| 在一個(gè)行業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn),，如果能夠經(jīng)歷多個(gè)行業(yè)的檢驗(yàn)，就成為邏輯。 即使做到了微波爐行業(yè)世界第一,，此時(shí)格蘭仕的業(yè)務(wù)規(guī)模也不過(guò)200多億元人民幣,。這樣的規(guī)模放在世界格局中,，仍然是一個(gè)“小企業(yè)”,。格蘭仕也認(rèn)識(shí)到，長(zhǎng)期局限在一個(gè)行業(yè)第一的位置,，很可能使自己的隊(duì)伍變成“溫水里的青蛙”,，必須找到新的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力；為了突破自己的“天花板”,，必須找到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn),。 麥肯錫曾通過(guò)對(duì)世界上不同行業(yè)40家高速增長(zhǎng)企業(yè)的研究，提出了著名的“三個(gè)層面理論”,，指出企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)有賴(lài)于三個(gè)層面業(yè)務(wù)的遞進(jìn)發(fā)展,，即當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)、有增長(zhǎng)動(dòng)力的新興業(yè)務(wù),、有生命力的未來(lái)業(yè)務(wù),。如果以這個(gè)理論檢驗(yàn)中國(guó)企業(yè)的多元化實(shí)踐，能夠成功確立第二層面業(yè)務(wù)的屈指可數(shù),。這個(gè)現(xiàn)實(shí)似乎表明,，在突破規(guī)模“天花板”的多元化努力中,，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)卻又受制于企業(yè)經(jīng)驗(yàn)或者說(shuō)是能力的“天花板”。 為保持未來(lái)持續(xù)增長(zhǎng),，格蘭仕著手開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)——進(jìn)入空調(diào)行業(yè)。 其實(shí)在做出這個(gè)決策之前,，曾經(jīng)有其他三個(gè)領(lǐng)域更早進(jìn)入了格蘭仕的視線(xiàn)：手機(jī),、電腦和數(shù)字電視，然而按照“能否掌握核心技術(shù)”的原則來(lái)考量,，這三個(gè)領(lǐng)域被一一排除了,。此時(shí)格蘭仕已經(jīng)看到，傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化制造產(chǎn)業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移已是大勢(shì)所趨,，這對(duì)中國(guó)企業(yè)是一個(gè)機(jī)會(huì),，而自己的國(guó)際合作伙伴也就是那些綜合性家電跨國(guó)企業(yè)中，有什么可以進(jìn)行轉(zhuǎn)移并且可以掌握到核心技術(shù)呢,？格蘭仕把目標(biāo)鎖定在了空調(diào)上,。 對(duì)于空調(diào)業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃，格蘭仕要復(fù)制其微波爐的戰(zhàn)略模式,，這從它起步即500萬(wàn)套的籌建規(guī)模上可見(jiàn)一斑,，當(dāng)時(shí)全球銷(xiāo)售額最高的松下是420萬(wàn)套，銷(xiāo)量最大的LG是480萬(wàn)套,。但是格蘭仕并沒(méi)有完全照搬其微波爐的整合方式,，執(zhí)掌全局的“小梁總”梁昭賢把“整合”向前推進(jìn)了一步，從“整合跨國(guó)裝備”延伸到“整合跨國(guó)人才”,，先后引進(jìn)歐,、美、日,、韓50余名專(zhuān)家,，并且是一組組成系統(tǒng)引進(jìn)。因?yàn)榧译姷纳a(chǎn)技術(shù)裝備并非源自家電企業(yè)本身,，格蘭仕的經(jīng)驗(yàn)表明,，通過(guò)這些跨國(guó)專(zhuān)家可以掌握到全球最先進(jìn)的技術(shù)裝備來(lái)源，引進(jìn)專(zhuān)家比直接引進(jìn)裝備更劃算,。同時(shí),，通過(guò)這些專(zhuān)家可以研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品中的缺陷進(jìn)行改進(jìn)開(kāi)發(fā)，繞過(guò)專(zhuān)利壁壘,，掌握自己的核心技術(shù),。格蘭仕把這種策略稱(chēng)為“站在巨人肩上發(fā)展”，走“專(zhuān)業(yè)化集成的多元化”之路,。 以格蘭仕的規(guī)劃,，其空調(diào)業(yè)務(wù)同樣要采取接盤(pán),、整合的方式，按照“先易后難”的路線(xiàn)迅速上規(guī)模,，取得自己的行業(yè)地位,。不過(guò)，盡管今天全球與格蘭仕合作的空調(diào)主流品牌已達(dá)到100多個(gè),，其空調(diào)產(chǎn)銷(xiāo)量也達(dá)到360多萬(wàn)套,，超過(guò)了行業(yè)130萬(wàn)套～160萬(wàn)套的盈虧點(diǎn)，出口也已進(jìn)入了前三甲,，但空調(diào)行業(yè)的市場(chǎng)格局并沒(méi)有因其而改變,，或者說(shuō)格蘭仕并沒(méi)能實(shí)現(xiàn)其空調(diào)業(yè)務(wù)的預(yù)期目標(biāo)。對(duì)于這種狀況,，外界普遍認(rèn)為：空調(diào)市場(chǎng)不同于微波爐市場(chǎng),，因此格蘭仕在微波爐業(yè)務(wù)上發(fā)展出的模式并不適用于空調(diào)業(yè)務(wù)。的確如此嗎,？ 錯(cuò)位的價(jià)格戰(zhàn) 格蘭仕進(jìn)入空調(diào)行業(yè)時(shí),，這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)形成了穩(wěn)定的第一陣營(yíng)。格蘭仕沒(méi)有選擇收購(gòu)企業(yè)的方式,，不是沒(méi)有這種機(jī)會(huì),，而是它認(rèn)為收購(gòu)對(duì)象不符合其發(fā)展利益，因此自己從頭做起,。 一家行業(yè)新軍要想晉身為該行業(yè)的主流企業(yè)并趕超領(lǐng)先者,，擋在面前的一個(gè)巨大障礙是對(duì)手業(yè)已形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)的壓力。要扭轉(zhuǎn)這種力量對(duì)比,，必須設(shè)法使領(lǐng)先者的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”變成“規(guī)模包袱”,，從而將競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)轉(zhuǎn)移到自己手中。也就是說(shuō),，行業(yè)新軍必須找到一個(gè)足以撬動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)比的支點(diǎn),，在這個(gè)支點(diǎn)上發(fā)力，這要求它首先必須透徹理解這個(gè)行業(yè)是怎樣競(jìng)爭(zhēng)的,。 從產(chǎn)品力上看,，格蘭仕整合的技術(shù)使其產(chǎn)品并不輸于對(duì)手，它把自己的支點(diǎn)放在了價(jià)格策略上,，但不幸的是,，這一次價(jià)格戰(zhàn)卻打錯(cuò)了方向。格蘭仕最初的規(guī)劃被其招募來(lái)操盤(pán)空調(diào)業(yè)務(wù)的“空降部隊(duì)”認(rèn)為“不專(zhuān)業(yè)”,，高端產(chǎn)品的定價(jià)沒(méi)有體現(xiàn)出產(chǎn)品本身的價(jià)值,。正是這種現(xiàn)在看來(lái)顯得有些僵化的“專(zhuān)業(yè)”認(rèn)識(shí)，使格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)落在了對(duì)手同檔次的產(chǎn)品上，以低端對(duì)低端,，以中端對(duì)中端,，以高端對(duì)高端，而且將進(jìn)攻的主力放在了低端產(chǎn)品上,，產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)反而大大減弱,。領(lǐng)先者規(guī)模優(yōu)勢(shì)的阻擊和雙方品牌行業(yè)影響上的差距，讓格蘭仕始終難以撼動(dòng)對(duì)手,。 應(yīng)該說(shuō),，格蘭仕這一次的價(jià)格戰(zhàn)，也在一定程度上背離了其“以性?xún)r(jià)比最高的產(chǎn)品進(jìn)攻市場(chǎng)”的原則,。而正是由于作為其戰(zhàn)略開(kāi)路先鋒的價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)有奏效，“格蘭仕模式”在空調(diào)市場(chǎng)并沒(méi)有能夠真正啟動(dòng)起來(lái),。從這個(gè)角度看,，也許現(xiàn)在我們還不能斷言“格蘭仕模式”就不適用于空調(diào)市場(chǎng)。 從零開(kāi)始 格蘭仕在反思空調(diào)業(yè)務(wù)時(shí)坦承曾經(jīng)的失誤,，并且堅(jiān)信其戰(zhàn)略模式的前景,，甚至用“從零開(kāi)始”來(lái)表示自己的堅(jiān)決，而調(diào)整的重點(diǎn)就是價(jià)格戰(zhàn)的方向,。 行業(yè)領(lǐng)先者的產(chǎn)品線(xiàn)大都比較完整,，覆蓋高中低端，低端產(chǎn)品做規(guī)模,，中高端產(chǎn)品做利潤(rùn),，從而形成“規(guī)模分?jǐn)偝杀荆Y(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤(rùn)”的格局,，在遇到對(duì)手挑戰(zhàn)時(shí),，可以“削峰補(bǔ)谷”，以中高端利潤(rùn)補(bǔ)貼低端,，保持整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。由此可見(jiàn)，所謂“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”的確立,，需要“結(jié)構(gòu)利潤(rùn)”的支持,。因此要將其“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”變成“規(guī)模包袱”，關(guān)鍵在于打擊其“結(jié)構(gòu)利潤(rùn)”,，這種打擊同時(shí)可以推動(dòng)消費(fèi)升級(jí)換代,，加快其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化。 格蘭仕新的價(jià)格策略被表述為“田忌賽馬”：以高端打擊對(duì)手中端,，以中端打擊對(duì)手低端,，放棄低端產(chǎn)品。由于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品線(xiàn)中仍然有大量低端產(chǎn)品,，渠道中仍然有大量低端庫(kù)存,，而格蘭仕沒(méi)有這樣的牽絆,，瞄準(zhǔn)對(duì)手中高端產(chǎn)品打掉其“結(jié)構(gòu)利潤(rùn)”，就能消滅其騰挪空間,，使其低端產(chǎn)品的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”變成巨大的“規(guī)模包袱”,，實(shí)現(xiàn)雙方優(yōu)、劣勢(shì)的轉(zhuǎn)化,。 那么何以保證這個(gè)策略能夠成功推進(jìn),？在格蘭仕看來(lái)，通過(guò)多年的國(guó)際合作,，借助跨國(guó)公司的品牌和渠道,，自己已經(jīng)建立起了全球市場(chǎng)的產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，而且長(zhǎng)期以來(lái)的成功合作,、領(lǐng)先的制造基礎(chǔ)以及跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng),，還將使自己獲得比對(duì)手更大的國(guó)際合作空間，這些國(guó)際市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì),，可以為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)提供有力支持,。同時(shí)，目前自己后續(xù)空調(diào)產(chǎn)品的儲(chǔ)備已達(dá)300多款,，而設(shè)在美國(guó),、日本、韓國(guó)等地的研究中心還可以不斷提供最新技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)的支持,。 格蘭仕新的策略能否成功,，乃至“格蘭仕模式”在空調(diào)市場(chǎng)能否重寫(xiě)微波爐市場(chǎng)的輝煌，都還有待市場(chǎng)檢驗(yàn),。格蘭仕空調(diào)業(yè)務(wù)曲折的原因,，一方面是在模式復(fù)制中出現(xiàn)了問(wèn)題，另一方面是努力未到,、時(shí)機(jī)未到,，因此目前尚不足以做出最終評(píng)價(jià)。正是由于“格蘭仕模式”的存在,，格蘭仕在空調(diào)市場(chǎng)的表現(xiàn)才尤其引人矚目,，從某種意義上說(shuō)，在空調(diào)業(yè)務(wù)上取得何種成就,，已不是格蘭仕一家企業(yè)能否突破“天花板”的問(wèn)題,，而是一種“中國(guó)企業(yè)方法”能夠走多遠(yuǎn)的問(wèn)題，這個(gè)答案無(wú)疑值得期待,。 更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷(xiāo)售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對(duì): 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來(lái)源于第三方平臺(tái)，不代表本網(wǎng)觀(guān)點(diǎn)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系我們刪除,！ |
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