| 過(guò)早地成為行業(yè)的世界巨頭,，使格蘭仕面臨的問(wèn)題成為中國(guó)企業(yè)最前沿的問(wèn)題,，也使格蘭仕今后的實(shí)踐沒(méi)有借鑒只有探索,。正因?yàn)槿绱�,，格蘭仕往前每走一步,，都牽引著公眾的關(guān)注,。 格蘭仕的代表意義,，使得它所承載的關(guān)注其實(shí)已經(jīng)超越了它自身的經(jīng)營(yíng),。站在中國(guó)頂級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略出路這個(gè)更廣闊的視角來(lái)考量格蘭仕,，我們認(rèn)為下面幾個(gè)問(wèn)題值得探討。 二級(jí)帥才 如果一個(gè)企業(yè)只從事一個(gè)行業(yè),，那么集權(quán)幾乎已經(jīng)成為成功的必要條件,，因?yàn)橹挥屑瘷?quán)才能聚焦資源，才能產(chǎn)生總成本領(lǐng)先,。格蘭仕曾經(jīng)就是一個(gè)高度集權(quán)的企業(yè),，即使一些產(chǎn)值數(shù)十億元的二級(jí)公司的總經(jīng)理，其職能也不過(guò)是一個(gè)大型車間主任罷了,。 在一個(gè)集權(quán)的企業(yè),，很難產(chǎn)生合格的接班人。因?yàn)榻影嗳瞬皇桥囵B(yǎng)出來(lái)的,，而是歷練出來(lái)的,，集權(quán)企業(yè)不具備歷練接班人的環(huán)境。 讓公眾為之揪心的中國(guó)頂級(jí)企業(yè)的接班人問(wèn)題,，其實(shí)是個(gè)偽問(wèn)題,，聯(lián)想柳傳志早就以其特有的智慧化解了。一個(gè)國(guó)際化、多元化的企業(yè),，一定是一個(gè)“二級(jí)帥才”擔(dān)當(dāng)大任的企業(yè),，楊元慶和郭為就是柳傳志手下的“二級(jí)帥才”。GE之所以百年不倒,，就是因?yàn)榭偰苷业胶细竦慕影嗳�,，它擁有一大�?ldquo;二級(jí)帥才”，他們要么成為GE的接班人,，要么成為了其他企業(yè)的董事長(zhǎng),、CEO等。如果格蘭仕從事兩個(gè)以上的產(chǎn)業(yè),，如果格蘭仕沒(méi)有產(chǎn)生“二級(jí)帥才”,，那么不僅多元化路途艱難，而且會(huì)因?yàn)槿狈?ldquo;候選接班人群”而難以產(chǎn)生優(yōu)秀接班人,。 格蘭仕已經(jīng)進(jìn)行了持續(xù)一年的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,，從大生產(chǎn)、大流通的“總分公司”體制,，向“以品類劃分為基礎(chǔ)的多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)型,。這是一種分權(quán)的體制，相關(guān)的權(quán)力已經(jīng)下放,，格蘭仕高層已經(jīng)從事務(wù)中解脫出來(lái),，這樣的體制有可能催生“二級(jí)帥才”。 多元化邏輯 對(duì)中國(guó)頂級(jí)企業(yè)而言,，單一產(chǎn)業(yè)已經(jīng)觸及行業(yè)的“天花板”,，企業(yè)需要探討的問(wèn)題不是“是否應(yīng)該多元化”，而是“如何成功地多元化”,。否則,，就只能安于做“隱形冠軍”。 單一行業(yè)成功的模式通常不具備普世價(jià)值,，一個(gè)行業(yè)的成功可能需要10年或20年,，而多元化可能需要在10年中做成數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)，因此多元化不是“復(fù)制歷史”而是“濃縮歷史”,。 當(dāng)格蘭仕進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域時(shí),，它在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)復(fù)制微波爐的模式迄今并不成功，于是格蘭仕聘請(qǐng)了一批有“經(jīng)驗(yàn)”的“空降部隊(duì)”,，希望“空降部隊(duì)”復(fù)制其他企業(yè)的成功,，同樣也沒(méi)有成功�,？梢�(jiàn),，路徑依賴是多元化最大的坎,。 做第一個(gè)產(chǎn)業(yè)難，做第二個(gè)產(chǎn)業(yè)更難,，而一旦做好了第二個(gè)產(chǎn)業(yè),，就很容易做好第N個(gè)產(chǎn)業(yè)。因?yàn)樽龅谝粋�(gè)產(chǎn)業(yè)是在探索經(jīng)驗(yàn),，做第二個(gè)產(chǎn)業(yè)是在依賴經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)和模式都沒(méi)有太多的價(jià)值,，有價(jià)值的是經(jīng)驗(yàn)和模式背后的邏輯,。一旦第二個(gè)產(chǎn)業(yè)成功了，就可能悟出經(jīng)驗(yàn)和模式背后的邏輯,，即多元化的邏輯,。 成功的多元化不是銷售額的增加，而是顛覆行業(yè),、改變命運(yùn),。國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇期已過(guò)，格蘭仕的微波爐模式難以發(fā)威,，如果要顛覆空調(diào)行業(yè),，格蘭仕只有如下路徑：第一，運(yùn)用資本的力量收購(gòu)一家成功的空調(diào)企業(yè),，這不是格蘭仕所擅長(zhǎng)的路徑,；第二，等待空調(diào)行業(yè)龍頭企業(yè)犯錯(cuò)誤,，這樣的機(jī)會(huì)不是沒(méi)有,，但可遇不可求；第三,，等待產(chǎn)業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì),，讓龍頭企業(yè)的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”變成“規(guī)模包袱”；第四,，創(chuàng)新一種全新的營(yíng)銷模式,，顛覆行業(yè)快速崛起；第五,，利用自己對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的了解,，先整合國(guó)際資源，然后整合國(guó)內(nèi)市場(chǎng),。 盈利模式 企業(yè)的發(fā)展過(guò)程,，就是企業(yè)幻想不斷破滅的過(guò)程。 小企業(yè)的幻想是,，規(guī)模越做越大,，賺錢越來(lái)越多。這就是“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的幻想。等到企業(yè)做大后才發(fā)現(xiàn),，規(guī)模越大利潤(rùn)越薄,，這就是“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。其實(shí),，企業(yè)做大時(shí),，對(duì)手也做大了；規(guī)模做大時(shí),，盈虧平衡點(diǎn)也提高了,。所以，規(guī)模做大了,，“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的幻想也就破滅了,。 大企業(yè)的幻想是，做成世界品牌,，賺錢就容易了,。這就是品牌幻想。但是我們卻發(fā)現(xiàn),，那些世界級(jí)品牌通常是有“溢價(jià)”沒(méi)“溢利”,，即價(jià)錢賣得貴但盈利能力并不強(qiáng)�,？煽诳蓸�(lè)比非�,？蓸�(lè)賣得貴，盈利能力不一定趕得上娃哈哈,。連勞斯萊斯這樣的世界級(jí)品牌都曾被賣來(lái)賣去,，中國(guó)企業(yè)從“世界工廠”到“世界品牌”的幻想終究也會(huì)破滅。 世界級(jí)企業(yè)既不靠規(guī)模賺錢,，也不靠品牌賺錢,，而是靠盈利模式賺錢，即靠結(jié)構(gòu)賺錢,，規(guī)模和品牌都是盈利模式的“誘餌”和道具,。 這個(gè)問(wèn)題，尤其值得中國(guó)頂級(jí)企業(yè)深思,。 管理超級(jí)企業(yè) 一個(gè)像GE,、微軟這樣的超級(jí)企業(yè)，中國(guó)企業(yè)家管理得了嗎,？企業(yè)的能力可以分為資源能力,、流程能力和價(jià)值能力，中國(guó)企業(yè)具備管理超級(jí)企業(yè)的流程能力嗎,？柳傳志曾經(jīng)說(shuō)：“沒(méi)有ERP,，我們會(huì)被打得落花流水”,，中國(guó)企業(yè)不是做不大，而是沒(méi)有支撐做大的結(jié)構(gòu)體系,，導(dǎo)致做大后可能瞬間崩潰,。因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)大一倍，管理復(fù)雜程度會(huì)增加兩倍,。 真正悟透這個(gè)道理的本土企業(yè)是華為,。華為有6000名高素質(zhì)的研發(fā)人員，從事著眾多前沿技術(shù)方向的研究,，如何把這么多人組織起來(lái),？靠傳統(tǒng)的組織方式絕對(duì)不行。如果不是華為引進(jìn)了IBM的IPD（Integrated Product Development,，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）系統(tǒng)，管理能力的約束不可能支持華為成長(zhǎng)為超大規(guī)模企業(yè),。 上世紀(jì)90年代初,，郭士納操刀使技術(shù)強(qiáng)大但缺乏章法的IBM導(dǎo)進(jìn)入IPD的管理文化，成功地推動(dòng)了IBM從技術(shù)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化,，使得企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)成為一個(gè)有機(jī)的整體,。IBM說(shuō)服華為引進(jìn)這套系統(tǒng)的支撐點(diǎn)在于：IBM承諾，IPD管理模式將在5年內(nèi)改變,、縮短華為的管理缺陷和差距,。為了打破“不符合國(guó)情”這樣的軟抵抗，任正非硬是采取了“削足適履”的辦法——“先僵化,，再固化,，再優(yōu)化”�,？梢哉f(shuō),，沒(méi)有ERP就沒(méi)有聯(lián)想，沒(méi)有IPD就沒(méi)有華為,。 中國(guó)的頂級(jí)企業(yè)將世界級(jí)企業(yè)作為自己的目標(biāo),，一個(gè)沒(méi)有強(qiáng)大的管理流程保障的世界級(jí)企業(yè)是不可想象的。因此,，管理超級(jí)企業(yè)的能力,，對(duì)所有中國(guó)頂級(jí)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)巨大的考驗(yàn),。 后記 2007年被格蘭仕形容為“輸入部分都在通脹,，輸出部分都在通縮”的一年，盡管經(jīng)受了原材料價(jià)格上漲,、人民幣升值和出口退稅降低等困擾,，格蘭仕的業(yè)務(wù)規(guī)模仍然取得了70%以上的增長(zhǎng),；2008年，盡管這些困擾仍在繼續(xù)甚至宏觀政策帶來(lái)了更大的壓力,，格蘭仕仍然將它的目標(biāo)定在了近400億元,、增長(zhǎng)70%的水平上。這種成長(zhǎng)性以及它所表現(xiàn)出的信心,，可以看作是格蘭仕對(duì)公眾關(guān)注的一個(gè)積極回應(yīng),。 在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)第30個(gè)年頭的時(shí)候，“中國(guó)制造”成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)中的最強(qiáng)音,，然而宏觀環(huán)境的變化也在這個(gè)時(shí)候?qū)?ldquo;中國(guó)制造”提出了新的考驗(yàn),，迫使中國(guó)企業(yè)對(duì)既往的增長(zhǎng)方式予以改革。 格蘭仕老梁總把判斷企業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)歸納為“企業(yè)是不是有生命力”,，在眼下的環(huán)境中,，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)言簡(jiǎn)意賅。2007年,，格蘭仕提出了一個(gè)新的努力方向,，即提高企業(yè)的“系統(tǒng)力”，包括研發(fā)力,、產(chǎn)品力,、品牌力、組織力等多個(gè)方面,，將之作為自身產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重要內(nèi)容,。在這個(gè)“系統(tǒng)力”中，研發(fā)力成為牽引整個(gè)系統(tǒng)的“火車頭”,，推進(jìn)產(chǎn)品不斷升級(jí)換代,，加強(qiáng)對(duì)高附加值產(chǎn)品的研發(fā)和滲透，進(jìn)而一步步推動(dòng)品牌溢價(jià)能力的提高,。這種牽引效應(yīng)在格蘭仕微波爐上得以體現(xiàn)出來(lái),，中高端產(chǎn)品在其產(chǎn)品線中已經(jīng)占主要比重，全線產(chǎn)品均價(jià)大大提高,，同時(shí)擁有了比較豐富的戰(zhàn)略產(chǎn)品儲(chǔ)備,。而在格蘭仕的種子業(yè)務(wù)冰洗產(chǎn)品上，更是直接將目標(biāo)鎖定在中高端,。作為企業(yè)升級(jí)的管理保障,，格蘭仕把“建體系”的組織力建設(shè)置于核心位置，完善基于“戰(zhàn)略委員會(huì)”的企業(yè)重大事項(xiàng)集體決策體系,，強(qiáng)化管理梯隊(duì)的培養(yǎng),，其ERP系統(tǒng)也已進(jìn)入并軌階段�,？梢钥吹�,，這個(gè)“中國(guó)制造”的代表性企業(yè)正在探索中努力走向成熟,。 也許沒(méi)有哪一個(gè)國(guó)家的企業(yè)像中國(guó)企業(yè)這樣，在一路成長(zhǎng)的過(guò)程中伴隨著不絕于耳的爭(zhēng)論,。有人說(shuō),，中國(guó)企業(yè)走在一條沒(méi)有前人的路上。正因?yàn)槿绱�,，我們的眼光中需要更多的客觀和理性,。 (文章編號(hào)：1080302，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至66556619） (編輯：閆慶軍[email 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