“中國制造”的未來10年

2008-2-29 08:00| 查看: 107196| 評論: 0|原作者: 曾鳴

摘要: 以低成本的方式進行技術(shù)創(chuàng)新,，以技術(shù)創(chuàng)新的方式降低成本——這種“低成本創(chuàng)新”打破了傳統(tǒng)的智慧，成為改寫全球競爭規(guī)則的有力武器——這也正是“中國制造”未來10年的發(fā)展路徑。

1998年,，我申請做關(guān)于中國企業(yè)發(fā)展路徑和經(jīng)濟發(fā)展方向的研究,�,？上驳氖�,，10年間，中國的企業(yè),、中國的經(jīng)濟都取得了大的進步,。但最近兩年,，大家對中國經(jīng)濟未來的發(fā)展、中國企業(yè)的未來有很多的疑惑,。而我10年的研究,，對過去中國成為世界制造中心的原因、動力,，從全球經(jīng)濟和企業(yè)兩個層面做了比較清晰的剖析�,；诂F(xiàn)實的研究,，我對中國制造未來10年的發(fā)展方向和路徑充滿了信心。
中國企業(yè)崛起的根源
中國成為全球制造中心,，從宏觀的角度來講,，原因其實非常簡單，世界越來越平,，中國越來越開放,，兩者一結(jié)合，中國就成了世界的制造中心,。當(dāng)然,，中國在勞動力方面的巨大的優(yōu)勢對中國成為世界的制造中心有著巨大的推動作用。
但有一點被許多人忽視：早于中國起步的日本,、韓國,，在它們高速發(fā)展的階段并沒有成為“世界工廠”，而中國獲得了這樣的稱呼,，這是因為中國不僅在眾所周知的服裝,、箱包、制鞋和玩具等勞動密集型產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有全球競爭力,，而且在家電,、汽車零部件、機械,、電子,、造船、信息技術(shù)等眾多制造業(yè)領(lǐng)域內(nèi)也具有低成本優(yōu)勢,。中國企業(yè)不僅在跨國公司主動撤出的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上證明了自身的能力,，也進入了跨國公司并未放棄的一些領(lǐng)域，比如正在進入的醫(yī)療設(shè)備和精細(xì)化工行業(yè)和即將進入汽車行業(yè)的核心,，而在生物技術(shù),、飛機制造和裝備等復(fù)雜的行業(yè)里，也開始出現(xiàn)了中國企業(yè)的身影,。
中國企業(yè)之所以比當(dāng)年日本,、韓國的企業(yè)做得更好,，部分原因是中國企業(yè)遇到了更好的機遇。20世紀(jì)的最后20年,，信息革命使世界變得扁平,，技術(shù)、資金和人才跨越了過去的壁壘,，開始真正意義上的全球流動,，產(chǎn)業(yè)在全球進行水平分工；各個行業(yè)的技術(shù)都趨于平臺化,、模塊化,，極大地降低了技術(shù)壁壘，產(chǎn)業(yè)價值鏈被分拆成“即插即用”的許多模塊,。而正是在這個時候,，中國開始改革開放，生產(chǎn)力得到了極大解放,。中國企業(yè)從最簡單,、最小、附加值最低的模塊切入,，不斷累積經(jīng)驗,、能力和資源，再通過一個個模塊往上延伸,，逐步突破競爭的壁壘,。
跨國公司在過去20年里，反復(fù)強調(diào)聚焦和外包,，它們把產(chǎn)業(yè)鏈中越來越多的環(huán)節(jié)讓了出來,，中國企業(yè)正好把很多這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)接下來。比如,，中國企業(yè)在手機行業(yè)有所突破的原因之一就是原來整合在諾基亞,、摩托羅拉等大企業(yè)中的設(shè)計環(huán)節(jié)被剝離出來，產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中突然出現(xiàn)許多獨立的設(shè)計公司,，它們可以幫助中國企業(yè)克服技術(shù)壁壘,、進入全球市場。因此,，中國企業(yè)進入世界競爭的壁壘大大降低,。而當(dāng)年日本企業(yè)的崛起靠的是把汽車和電子兩個行業(yè)部分吃下來；韓國則是拿全國的力量集中去拼幾個產(chǎn)業(yè),，才形成了一些突破,。但是中國完全適應(yīng)了全球化的浪潮，由于模塊化和水平分工,，中國企業(yè)可以相對比較輕松地從組裝和制造環(huán)節(jié)切入,。
中端爭奪
手工業(yè)化時代最大的特點是定制,，工業(yè)化時代最大的特點是標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模的流水線,，而我們現(xiàn)在所處的后工業(yè)化時代,，最大的特點則是“大規(guī)模定制”。中國企業(yè)靠大規(guī)模制造進入了全球經(jīng)濟,，但隨著全球化的深入,、全球經(jīng)濟模塊化的發(fā)展，許多新的空間產(chǎn)生,，憑借低成本優(yōu)勢拿下低端產(chǎn)品市場的中國玩家,，雖然高端市場仍然夠不著，但可以通過大規(guī)模定制的方式占領(lǐng)很多中端市場——這是我們在未來10年最大的機遇,。
事實上，跑在最前面的中國玩家們已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了簡單的低成本制造,，它們能夠以低廉的價格提供高質(zhì)量,、多元化和專業(yè)的產(chǎn)品——過去，這些產(chǎn)品大多高成本,、高價格——為領(lǐng)先的跨國公司帶來長期穩(wěn)定的超額利潤,。然而，現(xiàn)在提供給全球消費者的經(jīng)濟價值方程式已經(jīng)被中國競爭者以低成本創(chuàng)新的方式改寫,。被中國制造寵壞了的全球消費者把性價比的重要性提到了前所未有的高度,。
在價格戰(zhàn)中成長起來的中國企業(yè)生存能力是最強的，它們可以把底層市場做得無比扎實,，把性價比做到最優(yōu),，然后向產(chǎn)業(yè)鏈中附加值更高的環(huán)節(jié)突破，通過一個一個細(xì)分市場進入中端,。面對中國企業(yè)的進攻,，有些跨國公司選擇向高端退守，但越是高端的市場規(guī)模越小,，這些跨國公司勢必會陷入困境：除非創(chuàng)新的速度超過中國企業(yè)學(xué)習(xí)的速度,，否則在高端市場只能坐以待斃，因為中國企業(yè)在中低端市場把規(guī)模做大后,，就更有實力慢慢占領(lǐng)更高的細(xì)分市場了,。中國企業(yè)不斷從低端往高端走，跨國公司不斷從高端向下面滲透,，它們將在中端市場短兵相接,，決定成敗的因素將是性價比。
低成本創(chuàng)新,，改寫競爭
全中國的企業(yè)都在拼成本,。如果說,，中國企業(yè)最初的成本優(yōu)勢來自于天然的成本優(yōu)勢——廉價勞動力和規(guī)模效應(yīng)，以及市場不完善時人為壓低和扭曲的資源低價,，那么目前許多中國企業(yè)已經(jīng)開始確立創(chuàng)新帶來的成本優(yōu)勢,。它們以低成本的方式進行技術(shù)創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新的方式降低成本——這種“低成本創(chuàng)新”將成為未來全球競爭的核心,。
整合創(chuàng)新
在一個充分競爭,、幾乎沒有任何空隙的市場里，海爾創(chuàng)造了令人吃驚的業(yè)績,，這個業(yè)績的支撐點就是整合創(chuàng)新——每一樣技術(shù)都是現(xiàn)成的東西,，每一樣?xùn)|西都不是海爾獨創(chuàng)的，但把它們聯(lián)合在一起的方法是海爾獨創(chuàng)的,。從一個并不高的起點出發(fā),，海爾通過集成過去的創(chuàng)新能力，整合全球的設(shè)計和研發(fā),，最終形成顛覆性創(chuàng)新的實力,。例如，小小神童洗衣機的成功,，甚至引領(lǐng)了歐美同類企業(yè)的研發(fā)方向,。
中國企業(yè)未來一個很好的發(fā)展機會，在于運用整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略橫掃歐洲,、日本細(xì)分市場里的隱形冠軍,。這些隱形冠軍是在過去近百年的工業(yè)發(fā)展中逐步形成的。它們聚集的行業(yè)往往具有普遍特點：中等技術(shù)難度,，技術(shù)相對密集,，應(yīng)用型研發(fā)，中等勞動力（主要是熟練技工）密集,，中等資金要求,。中國企業(yè)可以利用中國市場物美價廉的研發(fā)能力，迅速改進技術(shù),，同時利用中國的人力成本和大規(guī)模制造的優(yōu)勢,，把產(chǎn)品價格大幅度降低。而產(chǎn)品價格低往往會吸引新的用戶,，使得市場規(guī)模迅速壯大,，由此進一步發(fā)揮大規(guī)模制造的優(yōu)勢，讓一個個隱形冠軍不得不退出市場競爭,。
然而這只是第一步,。中國企業(yè)在中低端做到足夠大的規(guī)模之后，可以在相對標(biāo)準(zhǔn)化的平臺上，用模塊化的方式做大規(guī)模定制,，把這些原本隔離的細(xì)分市場逐步打通,，最后一網(wǎng)打盡。由于大規(guī)模定制可以共享研發(fā)平臺,、技術(shù)平臺,、制造平臺和營銷，其成本優(yōu)勢是原來的隱形冠軍無法想象的,。這將在根本上改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)競爭的基礎(chǔ),。
同時，中國企業(yè)與并購很好地結(jié)合起來,。很多歐洲的隱形冠軍都是第二代,、第三代的家族企業(yè)，繼續(xù)發(fā)展的動力不是很強,，是很好的并購對象,。2004年，中國企業(yè)僅在德國的收購就有300多起,。實際上,，作為資源依然相對匱乏的新興跨國公司，中國企業(yè)必須立足全球整合資源,，拿全球的資金、技術(shù)和人才充分為我所用,，而不是僅僅局限于中國,。
另一方面，跨公司的全球化戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)向了全新的思路,。過去它們的思路是“全球化思維,，本地化運作”，現(xiàn)在的新思路是“本地化思維,，全球化運作”,。看起來只是把兩個詞換了位置,，但是含義完全不一樣,。具體一點說，跨國公司原來的思路是把成熟的產(chǎn)品拿到中國來,，做一些適于本地的簡單調(diào)整,；但是它們現(xiàn)在的思路則是用全球的資源，針對中國客戶的需求進行研發(fā),。這是跨國企業(yè)很大的轉(zhuǎn)變,，趕超中的中國企業(yè)，在思路上必須直接進入這一新的階段。
流程創(chuàng)新
流程創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心在于如何創(chuàng)造性地利用成熟技術(shù),，在生產(chǎn)流程方面進行創(chuàng)新,。比亞迪是一個流程創(chuàng)新的經(jīng)典案例，它在資本不足的劣勢下,，利用流程改造,，把手機電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動密集型產(chǎn)業(yè)，最大限度地將技術(shù)與中國的比較優(yōu)勢——勞動力結(jié)合,，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢,，迅速贏得市場份額。
流程創(chuàng)新為比亞迪帶來的第二個優(yōu)勢是,，它可以快速,、低成本地做到產(chǎn)品的多樣化。比亞迪的半自動生產(chǎn)線非常靈活,，推出新產(chǎn)品時,，只需調(diào)整原有生產(chǎn)線的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對員工進行相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)即可,。而競爭對手日系廠商的全自動化生產(chǎn)線,，每一條線通常只能生產(chǎn)一種產(chǎn)品，如果要推出新品,，往往必須改建生產(chǎn)線,，費時費力費錢。手機行業(yè)激烈的競爭要求電池廠家必須做到快速反應(yīng),、型號多樣,、成本低廉。比亞迪半自動,、半人工的生產(chǎn)流程在個性化生產(chǎn)上有巨大的優(yōu)勢,，既能滿足客戶個性化的要求，又能做到大規(guī)模生產(chǎn)的低成本,，做到大規(guī)模定制,。因此，比亞迪這個“先天不足”的新來者,，在與跨國巨頭進行的性價比之戰(zhàn)中快速崛起,，不到10年就成了全球手機電池業(yè)的老大。
對于那些生產(chǎn)線可以做到半自動化的制造類企業(yè)來說,，這種創(chuàng)新方式能夠帶來很大的競爭優(yōu)勢,。我們在越來越多的行業(yè)都看到了這種趨勢，比如注入晶顯示屏的封裝,、風(fēng)能設(shè)備的組裝等,。全自動生產(chǎn)線的總體效率難以與半自動化比拼——半自動化也是把一條生產(chǎn)線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成,。這種戰(zhàn)略是中國裝備工業(yè)整體較弱的情況下的現(xiàn)實選擇,，但是，它反過來又能促進裝備工業(yè)的升級,。因為被分解后的生產(chǎn)線技術(shù)難度往往會低很多,，可以較快實現(xiàn)本地化生產(chǎn)；當(dāng)本地的設(shè)備制造廠家能力得到提升后,，又能配合客戶的需求,，不斷升級換代，最后提供性價比大大優(yōu)于原來生產(chǎn)線的配套設(shè)備,。這種螺旋上升的良性循環(huán)是中國制造業(yè)整體能力不斷提升的典型發(fā)展路徑,。
從長遠(yuǎn)來看，這樣的創(chuàng)新會越來越難,，因為中國的人工成本不斷提升,，人們對環(huán)保、資源的關(guān)注會給這種模式帶來沖擊,。不過在未來的十幾年內(nèi),，甚至更長時間內(nèi)，流程創(chuàng)新都是中國企業(yè)的競爭利器,。
顛覆性創(chuàng)新
在IT,、通信等高端技術(shù)領(lǐng)域，不少中國企業(yè)選擇了顛覆性創(chuàng)新的路徑,。曙光集團（生產(chǎn)高端服務(wù)器的計算機企業(yè)）的董事長指出：“創(chuàng)新的核心不能沿著行業(yè)領(lǐng)袖的腳步亦步亦趨,。如果我們追隨跨國公司的戰(zhàn)略，我們永遠(yuǎn)不會趕上它們,。在同一個方向上,，我們無法超越它們,。當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大的技術(shù)變革的時候,，我們選擇在另外的方向上突破，可能更容易取得成功,。”
華為是中國企業(yè)進行顛覆性創(chuàng)新的典范之一,。為保證技術(shù)的不斷突破，從成立之初,，華為規(guī)定把銷售收入的10%用于研發(fā),。《華為基本本法》第26條明確規(guī)定：“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費,，有必要且可能時還將加大撥付的比例,。”近10年來，華為對3G的研發(fā)投入已經(jīng)超過50億元。每年持續(xù)不斷的投入,，最終有了華為在核心技術(shù)上的突破,。世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）在2006年4月發(fā)布的年度報告顯示，華為提交的PCT（專利合作條約）國際專利申請249件,，占到中國PCT國際專利申請量的10%,，超過了思科的212件。從2006年初至今,，華為已經(jīng)中標(biāo)的12個3G在全球的發(fā)展重心正明顯地從中東,、亞太等地區(qū)逐步向歐洲等移動通信發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移，其無線產(chǎn)品已經(jīng)進入德國,、法國,、英國、美國等14個發(fā)達(dá)國家,。
總結(jié)10年研究,，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在自主創(chuàng)新上突破、鍛造核心能力的思路有三：第一,，整合創(chuàng)新,，創(chuàng)造性地滿足客戶需求沖破跨國公司的壟斷（例如海爾）；第二,，流程創(chuàng)新和創(chuàng)造性地利用成熟的技術(shù),，先去滿足低端市場的需求，再反過來推動技術(shù)不斷地升級換代,，最終甚至形成對原來所謂高端的替代（例如比亞迪）,；第三，一開始就賭最前沿的技術(shù),，抓住技術(shù)發(fā)展斷裂性的機會,，一步到位（例如華為）。
低成本創(chuàng)新聽起來似乎矛盾,，在商業(yè)世界里,，大部分人都習(xí)慣將提供功能更多、復(fù)雜程度更高的產(chǎn)品與創(chuàng)新聯(lián)系起來,。但實事上,，低成本創(chuàng)新打破了傳統(tǒng)的智慧，這也正是它有可能改寫全球競爭環(huán)境現(xiàn)有規(guī)則的原因,。
中國企業(yè)不斷從低端往高端走,，跨國公司不斷從高端向下面滲透，它們將在中端市場短兵相接,，決定成敗的因素將是性價比,。
以低成本的方式進行技術(shù)創(chuàng)新,，以技術(shù)創(chuàng)新的方式降低成本——這種“低成本創(chuàng)新”將成為未來全球競爭的核心。
低成本創(chuàng)新打破了傳統(tǒng)的智慧,，這也正是它有可能改寫全球競爭環(huán)境現(xiàn)有規(guī)則的原因,。
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(編輯：閆慶軍[email protected])

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