| 中國企業(yè)的核心競爭力隱藏在“中國制造”中,。當(dāng)有人為“中國制造”的前景擔(dān)憂時(shí),，格蘭仕卻通過“中國制造”整合了全世界的微波爐產(chǎn)業(yè),。格蘭仕的路徑,，可能就是“中國制造”突圍的重要路徑之一,。 格蘭仕為什么能夠做到這一點(diǎn),？ 以“制造”倒逼產(chǎn)業(yè)鏈上游 中國市場的開放與世界經(jīng)濟(jì)一體化浪潮推動(dòng)的全球產(chǎn)業(yè)鏈重組不期而遇,，如何在產(chǎn)業(yè)鏈分工中選擇自己的位置似乎成為決定中國企業(yè)未來的關(guān)鍵。其實(shí),，以當(dāng)時(shí)中國企業(yè)的實(shí)力水平,，所謂“選擇”更多只是一種奢望，因此盡管格蘭仕立足于制造環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)鏈低端就位被視為“悲觀的論調(diào)”,，但在它自己看來卻是“客觀的選擇”,。不同于其他大多數(shù)企業(yè)的是，在格蘭仕的戰(zhàn)略實(shí)踐中,，“制造”成為它掌握整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的起步點(diǎn),，通過對(duì)制造環(huán)節(jié)的全球性整合，格蘭仕得以控制產(chǎn)業(yè)鏈的下游需求,，進(jìn)而倒逼產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節(jié),。 這種戰(zhàn)略的成效，在微波爐核心元件磁控管的博弈上充分體現(xiàn)出來,。最初,，國際市場磁控管的價(jià)格堅(jiān)挺在100美元之上，兩家主要的供應(yīng)商?hào)|芝和松下在供價(jià)上態(tài)度強(qiáng)硬,。格蘭仕一方面集中自己所有的需求量向東芝一家購買,，采購量從200多萬個(gè)一路攀升到1200多萬，繼而轉(zhuǎn)向松下壓價(jià),；另一方面在微波爐成品市場惡打,，通過強(qiáng)力擠壓競爭對(duì)手的市場份額打擊他們對(duì)磁控管的需求。如此一來,，磁控管的供求力量對(duì)比發(fā)生了巨變,，迫使價(jià)格持續(xù)下跌。價(jià)格的巨降進(jìn)一步動(dòng)搖了供應(yīng)商對(duì)磁控管業(yè)務(wù)的信心,，格蘭仕則趁勢引進(jìn)對(duì)方的技術(shù)專家,，掌握了磁控管技術(shù)和裝備來源，建立了自己的核心元件生產(chǎn)能力, 從而打通了整個(gè)微波爐產(chǎn)業(yè)鏈,。到今天,，格蘭仕在國際磁控管市場已經(jīng)確立了自己的主導(dǎo)地位。 以“整合”催生制造寡頭 要立足于制造環(huán)節(jié)形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游的博弈能力,，必要的前提是形成足夠強(qiáng)大的制造規(guī)模,。格蘭仕提出的“世界工廠”概念雖然招致眾多非議，卻幫助它實(shí)現(xiàn)了這種規(guī)模要求,，其中最重要的策略,，就是對(duì)全球微波爐制造能力的整合，也就是已被人們所熟知的“超級(jí)OEM”模式。 相對(duì)于中外合資,、合作中主流的“引進(jìn)”方式而言，格蘭仕的“整合”方式是一種完全的創(chuàng)新,。雖然兩種方式的目的都是獲得技術(shù)和裝備,，但實(shí)踐中由于跨國公司自我保護(hù)等種種原因，在引進(jìn)方式下獲得的技術(shù)裝備往往是二三流的,，中國企業(yè)很難由此獲得與跨國公司對(duì)等的制造能力,，而格蘭仕通過整合方式獲得的跨國公司正在使用中的技術(shù)裝備，則具有更先進(jìn)的技術(shù)水平和生產(chǎn)效率,，同時(shí)由于跨國公司對(duì)OEM產(chǎn)品生產(chǎn)過程和質(zhì)量要求嚴(yán)格,，促使格蘭仕的生產(chǎn)管理水平迅速提高，比如在1997年導(dǎo)入“精益生產(chǎn)”,、1998年導(dǎo)入“6西格瑪”等,。 這樣，格蘭仕著重于技術(shù)裝備整合的策略,，不但得以超越單純的勞動(dòng)力優(yōu)勢,，將中國的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢與國際一流的技術(shù)裝備優(yōu)勢、生產(chǎn)管理優(yōu)勢整合起來,，在制造上形成獨(dú)有的競爭能力,，同時(shí)也將世界微波爐市場的制造能力轉(zhuǎn)移過來整合在了自己手中。應(yīng)當(dāng)說,，這種創(chuàng)新不僅把中國企業(yè)既有的要素成本優(yōu)勢發(fā)揮到了極致,，而且通過創(chuàng)造性整合發(fā)展出了企業(yè)的整體成本領(lǐng)先能力。從另一個(gè)角度看,，相對(duì)于其他企業(yè)“走出去”的國際化道路,，格蘭仕的“整合”之路可以看做是一種“反向國際化”的實(shí)踐，它同樣將國際市場納入了自己的版圖,。 以“價(jià)格戰(zhàn)”推動(dòng)產(chǎn)業(yè)整合 格蘭仕在微波爐業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略目的,，其實(shí)是改寫這個(gè)行業(yè)既有的格局。要建立一個(gè)新格局,，必先打破原有的舊格局,，什么是破局最直接、最有力的武器,？價(jià)格戰(zhàn),。正因?yàn)槿绱耍瑑r(jià)格戰(zhàn)成為格蘭仕戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的開路先鋒,；也正因?yàn)槿绱�,，價(jià)格戰(zhàn)只是格蘭仕戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的階段性策略。由于價(jià)格戰(zhàn)的顯性效應(yīng)，使之成為外界對(duì)格蘭仕最突出的認(rèn)知,，以至于它一度被冠以“價(jià)格屠夫”的稱謂,，然而這也正是人們對(duì)格蘭仕最大的誤解所在，他們沒有理解價(jià)格戰(zhàn)背后的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī),。 人們往往把“價(jià)格戰(zhàn)”與“價(jià)值戰(zhàn)”放在對(duì)立的位置上,，然而在格蘭仕眼中這兩者是統(tǒng)一在一起的。格蘭仕理解的價(jià)格戰(zhàn),，是以性價(jià)比最高的產(chǎn)品進(jìn)攻市場,，其價(jià)值一方面體現(xiàn)于消費(fèi)者——以更低的價(jià)格獲得更好的產(chǎn)品，一方面體現(xiàn)于企業(yè)自身——通過集中資源于一點(diǎn)形成的整體成本領(lǐng)先能力推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集中與整合,，在同跨國公司的較量中形成“壟斷對(duì)壟斷,，寡頭對(duì)寡頭”的均衡競爭地位。 正是基于這種認(rèn)識(shí),，格蘭仕將其價(jià)格策略的目標(biāo)界定于“打掉行業(yè)附加值”,，也就是要打掉微波爐業(yè)務(wù)在跨國公司眼中的投資價(jià)值，迫使跨國公司放棄,，從而保證自己的安全,，推動(dòng)自身產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 在1998年取得全球微波爐市場產(chǎn)品占有率第一的位置之后,，格蘭仕進(jìn)一步采取了“提高產(chǎn)品占有,，讓渡品牌占有”的“競合”策略。之所以出臺(tái)這個(gè)策略,，是格蘭仕考慮到跨國公司在微波爐業(yè)務(wù)投資價(jià)值受到擠壓,，向中國轉(zhuǎn)移裝備的過程中，如果自己不予以承接就將花落別家,，成為一個(gè)個(gè)競爭對(duì)手,。“與其競爭，不如合作”,，格蘭仕以提供OEM方式加快了承接,、整合的步伐，一方面通過整合消滅競爭,，另一方面強(qiáng)化自身的寡頭地位,。此后，出于經(jīng)營安全的需要,，為防范反壟斷風(fēng)險(xiǎn),，格蘭仕主動(dòng)降低了外銷產(chǎn)品中自有品牌的比例，將之控制在30%以內(nèi),。在它看來,，企業(yè)經(jīng)營的持續(xù),、安全與盈利比品牌光環(huán)更加重要。今天格蘭仕能夠與250余家跨國公司保持合作,，占有全球微波爐市場50%以上的份額,，證明這些策略起到了積極作用。 以“產(chǎn)業(yè)鏈利潤”支持價(jià)格戰(zhàn) 人們對(duì)價(jià)格戰(zhàn)最大的一個(gè)質(zhì)疑,，就是價(jià)格戰(zhàn)不賺錢,，從而使企業(yè)失去持續(xù)發(fā)展的能力。但是簡單地下這樣的結(jié)論,，卻有“一刀切”的武斷之嫌，就像人們?cè)?jīng)質(zhì)疑格蘭仕不賺錢,，實(shí)則格蘭仕的利潤水平在行業(yè)內(nèi)卻是居于前列的,。“價(jià)格戰(zhàn)不賺錢”這個(gè)結(jié)論能否成立，首先要考察價(jià)格戰(zhàn)的支持系統(tǒng),，也就是企業(yè)的價(jià)格形成機(jī)制和真正的利潤來源所在,。 低水平的價(jià)格戰(zhàn)單純以產(chǎn)品成本為依托，企業(yè)業(yè)務(wù)層次單一缺乏縱深,，無法建立價(jià)格形成和利潤產(chǎn)生的梯次復(fù)合結(jié)構(gòu),，全部利潤只能來自產(chǎn)品銷售價(jià)格和成本的差額，即使企業(yè)通過擴(kuò)大規(guī)模來攤低成本以求得規(guī)模效應(yīng),，這種成本的降低也是有限的,，當(dāng)價(jià)格逼近成本極限時(shí)，企業(yè)也就瀕臨虧損的邊緣,，價(jià)格戰(zhàn)也無以為繼,。 高水平的價(jià)格戰(zhàn)則是以產(chǎn)業(yè)鏈為依托的，由于企業(yè)業(yè)務(wù)涵蓋了產(chǎn)業(yè)鏈的全部環(huán)節(jié),，在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都可以進(jìn)行轉(zhuǎn)移定價(jià)產(chǎn)生利潤,，這種復(fù)合利潤結(jié)構(gòu)帶來的產(chǎn)業(yè)鏈利潤遠(yuǎn)大于單一層次業(yè)務(wù)的產(chǎn)品利潤，即使銷售環(huán)節(jié)發(fā)生虧損也可以由上游利潤予以彌補(bǔ),，使企業(yè)保持整體盈利,。因此，立足于產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)格競爭可以將各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤優(yōu)勢累加在一起反映在價(jià)格上,，不僅贏得價(jià)格戰(zhàn)的主動(dòng),，同時(shí)保證企業(yè)的利潤水平。 格蘭仕正是后一種情況,，它對(duì)微波爐產(chǎn)業(yè)的整合走過了先元件后整機(jī)的路線,，在規(guī)模迅速擴(kuò)大的同時(shí)，掌握了從磁控管到成品整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈,，而且上游環(huán)節(jié)的利潤率遠(yuǎn)高于下游銷售環(huán)節(jié),，因此其價(jià)格戰(zhàn)得到規(guī)模效應(yīng)與產(chǎn)業(yè)鏈雙重支持,。而當(dāng)人們將目光盯在其微薄的顯性銷售利潤上時(shí)，孰不知上游環(huán)節(jié)創(chuàng)造的隱性利潤才是它真正的盈利所在,。 格蘭仕的這套戰(zhàn)略邏輯,，是支撐所謂“格蘭仕模式”的核心支柱，而這套戰(zhàn)略邏輯的形成則發(fā)端于其三項(xiàng)基本戰(zhàn)略原則：其一,，“立足現(xiàn)實(shí)”,。正如人稱“老梁總”的格蘭仕董事長梁慶德所言，“做企業(yè)理想要遠(yuǎn)大,，基本工作要一步步走,，不能背離市場環(huán)境，不能背離現(xiàn)實(shí),。”中國企業(yè)與跨國公司在同一市場平臺(tái)較量,，而兩者的競爭力并非同一水平，正是從客觀條件和競爭環(huán)境著眼,，格蘭仕才發(fā)展出了自己獨(dú)到的業(yè)務(wù)模式,。其二，“沒有自主權(quán)的事不做”,。企業(yè)必須做可控的事情,，“可控就不會(huì)死掉”，而掌握所處產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)是獲得競爭自主權(quán)的重要保證,，正是基于這個(gè)原則,，格蘭仕沒有止步于“制造”本身。其三,，“在所處產(chǎn)業(yè)做大,、做強(qiáng)、做精,、做透,、做絕”。正是這個(gè)追求,，將格蘭仕帶上了行業(yè)寡頭的地位,。 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場微信公眾號(hào)。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺(tái),，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除！ |
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