的企業(yè)。2018—2024年營業(yè)收入分別是 0.8億元,、1億元,、1.8億元、2.2億元,、3.5億元,、4.5億元,、4.5億元。2024年在銷售收入未增長的情況下,，市場營銷活動及銷售費用,、組織規(guī)模和人員的大幅度增加，導致年度虧損近3000萬元,，C公司經(jīng)營已陷入困境,。

我們咨詢團隊進場調(diào)研后得出了系統(tǒng)的判斷：C公司在業(yè)務坎、資金坎與組織坎上都遇到了困境,，而這三關困境的源頭還是企業(yè)家的思維坎瓶頸,。

1.業(yè)務坎

全國有五大區(qū)銷售團隊，但從近兩年業(yè)務數(shù)據(jù)分析來看是齊頭并進,，各區(qū)都業(yè)績平平,，戰(zhàn)略區(qū)域、戰(zhàn)略客戶群都不太清晰,，營銷策略的創(chuàng)新也長期乏力,。

2.資金坎

C公司在資金的使用上有極大的擴張性與透支性，2024年年底公司總人數(shù)已達900人,，研發(fā)投入資金已近1億元,，產(chǎn)品線在無序延長，但效果不佳,，現(xiàn)金流長期處于負增長狀態(tài),。

3.組織坎

高層班子缺失，老板獨攬大權,，直屬管理了20多個部門,，缺少營銷、研發(fā),、制造,、人力資源四大體系第一負責人。由于老板權力過度集中,，開會總是一言堂,，聽不進任何反對意見，在許多重大問題的決策上出現(xiàn)了一系列階段性偏差,，例如只強調(diào)投入,，不計算產(chǎn)出。

4.企業(yè)家的思維坎

每一位企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)早期靠著欲望與野性抓住了難得的市場機會,，創(chuàng)造了階段性的高業(yè)績,，但階段性的成功讓他自我膨脹、狂妄、任性與思維極端,，在思維上可能出現(xiàn)了異化,、退化與腐化，偏離了進化的正確方向,。許多企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸,，本質(zhì)原因是老板缺少“分”的胸懷與格局，做不到分錢,、分權,、分名,，這也是缺失高層班子的關鍵,。

基于以上洞察，我們認為 C公司成長的關鍵制約因素是創(chuàng)始人的思維坎,，建議其從以下三個方面突破自我：

（1）企業(yè)家自我超越

企業(yè)家需要時代精神的滋養(yǎng),，須具備開放的心態(tài)，能夠心胸坦蕩地接受階段性的批評與自我批評,，實現(xiàn)自我跨越,。

（2）企業(yè)家的覺醒與思維跨越，提高決策效率

企業(yè)家需要基于客觀事實,，而非主觀判斷,，從戰(zhàn)略高度做決策；提高有效性,，定期復盤自己的時間,，擺脫思維的慣性與自身認知的局限性，要事優(yōu)先,。

（3）企業(yè)家只關注三件大事：方向,、節(jié)奏、用人

方向決定企業(yè)是個什么企業(yè),，企業(yè)應當是個什么企業(yè),。節(jié)奏決定企業(yè)的優(yōu)先次序，先干什么,，后干什么,。用人決定選擇什么樣的人做高管，如何從價值觀,、業(yè)績,、學習能力與潛質(zhì)等幾個方面去評估與構建高層團隊。

D公司

D公司是一家成立于2008年,，主要業(yè)務為電力,、核輻射檢測、軌道交通等行業(yè)的便攜式進口儀器的代理經(jīng)銷。老板非常年輕,，充滿激情,，在他的帶領下，公司經(jīng)過十幾年的不懈耕耘,，在行業(yè)內(nèi)具有了一定的知名度,。公司不滿足于現(xiàn)狀，近年也在自主研發(fā)產(chǎn)品,。公司2019—2023年的年銷售額分別為 0.8億元,、1億元、1.2億元,、1.9億元,、1.7億元，業(yè)績增長出現(xiàn)了一定的瓶頸,。

我們咨詢團隊進場后,，發(fā)現(xiàn)該公司在業(yè)務維度、財務維度與組織維度都遇到了一定的瓶頸與困境,。

1.業(yè)務維度

公司原先銷售方式為線上分銷模式,，隨著業(yè)務的增長，其不得不發(fā)展線下直銷模式,。這兩種模式有著天壤之別,，是對立的兩極，前者速度快,、運營輕,、團隊年輕，而后者周期長,、運營重（投入大）,、團隊資深。我們與公司核心團隊經(jīng)過共同調(diào)研與實踐,，探索出了準分銷的模式,，建立老中青的營銷團隊，線上初步篩選,，線下持續(xù)跟蹤,，最終以鎖定項目的方式突破階段性業(yè)務瓶頸，業(yè)績增長明顯,。

2.財務維度

公司雖然非常重視現(xiàn)金流安全,，但在前瞻性現(xiàn)金流方面不夠聚焦。經(jīng)營就是要處理好幾個關鍵性的悖論——目標與能力,，生存與擴張,，營銷與研發(fā)，增量與利潤。前瞻性就是要處理好關鍵矛盾的排序,、結構與節(jié)奏,。

3.組織維度

在2023年之前，公司缺少高管團隊,，老板直接管理了15個中層下屬,，大事小事一起抓，整天忙得不可開交,，難免顧此失彼,。在我們的建議下，老板迅速作出調(diào)整,，任命了研產(chǎn)銷人財五大職能部門的第一負責人,，并逐步構建起了管理干部梯隊，通過每月的三次會議（月度經(jīng)營會,、營銷協(xié)同會,、案例分析會）統(tǒng)一思想,，凝聚人心,，尋找差距，邊學邊改,，發(fā)現(xiàn)機會,，聚焦機會，爭打勝仗,。

公司老板事業(yè)心強,，有奮斗精神，既自信又謙虛,，學習能力強,，思維敏捷，在與我們充分討論后,，接受了我們大部分建議,。他將公司的管理梯隊、營銷梯隊與研發(fā)梯隊逐漸構建起來,，自身也從日常煩瑣的運營工作中解放出來,，其倡導的奮斗文化與進取精神已蔚然成風，帶動業(yè)績穩(wěn)健增長與贏利性同步提升,。2024年公司業(yè)績增長到了2.3億元,，客戶滿意度和市場份額也在持續(xù)提升。

企業(yè)家精神與雙創(chuàng)模式

當下中國中小企業(yè)生存與發(fā)展的時代命題是企業(yè)家精神與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式,。中小企業(yè)要逆勢增長,，突破當下的經(jīng)營困境，要持續(xù)實現(xiàn)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，企業(yè)家必須階段性跨越業(yè)務坎,、現(xiàn)金坎與組織坎,，而要同時跨越這三道坎，關鍵是第四道坎——企業(yè)家的思維坎,，因而體現(xiàn)企業(yè)家精神的自我醒悟,、感悟與悔悟，以及自身角色的變化,、轉化與升華就變得極為重要,。

企業(yè)家只有通過不斷解放思想、學習與實踐,，才能再次出發(fā),，才能不斷開闊自身的視野、格局與胸懷,，持續(xù)通過分錢,、分權、分名,，將持續(xù)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的使命傳承給代理企業(yè)家團隊（高管團隊）,，并與他們同舟共濟、命運與共,，從而帶領企業(yè)再創(chuàng)輝煌,。

（作者：吳越舟，華夏基石管理咨詢集團戰(zhàn)略與營銷咨詢中心總經(jīng)理,；賀承飛,，華夏基石管理咨詢集團戰(zhàn)略與營銷咨詢中心咨詢師）

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